繼退出DVD市場后，步步高再次“斷腕”，正式宣布退出生活電器業(yè)務(wù)?；赝畮啄陙砑译娖髽I(yè)的市場進退與成敗，作為公司戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，家電企業(yè)應(yīng)如何理性制定“進退戰(zhàn)略”？又怎樣選擇正確的實施路徑？
　　
　　步步高在小家電市場最終以退出而告終，此前步步高新產(chǎn)品進入策略一直較為成功，無論是DVD、教育產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品，均取得過傲人的業(yè)績，為什么會主動退出？自1994年春蘭的多元化開始，眾多家電企業(yè)開始分別進入不同的家電類別，既有美的這樣的成功者，也有春蘭、康佳、夏新這樣的失意者，那么家電企業(yè)應(yīng)該如何制定進入和退出戰(zhàn)略呢？
　　
　　如何制定進入戰(zhàn)略
　　
　　第一，家電企業(yè)要能夠識別行業(yè)發(fā)展機會。
　　小家電市場的成長空間、增長趨勢、利潤率、行業(yè)壁壘等關(guān)鍵要素都不高，是一個較為理想的大類市場。中國小家電市場在2007年至2010年銷售額分別為971.9億元、1102億元、1175億元、1500億元，年復(fù)合增長率為16%。比照發(fā)達國家每100戶家庭擁有生活小家電30～40臺，中國的擁有量只有國外的1/10，同時小家電使用壽命較短，隨著收入增加而提前進行升級換代，市場增速會不斷提升。銷售增長快速的同時，小家電行業(yè)的利潤也非?？捎^，平均利潤率為30%左右，利潤率是黑電、白電行業(yè)的2～4倍。不但如此，小家電的行業(yè)進入壁壘相對較低，對技術(shù)研發(fā)能力的要求也比黑電與白電弱，也無需核心零部件，對上游供應(yīng)商議價能力強，不會像黑電那樣受制于核心零件供應(yīng)商。
　　當然，如此誘人的市場機會當然是越早進入越好。美的作為白電的代表者，在2005年6月就將運行不良好的小家電業(yè)務(wù)從上市公司中剝離，單獨成立小家電集團。那時的小家電市場集中度較低，行業(yè)尚未形成領(lǐng)導(dǎo)者。正是因為這樣的布局，美的小家電才在2010年銷售突破300億元，成為國內(nèi)最大的小家電集團。而步步高2009年才正式推出第一款小家電產(chǎn)品，顯然，進入得太晚。
　　第二，要看行業(yè)關(guān)鍵要素與核心能力的匹配度。
　　行業(yè)關(guān)鍵要素分為兩個層次，第一層為掌控產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)，第二層為打造行業(yè)關(guān)鍵成功要素。
　　從第一個層次來看，家電企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)分為三種狀況：黑電的核心環(huán)節(jié)基本被國外企業(yè)所掌控，如液晶電視機的面板被日本、韓國企業(yè)所掌控，中國企業(yè)普遍處于產(chǎn)業(yè)鏈底端，利潤率非常低；而白電的核心環(huán)節(jié)有些中國優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)能掌控了；小家電行業(yè)則一般沒有核心環(huán)節(jié)。
