很多老闆都經(jīng)常說「要改變」，可是，「知易行難」，「要改變」又何其容易？可是，不改變又不行。說的越多到最後只能是一張碎碎唸的嘴巴，反而惹人反感，就好像我寫的文章，寫那麼多，自己有做到嗎？我告訴大家，我還在努力做，我寫出來就是要給自己壓力，讓大家來鞭策我：「吳老師，你寫那麼多，自己有做到嗎？」這也是一種改變自己的方法！

哈佛管理學(xué)院教授柯特是變革管理領(lǐng)域的泰斗，很多人問他：「變革要成功，最關(guān)鍵的是什麼？」他的答案是「急迫感」，也就是「足夠的確認(rèn)」非這樣做不可，反正就是要做，不做就斷頭；因此，很多老闆都要反省，你是否有「不做就斷頭急迫感」？簡單說，老闆以下的人是不是在想：「不做又不會怎樣」。

柯特教授提供以下四個「營造急迫感」的策略給老闆們參考：

一. 引進(jìn)外部人才與案例

「故步自封或是井底之蛙」指的就是不跟外面的世界接觸的人，這些人只沉浸在自己的成就中，卻不敢去跟別人比較「自己排老幾」，久而久之甚至自以為是的「劃地為王」自我安慰，始終認(rèn)為自己的世界不準(zhǔn)別人進(jìn)來一起玩，也不準(zhǔn)別人比自己更好，如果一家公司擁有幾位這種「老臣」，這家公司就差不多「玩到頂了」，因?yàn)椤父玫娜瞬拧故菚弧笓肀灾氐睦铣肌古懦舛舨蛔〉?，也就是常說的「劣幣驅(qū)逐良幣」現(xiàn)象。

奇怪的是，所有老闆都不允許這種「文化」，但又束手無策「任其發(fā)展」。為何？因?yàn)槔祥浺惨缺Ｗo(hù)「現(xiàn)成的、有形的」，至於「未來的、無形的」就不是最重要「急迫感」的了。

二. 天天展現(xiàn)急迫感

員工會從老闆的言行去體會出「急或不急」，所以老闆要好好的端詳自己的一言一行，例如肢體，表情、談話內(nèi)容、語調(diào)、行程安排、文字、花錢態(tài)度等，所謂急迫感不是「焦慮、緊張、忙碌、慌張」，更不是「恐嚇員工」，而是「再三確認(rèn)達(dá)成目標(biāo)的必要性」。

表現(xiàn)急迫感必須是「動之以情」，充分的傳達(dá)「使命感」給大家完全理解，並且能夠由衷的遵從這個「急迫感」，就好像是員工自己的事一樣。尤其切忌「自滿」，若是大家覺得「這樣就可以」，那麼不會去想到「非改革不行」的必要性？

三. 在危機(jī)中尋找新的機(jī)會

危言聳聽是一種警報(bào)系統(tǒng)，但是講得太超過會使人反感，甚至放棄，所以塑造危機(jī)感的分寸拿捏很困難，如果講的太重也不行，什麼都不說更不行，最好是小心謹(jǐn)慎運(yùn)用，就像把青蛙丟進(jìn)滾燙的開水中，可以一下子把青蛙燙死！而不是溫水煮青蛙效果。

四. 移開阻礙改革的的石頭

對企業(yè)內(nèi)抗拒改革的老臣，有兩種傳統(tǒng)作法，一是說服他們；二是孤立他們或是忽視他們，其實(shí)都不對；柯特教授提供三種方法，一是轉(zhuǎn)移他們的注意力，讓他們沒有時間跟精力去阻礙改革；二是直接除除掉他們，讓他們提早退休，不再屬於未來的新團(tuán)隊(duì)，方法是重新任命領(lǐng)導(dǎo)人，讓老臣知道「老闆換人了」；三是運(yùn)用群體決定來給抗拒改革者「壓力」，例如投票或公告，讓那些少數(shù)阻礙者「知難而退」。

對現(xiàn)在不自滿，想要改變現(xiàn)在的狀況，當(dāng)然要先改變現(xiàn)在的所有行動方式，才有機(jī)會改變現(xiàn)在的狀況，那你為何還不改變現(xiàn)在的所有行動方式？答案是「不習(xí)慣」，另一個最大的理由，是你覺得「不一定能夠改革成功，所以幹嘛要改革」，似是而非。不去做怎麼知道能不能成功？哪可以還沒做就先想失敗的？你也太沒志氣了吧？