在通脹期，企業(yè)的戰(zhàn)略往往是快速增長導向和市場份額導向。但增長、擴張、兼并等本身存在高風險，企業(yè)如何在降低可能風險的同時，又保證增長戰(zhàn)略的實現(xiàn)呢？
　　
　　在通脹到通縮的經濟周期動蕩的大環(huán)境下，決定企業(yè)生死的不是利潤率，而是市場份額。但經濟周期既有通脹就一定會有通縮，而且通脹本身會抑制部分消費者需求，也就是說，在通脹期內，企業(yè)的感受是產品推銷難度增大，銷量可能下降，而一旦進入通縮或滯漲期，企業(yè)產品銷量會受到更大的挑戰(zhàn)。在通脹期，重構企業(yè)的贏利模式是重要的戰(zhàn)略舉措，而贏利模式的創(chuàng)新，是決定企業(yè)在經營“全價值鏈”環(huán)節(jié)的整體能力高過同行的企業(yè)的根本，也是企業(yè)競爭力之本。
　　
　　減法營銷≠減少營銷
　　
　　聽到減法營銷，第一直覺就是做減法：減少產品數(shù)量、減少服務項目、減少營銷費用、減少營銷人員、減少經銷商數(shù)量、減少終端數(shù)量等，與“加法營銷”這個名詞所蘊涵內容恰恰相反。加法營銷可以表現(xiàn)為上述營銷層面的增加、擴張，但減法卻并不“只是”上述內容的減少，“減法”營銷并非“減少”營銷，減法營銷固然包括減少營銷，但減法營銷的內涵卻比減少營銷豐富與深刻得多。
　　
　　特征一：會產生導致行業(yè)結構性改變的力量
　　減法營銷從“顧客效用”角度的減少有時意味著新市場、新品類、新機會、新企業(yè)戰(zhàn)略定位。比如以如家、錦江之星為代表的中國經濟型連鎖酒店行業(yè)，通過減少大堂面積、減少酒店附屬設施、減少房間內部裝飾、減少房間面積，這些減法的背后是經濟型酒店對目標顧客效用的洞察：普通商旅客人需要的只是一個潔凈、安靜的睡眠（一張舒適的大床）、隨時隨地的熱水澡（個體旅館欠缺的）、網絡接入。經濟型酒店通過顧客效用的減少，實現(xiàn)了新的酒店產品，創(chuàng)造了新的細分市場，甚至誕生了一個新的產業(yè)。
　　我們在此將基于顧客效用的減法營銷闡述得更全面一些，這是減法營銷作為一個企業(yè)經營戰(zhàn)略手段的核心價值。藍海戰(zhàn)略里提出了一個顧客價值創(chuàng)新的四項行動框架模型，其中“降低”（哪些因素可以減低至遠低于行業(yè)標準）、“消除”（產業(yè)內習以為常的哪些因素可以予以消除）兩項行動，就是減法營銷所包含的內容（見圖1），中國經濟型連鎖酒店的興起也驗證了藍海戰(zhàn)略四項行動框架的有效性。
　　需要注意的是，藍海戰(zhàn)略的減法營銷更加強調對產業(yè)“標準”、行業(yè)“慣例”的顛覆，從而創(chuàng)造出新的品類市場，與那些隨意找到一些產品差異就宣稱創(chuàng)造新品類的“品類泡泡”有本質的不同。
　　比如藍海戰(zhàn)略里列舉的“黃尾”（Yellow Tail）葡萄酒，打破了傳統(tǒng)葡萄酒的品飲慣例，大膽調整葡萄酒的產品口感，不采用葡萄酒慣例的橡木塞，而使用開啟方便的旋轉鋁蓋，使黃尾成為一種爽口、方便、低價的葡萄酒飲品。黃尾對傳統(tǒng)葡萄酒在工藝、標準等行業(yè)慣例的減法營銷，滿足了那些將葡萄酒作為一個健康飲品的“非專業(yè)級”的消費者，從而實現(xiàn)了銷量的持續(xù)增長。
　　基于顧客效用的減法營銷公式是：顧客價值創(chuàng)新=（顧客需求簡化×急迫性優(yōu)先性×低成本）-（技術完整性+不必要支付成本）。