　　美的和格蘭仕就在主業(yè)產(chǎn)品中基本具備了這些能力，美的在空調(diào)行業(yè)自主研發(fā)了雙轉(zhuǎn)子直流變頻壓縮機，格蘭仕在微波爐行業(yè)完全掌握了磁控管的技術(shù)，正是掌握了這些核心環(huán)節(jié)才使得他們各自成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　第二個層次，家電企業(yè)的行業(yè)關(guān)鍵要素集中在研發(fā)、質(zhì)量、產(chǎn)業(yè)鏈完整度、資金、規(guī)模、品牌、營銷能力、渠道建設(shè)能力、管理支撐體系等方面。雖然小家電無需掌控核心環(huán)節(jié)，可是步步高在產(chǎn)品研發(fā)速度、產(chǎn)品線豐滿程度、產(chǎn)業(yè)鏈完整度、資金、規(guī)模等方面均落后與主要競爭對手，正是由于這些能力的短缺才導(dǎo)致步步高的退出。春蘭1994年開始的多元化同樣是這個問題，相繼推出了彩電、洗衣機、冰箱、電腦等家電業(yè)務(wù)，甚至進入了卡車、摩托車、新能源、電池等業(yè)務(wù)，可是春蘭忘記了自己尚不具備同時開展這些業(yè)務(wù)的能力，這導(dǎo)致了春蘭多元化戰(zhàn)略的失敗。
　　第三，要服從企業(yè)愿景及中長期發(fā)展規(guī)劃。
　　在看準了行業(yè)發(fā)展機會，并具備相應(yīng)能力時，企業(yè)需要制定自己的中長期發(fā)展規(guī)劃及業(yè)務(wù)規(guī)劃，在這個規(guī)劃的指導(dǎo)下逐步開展實施各業(yè)務(wù)的進入戰(zhàn)略。
　　美的要貫徹“專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、全球化”的發(fā)展戰(zhàn)略，加強自主創(chuàng)新力度，積極推進結(jié)構(gòu)調(diào)整，主要突出白電與小家電兩大類產(chǎn)品。而海爾則是家電產(chǎn)品全線進入，重點突出“從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)”的轉(zhuǎn)型，不僅賣產(chǎn)品，也賣方案，另外就是從傳統(tǒng)經(jīng)濟向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，做到前端有研發(fā)，中端有很好的制造，后端有很好的商務(wù)平臺、銷售平臺，最終成為一個美好家居生活的提供商。
　　美的和海爾均有著清晰而準確的戰(zhàn)略規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。而步步高之所以進入小家電，主要是為了替代步步高DVD業(yè)務(wù)，替代是驅(qū)動力，而不是在公司發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下有針對性的進入，也就很難在各個業(yè)務(wù)之間形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同和能力互補。
　　第四，對新業(yè)務(wù)的選擇。
　　企業(yè)不可能同時進入所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需要對可能進入的所有業(yè)務(wù)進行選擇和排序，需要進行全面客觀的評價，便于公司統(tǒng)籌資源。我們可以通過一些專業(yè)工具來幫助企業(yè)進行選擇，如對可能的新業(yè)務(wù)進行逐項評估，評估的維度主要分為兩類：業(yè)務(wù)市場吸引力可以從市場規(guī)模、業(yè)務(wù)增長、盈利性、競爭程度等方面進行評估，戰(zhàn)略匹配度分析則可以從對業(yè)務(wù)的熟悉程度、人才儲備、與公司戰(zhàn)略目標是否一致、公司資源支持程度的大小等方面進行評估。（見圖1）
　　選擇與評估可以結(jié)合行業(yè)現(xiàn)狀和實際情況，有選擇性地設(shè)置考核指標，再對各個指標設(shè)置權(quán)重，通過綜合評定，可以得出企業(yè)進入新業(yè)務(wù)的排序。
　　第五，進行準確的競爭定位。
