上海老城隍廟餐飲（集團(tuán)）有限公司 金佳慧

標(biāo)桿管理在餐飲企業(yè)原材料采購(gòu)中的運(yùn)用

上海老城隍廟餐飲（集團(tuán)）有限公司 金佳慧

一、標(biāo)桿管理概述

（一）標(biāo)桿管理的內(nèi)涵及其實(shí)施意義 標(biāo)桿管理是一種追尋、學(xué)習(xí)、趕超“榜樣”的管理活動(dòng)，它強(qiáng)調(diào)以領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)與做法作為標(biāo)桿和基準(zhǔn)，通過資料收集、分析比較、跟蹤學(xué)習(xí)等一系列規(guī)范的程序，實(shí)施最佳做法，改進(jìn)績(jī)效與流程，追求持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。標(biāo)桿管理可以使企業(yè)博采他人之長(zhǎng)，采用各種已經(jīng)被最優(yōu)秀企業(yè)實(shí)踐所證明的、正確的行動(dòng)、計(jì)劃和方案，避免不必要的各種失敗和錯(cuò)誤經(jīng)歷，使企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)可為企業(yè)設(shè)定目標(biāo)，并確認(rèn)企業(yè)如何才能達(dá)到所設(shè)定的目標(biāo)。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)可以使企業(yè)放開視野，在全球全行業(yè)甚至跨行業(yè)的范圍內(nèi)尋找最佳，以最佳來設(shè)定自己既具挑戰(zhàn)性又具現(xiàn)實(shí)可行性的奮斗目標(biāo)。上海老城隍廟餐飲（集團(tuán)）有限公司從2005年、2006年、2007年連續(xù)3年每年以1000萬元的凈利遞增，2008年起遞增速度減緩，管理層深刻反思，在同業(yè)中尋求成功企業(yè)的優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)，試圖通過標(biāo)桿管理來找到控制成本、提高盈利的有效途徑。

（二）原材料采購(gòu)成本控制的重要性及現(xiàn)狀 上海老城隍廟餐飲集團(tuán)擁有下屬子公司19個(gè)，大小自營(yíng)門店58家，擁有各類品牌20多個(gè)。近幾年隨市場(chǎng)占有率的提高，營(yíng)業(yè)收入從原先的4億元增加至6億元，原材料年采購(gòu)額近2.6億元。因此原材料采購(gòu)成本的管理是餐飲企業(yè)成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化起到重要作用。2003年集團(tuán)公司成立采購(gòu)部，主要負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)采購(gòu)工作的指導(dǎo)監(jiān)督，探索改變傳統(tǒng)的單店采購(gòu)方式，逐步實(shí)施集團(tuán)集中采購(gòu)。通過幾年運(yùn)作已經(jīng)對(duì)豬肉、糧油、干貨、調(diào)味品、酒、飲料六大類品種實(shí)施集中采購(gòu)。事實(shí)證明集中采購(gòu)對(duì)于企業(yè)來說是一種能夠起到降低采購(gòu)成本、提高采購(gòu)效率、保證采購(gòu)質(zhì)量、規(guī)范采購(gòu)行為、加強(qiáng)采購(gòu)監(jiān)督等起到了重要的作用。但是由于餐飲企業(yè)原材料品種繁雜，保質(zhì)期短，價(jià)格變化大，供應(yīng)商差異大，加上管理方法的陳舊，統(tǒng)計(jì)方式落后，各企業(yè)之間信息無法交流，資源不能共享，幾年?duì)I運(yùn)下來嘗試很多途徑，但集中采購(gòu)總額僅占總采購(gòu)量45%，大部分的原材料采購(gòu)還是游離在外，由各單位自行解決。如何有效突破這45%的瓶頸，將采購(gòu)成本控制到最佳狀態(tài)，通過尋求行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)找到適合集團(tuán)公司原材料采購(gòu)集中控管的有效方法。