　　這個公式的內涵是：以較低的成本將滿足最核心的需求，不追求產品技術完整性，并堅決去除不必要及低頻率需求造成的成本因素。由此，減法營銷得到的第一個結論是：當減法營銷是基于顧客效用、行業(yè)標準、產業(yè)慣例的時候，可能會產生導致行業(yè)結構性改變的力量。
　　
　　特征二：可以將企業(yè)營銷的內外邊界打破
　　減法營銷作為一種企業(yè)戰(zhàn)略手段，可以將企業(yè)營銷的內外邊界打破，從而重塑企業(yè)的商業(yè)模式與贏利模式（見圖2）。所謂企業(yè)內外邊界，內是指企業(yè)的成本、定價及贏利，外是指消費者需求、消費數(shù)量。運用減法營銷可以將內外邊界進行巔峰、破壞與重組，從而影響甚至改變企業(yè)的商業(yè)模式（即產品、定價、渠道、推廣等組合）與贏利模式（如簡單的溢價贏利模式還是規(guī)模贏利模式）。
　　我們解釋一下減法營銷的運作過程：
　　當行業(yè)的長期平均成本處在下降（從LRAC1到LRAC2）趨勢下的時候，可以預期的變化就是產品價格的下降壓力，而這種價格下降必然造成企業(yè)利潤的降低，這是對企業(yè)造成壓迫的不利的產業(yè)趨勢。但與此同時發(fā)生的另外一個趨勢是：由于產品成本及價格的降低（從P1下降到P2），消費者剩余（就是顧客效用）大幅增長（從△Xab擴大到△Yef），顧客的需求被有效激發(fā)（從D1到D2），整體銷售數(shù)量將會增長，甚至爆炸性地增長（從Q1到Q2），這就是我們都體驗過的行業(yè)繁榮期。
　　此時，企業(yè)只有一條道路：迅速擴大銷售數(shù)量，不惜降低價格甚至主動發(fā)起價格戰(zhàn)，來搶奪市場份額，只有銷量的擴大才能彌補價格降低帶來的利潤損失。我們從上述數(shù)學模型上可以清晰地看到，企業(yè)在價格降低、銷量增長后的實際贏利比價格高企、銷量較小時要大得多（企業(yè)獲利從□abcd到□efgh的變化）。
　　中國的家電、電腦、數(shù)碼產品、通信服務等產業(yè)，即所有以普及率為行業(yè)成熟度指標的品類，受到這個減法規(guī)律的影響，企業(yè)此時的減法營銷具有了戰(zhàn)略正確性。格蘭仕的微波爐產業(yè)的崛起，正是這一減法營銷效用的體現(xiàn)。聯(lián)想借家用電腦普及贏得中國PC規(guī)?；瘧?zhàn)役的勝利，也是運用了這一減法營銷。這兩個中國家電及數(shù)碼產業(yè)的巨頭的誕生，都是得力于當年的價格戰(zhàn)，減法營銷改變了企業(yè)內外的邊界，重塑企業(yè)的商業(yè)模式，這既是成功企業(yè)的經驗，其實也是行業(yè)的內在趨勢。
　　有人或許提出喬布斯蘋果的案例，來說明高溢價品牌的可能性。我們需要看到的是，蘋果（iMac、iMac Air、iPhone）確實靠高定價建立了品牌（甚至包括Pixar動畫），但那一時期的蘋果是另類的，企業(yè)規(guī)模也沒有放大。真正令蘋果如日中天的，是喬布斯的減法營銷：從iPad開始，蘋果走上了高性價比的規(guī)?；缆?，迅速以低價實現(xiàn)普及率，再以快速的更新?lián)Q代維持消費者的熱情。從iPhone到iPhone4用了4年，從iPad到iPad2，從iPhone4到iPhone5都僅僅一年。在如此短的銷售周期里，要迅速實現(xiàn)銷量，靠的就是“以降低價格爆增銷量”的減法營銷策略。