　　依據(jù)行業(yè)競爭現(xiàn)狀與企業(yè)核心能力，結(jié)合定位理論和方法，確定每類業(yè)務(wù)進入該細分市場的定位，圍繞這個定位進行市場營銷工作，并給予相對應(yīng)的資源和設(shè)計相匹配的組織保障體系。
　　當然，不是每個家電企業(yè)每一次進入新市場均能獲得成功，家電產(chǎn)品品類也非常多，在更多企業(yè)實施全產(chǎn)品線發(fā)展的時候，家電企業(yè)的退出將在一段時間內(nèi)時常發(fā)生，那么，家電企業(yè)如何決定是否退出呢？
　　
　　何時退出
　　
　　情形一，行業(yè)吸引力發(fā)生本質(zhì)性變化。
　　行業(yè)吸引力主要包括行業(yè)平均利潤下降、行業(yè)增速下降、主要替代品對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)具有較強替代作用、行業(yè)壁壘不斷提升、競爭加劇等。
　　步步高忽略了替代品對DVD行業(yè)影響的研究，當互聯(lián)網(wǎng)興起并快速發(fā)展時，電腦娛樂已經(jīng)逐步成為主流，全國DVD市場從高峰時期2007年的1800萬臺下降到2010年的1000萬臺，DVD正在進入衰退期。
　　長虹的主業(yè)是電視，由于核心環(huán)節(jié)電視面板控制在韓日企業(yè)手中，行業(yè)利潤率極低，長虹一直迷戀于做電視，喊出了“不做板就不做電視”的戰(zhàn)略口號，為此花費20億美元豪賭等離子面板（一期投資60億元），而平板電視中由于液晶可以作為等離子的替代品，尤其是小尺寸范圍具有非常強的替代性，在其他各大電視生產(chǎn)企業(yè)為了獲取更大利益的驅(qū)動下，等離子逐漸被液晶所替代。在巨大投資壁壘和退出壁壘面前長虹也是進退維谷。
　　情形二，行業(yè)要素變化導(dǎo)致與企業(yè)核心能力不匹配。
　　一是技術(shù)標準變更對企業(yè)的影響。當時DVD的標準存在兩個，一個是東芝公司HD-DVD技術(shù)標準，另一個則是索尼主導(dǎo)的藍光（Blu-ray）技術(shù)標準，而中國的CH-DVD則是依托東芝公司的技術(shù)標準。步步高主要采取類似東芝公司的技術(shù)標準。但是，由于上游內(nèi)容提供商，尤其是美國好萊塢的內(nèi)容提供商選擇了藍光（Blu-ray），使藍光成為國際技術(shù)標準，這導(dǎo)致步步高需要面對高昂的成本與競爭劣勢，所以逐步退出成為首選。
　　二是產(chǎn)業(yè)核心環(huán)節(jié)被控制。液晶電視中液晶面板占據(jù)成本的75%，在液晶面板的成本中，材料成本占比高達75%，其中玻璃基板、背光模組、偏光片、彩色濾光片又占了材料成本的80%，而這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)均被美國、日本公司所掌控，中國企業(yè)要突圍需要相當長的時間與成本，這也是家電企業(yè)紛紛進入其他家電品類的原因。
　　三是盲目相信自己，忽視能力不匹配的現(xiàn)實。TCL在并購湯姆遜公司時，曾經(jīng)花了上千萬歐元請來摩根斯坦利做投資顧問，請波士頓咨詢公司做咨詢顧問，但兩家公司基于對并購后可能出現(xiàn)的問題和對TCL能力的評估，基本上都持不贊成的態(tài)度。李東生在反復(fù)掂量后，最終還是做大的愿望取代了一切，其主要依據(jù)估計是認為可以通過獲取其無形資產(chǎn)的方式來降低成本，但實際上事情并沒有像預(yù)期的那樣發(fā)展。而正是由于忽視能力不匹配的現(xiàn)實，導(dǎo)致TCL在國際化初探的道路上至少虧損20億元。
　　
　　情形三，競爭格局導(dǎo)致機會不多。
　　在行業(yè)競爭對手太強、行業(yè)集中度越來越高時，如果遲遲不能打開局面，退出也就必須考慮了。步步高在小家電市場開展業(yè)務(wù)近兩年來，市場局面一直未打開，步步高小家電四大產(chǎn)品（電磁爐、豆?jié){機、電壓力鍋、電熱水壺）中只有豆?jié){機進入行業(yè)前十強，無一進入前五強。