二、標(biāo)桿管理在餐飲企業(yè)原材料采購(gòu)中的運(yùn)用

（一）確定標(biāo)桿對(duì)象 經(jīng)過對(duì)同行業(yè)知名企業(yè)、合作伙伴的考察、交流、探討，比較分析后，日本創(chuàng)造餐飲株式會(huì)社被鎖定為標(biāo)桿對(duì)象。選擇日本創(chuàng)造餐飲株式會(huì)社作為學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，主要是因?yàn)槠髽I(yè)在沒有建立中心廚房配送的前提下對(duì)公司下屬近400家門店（且分布在各個(gè)省市）的原材料采購(gòu)實(shí)行100%集中采購(gòu)管理，這種管理的方式在國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)幾乎沒有。正由于它實(shí)施原材料100%的集中管理，使得成本控制在日本同行中始終保持領(lǐng)先地位。

日本創(chuàng)造餐飲株式會(huì)社是一家在日本創(chuàng)業(yè)板上市公司，1999年成立，年?duì)I業(yè)收入約400億日元，利潤(rùn)總額23億日元，擁有各類品牌30多個(gè)，門店389家，年原材料采購(gòu)總額約110億日元，總部和各門店通過實(shí)施ERP管理系統(tǒng)，由總部100%集中訂貨、各門店分開收貨、總部集中付款。充分利用“大市場(chǎng)”的資源吸引更多的供應(yīng)商參與采購(gòu)原材料的競(jìng)價(jià)、競(jìng)標(biāo)，通過詢價(jià)、比價(jià)、談判取得價(jià)格上的優(yōu)惠，降低采購(gòu)成本。正是有了管理上的保障，日本創(chuàng)造餐飲株式會(huì)社每年以拓展40-50家門店速度快速發(fā)展，2009年某一個(gè)月當(dāng)月開張門店達(dá)16家，這一切和創(chuàng)造餐飲的優(yōu)秀的管理方式分不開。

（二）分析差異存在的原因，制定實(shí)施目標(biāo) 2008年集團(tuán)公司成立原材料集中采購(gòu)標(biāo)桿管理小組，首先對(duì)2家公司營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)成本、銷售毛利率進(jìn)行對(duì)比分析，如表1所示：

表1

由表1可知，平均每家門店的年?duì)I業(yè)收入集團(tuán)公司超過創(chuàng)造餐飲16.70萬元，但銷售毛利率集團(tuán)公司比創(chuàng)造低12.60%。進(jìn)一步分析銷售毛利率差異形成的原因：

創(chuàng)造餐飲：50%的產(chǎn)品定價(jià)毛利率為80%、30%的產(chǎn)品定價(jià)毛利率為70%、20%的產(chǎn)品定價(jià)毛利率為65%。

集團(tuán)公司：20%的產(chǎn)品定價(jià)毛利率為72%、50%的產(chǎn)品定價(jià)毛利率為60%、30%的產(chǎn)品定價(jià)毛利率為52%。

在產(chǎn)品定價(jià)毛利率上集團(tuán)公司50%的產(chǎn)品毛利率為60%，而創(chuàng)造餐飲50%的產(chǎn)品定價(jià)毛利率為80%，集團(tuán)公司定價(jià)毛利率是否存在上升的空間？將集團(tuán)產(chǎn)品、門店的售價(jià)和國(guó)內(nèi)同業(yè)態(tài)的其他企業(yè)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司的定價(jià)整體屬于同行業(yè)中偏上，價(jià)格的提升空間只能隨市場(chǎng)的變化而隨之變化，一味從售價(jià)上提升毛利率的做法并不可取，那么只能考慮原材料的采購(gòu)成本是否存在下降的空間，如表2所示：

表2

項(xiàng)目供應(yīng)商招標(biāo)簽約約貨驗(yàn)收付款創(chuàng)造餐飲100%總部采購(gòu)部負(fù)責(zé)總部合約部負(fù)責(zé)門店在內(nèi)部ERP上約貨，總部匯總向供應(yīng)商發(fā)出送貨指令門店驗(yàn)收后在ERP上確認(rèn)收貨信息總部財(cái)務(wù)部按約定統(tǒng)一支付貨款集團(tuán)公司45%由集團(tuán)采購(gòu)部負(fù)責(zé)，55%各門店自行決定45%由集團(tuán)采購(gòu)部負(fù)責(zé)，55%各門店自行決定門店直接向供應(yīng)商發(fā)出送貨指令門店驗(yàn)收單據(jù)入賬門店財(cái)務(wù)部按約定付款