　　減法營銷不僅在創(chuàng)新顧客效用上是一種有效的方法，也是特定行業(yè)發(fā)展階段唯一正確的企業(yè)戰(zhàn)略，是行業(yè)內在趨勢的客觀要求。由此，減法營銷得到的第二個結論是：內部減法（長期平均成本降低）實則是外部加法（消費者效用及支付意愿增長），外部減法（降低產品定價）實則為內部加法（贏利）。
　　
　　通脹期減法營銷的“特別”價值
　　
　　直觀地講，通脹期的企業(yè)基本戰(zhàn)略是：更多地融資，更快地把錢花出去，把資產收進來，從而實現(xiàn)從市場布局、客戶群布局到資源布局、產業(yè)鏈布局的轉變。這樣的戰(zhàn)略是一種市場份額擴張型戰(zhàn)略導向：增加融資（包括資產杠桿率）、擴大產能或兼并收購、增加市場滲透度、增加客戶覆蓋率、增加資源掌控力、增加產業(yè)鏈延伸（一體化）等，似乎與減法營銷是背道而馳。
　　這樣做的核心原因有三個：一是通脹本身是貨幣的貶值，企業(yè)增長率（包括利潤率）如果低于通脹率+利息，等于在倒退；二是貨幣流動性泛濫意味著，企業(yè)不加大資本融資做大資產規(guī)模，企業(yè)的資產存量是在貶值的；三是通脹帶來的消費者需求意愿降低，會給行業(yè)領先品牌提供更大的機會，當消費者減少購物頻次的時候，他的選擇往往集中在市場份額前三位的品牌，就是說通脹期里小品牌的機會反而較少。
　　從上面三個理由看，通脹期企業(yè)的基本戰(zhàn)略必須是快速增長導向，或者說市場份額為先導向。但是，增長、擴張、兼并等本身存在高風險，如何降低可能的風險同時保證增長戰(zhàn)略的實現(xiàn)呢？
　　
　　答案就是運用減法營銷戰(zhàn)略，在快速增長的同時增強核心競爭力、有效資產（或高質量資產）率，這正是減法營銷在通脹期對企業(yè)的“特別”價值，也是較高級的企業(yè)運營技術，否則就成了所有敢花錢、亂花錢的企業(yè)都能成功了。
　　通脹期企業(yè)擴張最忌的兩個陷阱是：不相關多元化、購入泡沫資產。這兩個經營行為都只會導致企業(yè)核心業(yè)務比重的下降、核心競爭力的衰減，最終在市場環(huán)境變化、行業(yè)洗牌的時候被清洗出局。一切不以擴大企業(yè)核心主業(yè)所在行業(yè)的市場份額的擴張、并購，都是錯誤的、有重大隱患的經營行為。
　　通脹期內，資產規(guī)模本身并不能帶來贏利的增加，尤其是當企業(yè)過多資產并購的情況下，資產的收益會滯后3～5年，此時如果購入的資產與企業(yè)的主業(yè)無關，等于進入多個陌生的領域且沒有行業(yè)影響力，這樣的擴張不僅增加管控難度，與通脹期市場份額導向的企業(yè)基本戰(zhàn)略是背道而馳的。
　　通脹期，企業(yè)在擴大資產規(guī)模的同時，必須注重提高資產收益率，其中，重構企業(yè)的贏利模式是重要的戰(zhàn)略舉措。此時，優(yōu)化產品成本、優(yōu)化贏利結構、提高運營效率、提高投資效益四項減法營銷行動，就變成為企業(yè)規(guī)模擴張保駕護航的戰(zhàn)略力量。
　　
　　贏利模式的創(chuàng)新與工具
　　
　　贏利模式指企業(yè)獲取利潤的模式，與企業(yè)的商業(yè)模式緊密相關，傳統(tǒng)的贏利模式是產品的銷售與成本的差價，但是贏利模式之所以成為一個復雜的系統(tǒng)，是因為現(xiàn)代商業(yè)系統(tǒng)提供了多種贏利途徑，如互聯(lián)網所代表的“免費”商業(yè)模式及贏利模式。因此，現(xiàn)代市場環(huán)境下的贏利模式超越了單個企業(yè)的邊界，特別是傳統(tǒng)的產品差價贏利模式，變成了對市場資源及配套產品的經營。面對通脹的客觀壓力，減法營銷對于企業(yè)贏利模式的價值并不僅僅在減少費用，而是贏利模式的創(chuàng)新。