　　同時小家電行業(yè)集中度不斷提升，且每個產(chǎn)品均有巨頭產(chǎn)品。電磁爐產(chǎn)品：2010年，美的占據(jù)45%，九陽超過10%，兩家共超過50%；豆?jié){機產(chǎn)品：2010年九陽約占據(jù)70%，美的為24%，兩家占據(jù)了90%以上；電壓力鍋產(chǎn)品：2010年，美的占據(jù)73%，蘇泊爾占據(jù)14%，兩家占據(jù)了80%以上；電熱水壺產(chǎn)品：2010年美的占據(jù)45.7%，飛利浦為9%，兩家超過50%。而步步高的主力電磁爐與豆?jié){機產(chǎn)品市場占有率均未超過1%，其他產(chǎn)品則更低。
　　近年來，由于黑電企業(yè)競爭的慘烈，導(dǎo)致黑電企業(yè)不斷進入白電，家電行業(yè)競爭早已白熱化，作為家電企業(yè)尚未大規(guī)模進入的小家電行業(yè)則被黑電、白電企業(yè)同時看中，美的、海爾、格力、長虹等知名品牌均紛紛進入，同時國際品牌也開始進入，可以預(yù)見小家電行業(yè)的競爭將不斷激烈。步步高從小家電撤出也是明智之舉。
　　那么，家電企業(yè)的戰(zhàn)略性退出需要注意哪些問題？
　　一是對企業(yè)業(yè)務(wù)的影響，退出主業(yè)時企業(yè)一定要非常慎重，一旦退出就意味著企業(yè)過去的基礎(chǔ)將不復(fù)存在，這是長虹一直在苦苦掙扎的原因，也是步步高敢于放棄DVD與小家電的原因。
　　二是要避免對企業(yè)品牌造成傷害，退出業(yè)務(wù)后一定要維護好消費者、經(jīng)銷商與供應(yīng)商之間的關(guān)系，特別是維護好與消費者的關(guān)系，尤其是后續(xù)的售后服務(wù)工作，維持消費者對企業(yè)品牌的忠誠度。步步高在聲明退出時，也不忘告訴消費者售后服務(wù)仍然有保障，也不忘拿出7000萬元來彌補經(jīng)銷商的損失，維護步步高的品牌價值。
　　三是盡最大可能挽回損失。企業(yè)退出時可以考慮被并購，如小天鵝被美的并購時，僅以24.01%的股權(quán)就獲得了16.8億元，而榮事達由于2003年虧損1.8億元，美的分別在2004年5月以1250萬美元收購其50.5%股份，在2006年6月以650萬美元收購其24.5%股份，最后在2008年12月以6816萬人民幣收購最后的25%股份，榮事達總計獲得了約2.3億元的并購款，使企業(yè)損失降到最低。
　　
　　“進與退”的啟示
　　
　　企業(yè)的進入與退出戰(zhàn)略屬于公司戰(zhàn)略的內(nèi)容，家電企業(yè)的進入與退出戰(zhàn)略往往服從與公司戰(zhàn)略，同時又是公司戰(zhàn)略實施的路徑之一。公司在制定進入與退出戰(zhàn)略時容易在兩個地方犯下錯誤，一個是在公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定階段，這個階段的錯誤往往是對市場研究不足與判斷不準。另一個是公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過新業(yè)務(wù)實施的階段，這個階段的錯誤則是實施路徑出現(xiàn)問題。
　　春蘭之所以實施多元化戰(zhàn)略，就是考慮到家電企業(yè)利潤率較低和未來空調(diào)業(yè)務(wù)增長不佳，公司在這種背景下制定了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而多元化是其戰(zhàn)略發(fā)展的核心內(nèi)容，于是進入汽車、摩托車、白電等產(chǎn)品。事實證明，春蘭的判斷出現(xiàn)錯誤，專注做空調(diào)的格力的利潤率比現(xiàn)在的汽車自主品牌和摩托車行業(yè)都高，空調(diào)銷售不但沒有下滑而且持續(xù)增長。