從表2中可以看出，集團(tuán)和創(chuàng)造餐飲在采購(gòu)環(huán)節(jié)中的最大區(qū)別：創(chuàng)造餐飲門店約貨是在公司內(nèi)部ERP上發(fā)出約貨的訂單，有創(chuàng)造總部采購(gòu)部每天匯總389家門店的約貨總量，分別向供應(yīng)商發(fā)出送貨的通知。集團(tuán)僅45%的原材料由集團(tuán)采購(gòu)部實(shí)施集中采購(gòu)，指定供應(yīng)商，統(tǒng)一簽約與價(jià)格，各單位自行約貨。如果集團(tuán)公司能以創(chuàng)造為榜樣，充分發(fā)揮集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，將另55%的份額納入集中控管的范圍，原材料的采購(gòu)成本是否可以下降？經(jīng)測(cè)算如果能做到80%至90%的集中采購(gòu)，毛利率可上升1%至2%。

（三）分步實(shí)施，達(dá)到預(yù)定目標(biāo) 具體包括：

第一階段：集團(tuán)本部以標(biāo)桿對(duì)象為榜樣，修訂本部相關(guān)部門的職責(zé)，設(shè)計(jì)一套較為完整的招投標(biāo)采購(gòu)流程，制定完善的原材料集中控管的系列制度。一是對(duì)原先的招標(biāo)流程進(jìn)行修改，將原先由采購(gòu)部獨(dú)立確定招標(biāo)結(jié)果，改為由采購(gòu)部負(fù)責(zé)在公開媒體、網(wǎng)站發(fā)布供應(yīng)商招標(biāo)信息；集團(tuán)成立由總經(jīng)理室及各方代表組成的招投票管理委員會(huì)對(duì)入選供應(yīng)商以不記名投票的方式確定中標(biāo)單位；法務(wù)部負(fù)責(zé)全程合同簽訂。二是制定集團(tuán)采購(gòu)平臺(tái)操作手冊(cè)，對(duì)例外采購(gòu)事項(xiàng)規(guī)定申報(bào)制度、審核制度；明確供應(yīng)商入選的基本要求。三是明確規(guī)定財(cái)務(wù)結(jié)算流程，及財(cái)務(wù)人員在采購(gòu)平臺(tái)中的審核監(jiān)督的職責(zé)。四是組織單位基層有關(guān)人員每年對(duì)入選供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)定，對(duì)評(píng)定不合格實(shí)施淘汰。

第二階段：根據(jù)管理的難易程度對(duì)55%非控管原材料進(jìn)行分類：一是直接納入集團(tuán)采購(gòu)部集中采購(gòu)范圍：由總經(jīng)理室及各方代表組成的招投票管理委員會(huì)對(duì)入選供應(yīng)商以不記名投票的方式確定中標(biāo)單位后，由集團(tuán)與中標(biāo)單位簽訂采購(gòu)合同。二是定價(jià)指導(dǎo)類：由總經(jīng)理室及各方代表組成的招投票管理委員會(huì)對(duì)入選供應(yīng)商以不記名投票的方式確定中標(biāo)單位后，由各單位分別與供貨商簽訂采購(gòu)合同并交集團(tuán)采購(gòu)部備案，集團(tuán)采購(gòu)部定期（每周）發(fā)布商品市場(chǎng)批發(fā)價(jià)供各企業(yè)對(duì)照。三是價(jià)格監(jiān)控類：各貨單位直接與供貨商洽談并簽訂采購(gòu)合同，報(bào)合同與供應(yīng)商的資質(zhì)至集團(tuán)采購(gòu)部備案。