　　
　　戰(zhàn)略贏利模式的創(chuàng)新
　　戰(zhàn)略贏利模式的創(chuàng)新主要有兩大殺手锏：一是免費模式，二是品牌授權模式。
　　免費模式。免費模式絕不是簡單的不要錢，而是需要企業(yè)通過對產業(yè)價值鏈、產業(yè)未來趨勢的洞察，發(fā)現(xiàn)比產品銷售贏利更高更大的贏利渠道，同時，并不是以欺騙、蒙蔽消費者的核心利益為潛臺詞。
　　互聯(lián)網的“流量價值”創(chuàng)造了獨特的“免費模式”，改變了比如看新聞要買報紙、看電視要交有線電視費等傳統(tǒng)的收費模式。顯然，免費是減法營銷的極致化表現(xiàn)，這樣模式的本質是，任何“流量決定收入”的產業(yè)，都可以在適當?shù)碾A段采取免費模式進行贏利模式的創(chuàng)新。比如報紙、時尚雜志等媒體，都是以廣告收入代替了銷售報紙本身的贏利，報紙的紙張成本與銷售價格持平甚至略高，消費者購買報紙的成本極低，時尚雜志更是通過廣告、贊助品，可以用超過雜志本身零售價格的贈品，吸引消費者購買。
　　品牌授權模式。品牌授權模式是一種“輕資產”贏利模式，即以減少企業(yè)在資產、市場方面的投資，獲得品牌的最大收益，這種戰(zhàn)略是減法營銷的典型特征。
　　動漫、餐飲及零售連鎖等產業(yè)是品牌授權模式的典型代表，但是，品牌授權模式的本質是，企業(yè)在核心產品上建立的強勢品牌，可以延伸到與核心產品消費群相關的其他產品品類上去。比如，汽車品牌捷豹Juguar、寶馬BMW、保時捷Porsche等都在向奢侈消費品延伸，如皮具、鞋帽、配飾、手機、運動衣等。這些品牌意圖通過品牌授權，向更廣大的消費群傳遞其品牌文化。中國白酒業(yè)流行的經銷商貼牌（OEM）模式，五糧液的黃金酒、茅臺的白金酒等，也都是這種品牌授權模式的成功運營。
　　
　　運營贏利模式的創(chuàng)新
　　戰(zhàn)略贏利模式創(chuàng)新基點是產業(yè)環(huán)境、產業(yè)供應鏈這些外部要素與趨勢，運營贏利模式的創(chuàng)新基點是企業(yè)經營的“全價值鏈”，即涉及企業(yè)經營特別是進入“成本”的全價值鏈環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)增加贏利的重要途徑之一，就是運用專業(yè)的模型與方法，擠出、減少、壓縮經營全價值鏈各環(huán)節(jié)的成本，這是一種基于經營全價值鏈的打破、重組、分拆、整合的贏利模式創(chuàng)新。我們通過一個對運營價值鏈進行優(yōu)化的贏利模型（見圖3），為企業(yè)進行運營贏利模式的優(yōu)化提供清晰的“責任優(yōu)化指導”。
　　產業(yè)鏈的減法營銷。主要是指供應鏈、物流、技術研發(fā)等。比如，產業(yè)鏈優(yōu)化并不等于產業(yè)鏈一體化或者產業(yè)鏈延伸，如中國的乳業(yè)、養(yǎng)豬都出現(xiàn)了供應源頭的危機（三聚氰胺、瘦肉精事件），但大規(guī)模地以公司養(yǎng)殖代替“基地+農戶”的養(yǎng)殖供應模式，并不可行。