　　假如公司戰(zhàn)略正確，但實施出現(xiàn)問題或者實施路徑選擇不對，同樣會對企業(yè)帶來巨大傷害。步步高意識到需要有新的業(yè)務(wù)來替代DVD業(yè)務(wù)，而且也發(fā)現(xiàn)小家電市場吸引力足夠，但僅僅依靠復(fù)制營銷模式來進入，而忽視了以戰(zhàn)略管理為指導(dǎo)思想的營銷戰(zhàn)略的制定，最終因為對競爭格局研究不足和核心能力不匹配而退出小家電市場。長虹的煩惱也是一樣，知道不做“板”而只做電視是沒有前景的，不能夠像海信一樣堅定地通過自主研發(fā)來獲取核心技術(shù)與核心環(huán)節(jié)，而是想通過并購這個捷徑來獲取，最終并購韓國Orion公司和投資等離子生產(chǎn)線，反而使長虹陷入了更大的困境而進退維谷。
　　中國家電企業(yè)比較成功的企業(yè)當屬海爾和美的。
　　首先，海爾和美的不但有著清晰且正確的公司發(fā)展戰(zhàn)略，而且實施路徑也非常清楚。美的和海爾均在大力實施自主品牌的研發(fā)工作，獲取和突破了多個產(chǎn)品的核心技術(shù)，如美的變頻空調(diào)壓縮機核心技術(shù)的突破。
　　其次，它們均在打造規(guī)范的管理體系，并不斷根據(jù)市場需求進行管理機制與體制的創(chuàng)新，如海爾的“人單合一”和“拉式管理”模式。
　　最后，從產(chǎn)業(yè)高度打造核心競爭能力，美的通過并購小天鵝、榮事達等知名品牌大舉進入白電其他領(lǐng)域和小家電市場，在加強研發(fā)和質(zhì)量的同時，依托其營銷創(chuàng)新能力迅速搶占市場。而海爾則是加強產(chǎn)業(yè)鏈后端服務(wù)的能力，在研發(fā)與質(zhì)量均不能確保行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位的時候，依托服務(wù)營銷創(chuàng)新來增強消費黏性，并依靠“人單合一”、“雙贏”的模式來提升服務(wù)價值，海爾品牌也成為中國制造的代表。
　　企業(yè)進入與退出戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的承接，也是市場營銷戰(zhàn)略的最初驅(qū)動力，步步高僅僅將進入戰(zhàn)略看做是由營銷體系主要承擔的工作，使企業(yè)在進入之初就埋下了戰(zhàn)略能力短板。如果家電業(yè)企業(yè)不能夠從戰(zhàn)略高度看待產(chǎn)業(yè)的競爭，那么這樣的退出還會不斷上演，在手機市場的摩托羅拉神話已經(jīng)破滅，而諾基亞也由于忽視了操作系統(tǒng)建設(shè)而走向沒落。現(xiàn)在引以為豪的業(yè)務(wù)，誰能肯定不會在未來退出呢？
　?。ㄗ髡邽楸本┱遭x策管理咨詢公司合伙人）
　　（編輯：馬 可2008_make@163.com）
　　美的和海爾在進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域前，均有著清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，而步步高進入小家電，很大程度上是為了替代其DVD業(yè)務(wù)，這就很難形成內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)協(xié)同。
　　小家電行業(yè)被黑電、白電企業(yè)同時看中，美的、海爾、格力、長虹等知名品牌紛紛進入，可以預(yù)見小家電行業(yè)的競爭將越發(fā)慘烈，所以步步高的撤出也是明智之舉。
　　企業(yè)決定進入或退出時，常常會在公司戰(zhàn)略規(guī)劃上犯錯誤，然而，即便戰(zhàn)略正確，也可能由于實施路徑不對，給企業(yè)帶來巨大傷害。