第三階段：建立集團(tuán)和下屬門店經(jīng)營(yíng)管理信息化平臺(tái)。借助現(xiàn)代化的信息管理手段，根據(jù)不同的原材料配置不同的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程：零星原材料：各單位獨(dú)立采購(gòu)，集團(tuán)事后可以看到執(zhí)行結(jié)果；部分特殊原材料：下屬單位向集團(tuán)報(bào)批后獨(dú)立采購(gòu)；日常性原材料：集團(tuán)集中招標(biāo)，集中采購(gòu)，分散收貨，分別結(jié)算，各自使用。最終要求達(dá)到的目標(biāo)：集中采購(gòu)占總采購(gòu)量的95%，另5%的采購(gòu)項(xiàng)目在集團(tuán)采購(gòu)部的管控范圍內(nèi)，有效控制原材料采購(gòu)成本。經(jīng)過一年多的實(shí)踐，集團(tuán)原材料控管率達(dá)到75%，節(jié)約采購(gòu)成本850萬元，提高毛利率1.8%，取得初步成效。

（四）持續(xù)推進(jìn)，不斷創(chuàng)新 由于集團(tuán)公司和創(chuàng)造餐飲在整體的管理模式上的不同，因此在對(duì)標(biāo)的過程中，我們?cè)趯W(xué)習(xí)創(chuàng)造餐飲先進(jìn)的管理理念的同時(shí)，結(jié)合自己企業(yè)的特點(diǎn)，不斷改進(jìn)設(shè)定的目標(biāo)，將原材料采購(gòu)集中控管的范圍做得更大，意義更深遠(yuǎn)，使得企業(yè)效益最大化。集團(tuán)公司下屬有3家品牌連鎖企業(yè)：小吃世界、喬家柵小吃、南翔饅頭店，1家食品加工生產(chǎn)企業(yè)：?jiǎn)碳覗攀称窂S。小吃世界有自己的配送中心，另2家企業(yè)雖然門店經(jīng)營(yíng)相同的產(chǎn)品，但沒有配送中心。食品廠是個(gè)老字號(hào)的企業(yè)，生產(chǎn)能力充沛，擁有自己的物流系統(tǒng)，但是近幾年由于產(chǎn)品市場(chǎng)的需求有限，部分場(chǎng)設(shè)備閑置。試想將食品廠部分閑置場(chǎng)地改建成集團(tuán)中央廚房，利用食品廠富余勞動(dòng)力為3家連鎖企業(yè)進(jìn)行原材料、半成品配送。同時(shí)作為集團(tuán)的物流配送中心對(duì)集團(tuán)企業(yè)用量大的原材料如：米、面粉、油、調(diào)味品實(shí)行一次采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)配送，這樣整個(gè)集團(tuán)的原材料采購(gòu)成本還有下降的空間。

2010年3月集團(tuán)中央廚房投入試運(yùn)行，首先為集團(tuán)2家世博參展單位進(jìn)行原材料全配送。中央廚房所有原材料的采購(gòu)納入集團(tuán)采購(gòu)部集中控管的范圍。中央廚房和2家世博參展單位試行經(jīng)營(yíng)管理信息化平臺(tái)。門店通過網(wǎng)上預(yù)約平臺(tái)約貨，中央廚房匯總后向供應(yīng)商發(fā)出送貨指令、安排生產(chǎn)加工、物流配送、門店的驗(yàn)收，雙方核對(duì)確認(rèn)。中央廚房和供應(yīng)商統(tǒng)一結(jié)算，付款。實(shí)踐證明，中央廚房的設(shè)立節(jié)約了有限的人力成本，有限的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地，原材料采購(gòu)成本得到有效的控制，充分發(fā)揮集團(tuán)資源共享，集團(tuán)2家世博參展單位毛利率在原有的基礎(chǔ)上提高10%。通過標(biāo)桿管理，集團(tuán)公司找到了原材料采購(gòu)集中控管的管理方式上存在的差距，也取得了初步的成果。相信只要持之以恒地實(shí)施標(biāo)桿管理，就一定能創(chuàng)造新的業(yè)績(jī)。

［1］楊文培、姚任：《標(biāo)桿管理的實(shí)施及其誤區(qū)》，《煤炭經(jīng)濟(jì)研究》2004年第10期。

（編輯 杜昌）