□ 付 強(qiáng)

近年來，中國石化第四建設(shè)公司緊緊抓住石油石化工程建設(shè)市場發(fā)展的機(jī)遇，一方面加大市場開拓力度，通過承攬工程創(chuàng)造產(chǎn)值；另一方面加強(qiáng)企業(yè)全員成本目標(biāo)管理，降本減費，推動了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，向建設(shè)國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流工程建設(shè)企業(yè)的目標(biāo)大步邁進(jìn)。

堵住效益“流失點”

“今天的會議主要討論的是現(xiàn)場剩余材料的管理辦法，凡超過0.55平方米的鐵皮、超過0.8米的直管、2千克以上的保溫棉都要回收，單獨存放，用在邊邊角角的地方?！痹摴竞祥L嶺項目副經(jīng)理郭云聚在項目部成本控制專題會上這樣說道。多年來，該公司的每一個項目部每周都要召開成本控制專題會，把大大小小的事情擺上桌面，一起討論研究。目的只有一個：堵住效益“流失點”。

該公司紀(jì)檢監(jiān)察部開展了貫穿全年的效能監(jiān)察工作，部門工作人員全年效能監(jiān)察共立項19項，提出建議194條，建立和修訂各項規(guī)章制度70項，先后6次與8個二級單位和24個項目部進(jìn)行了分包合同對接，清理出多年的達(dá)到關(guān)閉條件的分包合同1080份，合同金額12.87億元。查找了3個方面13類合同管理中存在的不足，提出了5個方面的9條整改措施，累計節(jié)約采購資金、清收壞賬款項、減少各類費用達(dá)3136.88萬元。

在眾目睽睽之下雙方簽字，宣讀協(xié)議，內(nèi)容人人皆知，這樣的事情在公司已成慣例。在每年初的職工代表大會上，公司都與項目部、專業(yè)公司、機(jī)關(guān)處室簽訂降本減費責(zé)任書，把履行情況與各單位的年度、季度考核、評先創(chuàng)優(yōu)、中層領(lǐng)導(dǎo)干部任用聯(lián)系起來，實現(xiàn)重視、行動、考核三結(jié)合。

精細(xì)管理要以規(guī)范化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)。該公司以內(nèi)控管理為核心，完善資金管理制度、工程分包管理體系，深化全面預(yù)算管理，加強(qiáng)經(jīng)營風(fēng)險分析，推行項目經(jīng)營策劃工作，推進(jìn)實施以建造合同會計準(zhǔn)則為重點的新會計準(zhǔn)則。

抓住管理“薄弱點”

第四建設(shè)公司認(rèn)真找出管理上的“薄弱點”，對癥下藥。加大市場承攬力度，在保持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，使公司效益來源逐漸由施工管理型向管理施工型業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)效益的升級。沙特哈維亞項目是該公司在海外以施工總承包方式承擔(dān)的第一個大型建設(shè)項目，標(biāo)志著公司在開拓海外市場、進(jìn)一步拓展生存發(fā)展空間方面取得了重大突破。日前，該公司又相繼承攬了阿聯(lián)酋長輸管線和沙特卡揚LDPE工程，使海外業(yè)務(wù)得以穩(wěn)固和延續(xù)。

記者在公司工程管理處的大表上看到：以代業(yè)主管理為主要業(yè)務(wù)形式的高端業(yè)務(wù)，從無到有，從小到大，歷經(jīng)天津乙烯到新疆塔河項目的錘煉后，逐步成熟完善。隨著天津泰達(dá)南港80萬立方米油庫、北海煉油、石家莊煉油、燕山石化、武漢煉油、中國石化（香港）油庫、天津石油、遼寧石油等代業(yè)主管理項目的承攬與實施，該公司的高端業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出系統(tǒng)內(nèi)外齊頭并進(jìn)的良好態(tài)勢。2010年，高端業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)率約占公司整體業(yè)務(wù)的25%。

運用工程管理軟件提高效率，降低成本，為現(xiàn)場管理插上了隱形的翅膀。在天津陸港項目的聯(lián)合物資采購管理過程中，該公司制定了《物資采購管理規(guī)定》、《供應(yīng)人員授權(quán)書》、《材料信息錄入流程》等一系列管理細(xì)則，保證了供應(yīng)部借助速達(dá)軟件實現(xiàn)材料全過程流程化管理。在軟件管理與現(xiàn)場施工進(jìn)度發(fā)生沖突的時候，供應(yīng)部頂住不合理的要求，嚴(yán)格按軟件管理流程辦事，數(shù)據(jù)不一致堅決不發(fā)料，對有誤的數(shù)據(jù)信息連夜進(jìn)行處理，不但保證了第二天材料的正常發(fā)放，也樹立了軟件管理在陸港項目供應(yīng)管理工作中的核心地位。

公司強(qiáng)力推行事前算賬的管理理念，堅決執(zhí)行成本否決制度，通過定期的、不同類型的經(jīng)濟(jì)活動分析會議，發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題和不足，及時制定防控措施。

形成利潤“增長點”

為把降本減費工作落到實處，第四建設(shè)公司成立了由領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成的工作領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)七個專項工作小組。各工作小組把“厲行節(jié)約，降本減費”工作作為日常管理的一項重要內(nèi)容，建立工作機(jī)制，檢查并統(tǒng)計月度降本減費指標(biāo)完成情況，按月向公司總經(jīng)理辦公會報告。定期下發(fā)“厲行節(jié)約，降本減費”工作簡報，把降本減費指標(biāo)完成情況作為公司月度經(jīng)濟(jì)活動分析的主要內(nèi)容進(jìn)行通報。

該公司沈陽部承擔(dān)著藍(lán)星集團(tuán)沈陽石蠟廠的建設(shè)任務(wù)，項目部從成本管理工作入手，完善各項細(xì)則，做實基礎(chǔ)工作，嚴(yán)格依公司內(nèi)部控制制度來辦理結(jié)算，分擔(dān)風(fēng)險，堵塞漏洞，做到了材料人員、施工人員、預(yù)結(jié)算人員三方統(tǒng)一，簽證單一張都不少，保證了工程結(jié)算有據(jù)可依。

天津乙烯項目是公司的眾多利潤“增長點”之一。在天津100萬噸/年乙烯及配套項目工程建設(shè)中，公司天津乙烯項目部根據(jù)施工計劃編制了施工方案，提出了成本管理的目標(biāo)及實施辦法，從組織措施、合同措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施等方面確定了目標(biāo)成本及保證措施。作業(yè)層落實指標(biāo)體系、價格體系、核算體系和考核體系，利用WBS編碼結(jié)構(gòu)，按照裝置區(qū)域?qū)⒐こ塘?、人工費、材料費進(jìn)行分解、統(tǒng)計匯總、糾偏、評價和考核。項目部依托家門口干工程的優(yōu)勢，利用現(xiàn)有廠房和設(shè)備，實行預(yù)制工廠化。