　　但是在三聚氰胺、瘦肉精事件之后，媒體包括企業(yè)都開始向外傳遞“控制上游”的聲音與姿態(tài)，這種“加法營銷”實際既不可行又非解決正道的方法，竟然甚囂塵上，不禁令人為產業(yè)與企業(yè)的未來擔憂：蒙牛在“三聚氰胺門”后建立“現(xiàn)代牧業(yè)”并成功上市，但是，蒙牛的自有奶源供應份額仍然不足15%，雙匯的自有養(yǎng)豬供應份額更是不足5%，蒙牛、雙匯有能力從一個大規(guī)模的產品制造商發(fā)展為巨無霸的養(yǎng)殖商嗎？我們認為這個方向不僅不可能，而且危險，這種大規(guī)模的延伸，將使企業(yè)風險難以估量地放大。
　　顯然，加法營銷的產業(yè)鏈優(yōu)化，不是正確的道路，減法營銷即將有限資源投入到關鍵價值鏈環(huán)節(jié)之中的產業(yè)鏈優(yōu)化，才是正道。
　　渠道的減法營銷。渠道對于銷量與贏利都有著顯著的影響，傳統(tǒng)的渠道減法是剔除高投入、低產出的分銷商、終端等，我們認為在當前中國渠道結構正發(fā)生大規(guī)模變化的背景下，企業(yè)的渠道減法需要從以下兩個方面去考量。
　　第一，要戰(zhàn)略地思考線下渠道與電子商務線上渠道的組合、結構與份額占比。這實際意味著要利用電子商務渠道對傳統(tǒng)渠道進行結構性的改造，比如將經銷商變成物流商的條件已經成熟，建立全國化大物流平臺的條件也已經成熟，這將大規(guī)模壓縮渠道層級，并進一步強化企業(yè)品牌對消費者的影響力。
　　第二，發(fā)展“系統(tǒng)化銷售”體系，即將企業(yè)的銷售模式從業(yè)務員驅動轉化為“系統(tǒng)驅動”，這是對依賴基層銷售人員的傳統(tǒng)銷售作業(yè)模式的革命。
　　對于大企業(yè)，你可以想象一下，如果企業(yè)50%的銷售訂單不需要配置相應的業(yè)務代表（銷售主管）也能實現(xiàn)，對于企業(yè)意味著什么？根據(jù)我們的測算，系統(tǒng)化銷售即將50%的訂單由呼叫中心完成，并由銷售系統(tǒng)自動傳遞到物流、財務，可以減少40%以上的基層銷售人員，總分銷成本降低30%，銷售贏利增加50%（按同等銷售額計算）。
　　贏利結構的減法營銷。這是對市場份額“含金量”的優(yōu)化。市場份額是一種投資，是需要花錢才能買回來的。我們強調通脹期企業(yè)的基本戰(zhàn)略是擴大市場份額，并不是要企業(yè)盲目追求市場份額，增加市場份額這個加法營銷戰(zhàn)略，更加需要優(yōu)化市場份額結構這一減法營銷武器的配合使用。
　　操作的要點是，將市場份額與企業(yè)內部的五個結構進行關聯(lián)性分析：業(yè)務結構、收入結構、毛利結構、費用結構、凈利潤結構，找出哪些業(yè)務是市場份額的核心，哪些收入與業(yè)務結構是正相關，各產品毛利與收入結構是否匹配，哪些費用與收入及市場份額是正相關，凈利潤結構里，哪些產品、凈收入（直接收入減去直接費用）對贏利貢獻最大。
　　將以上數(shù)據(jù)建立數(shù)學模型后，就可以分析出哪些業(yè)務、產品、費用是應該花的，哪些是需要進行優(yōu)化的。建立上述贏利結構優(yōu)化系統(tǒng)，對企業(yè)價值巨大，它意味著，當企業(yè)參與市場競爭時，不僅可以知道對手的底牌，而且知道即將發(fā)出什么牌，這種打法比盲目看自己的銷量，不明就里地投入費用或不分皂白地減少費用，要實用有效得多。
　　我們可以看到減法營銷對贏利模式的創(chuàng)新，具有戰(zhàn)略上與運營上的重要作用。實際上，贏利模式的創(chuàng)新，是決定企業(yè)在經營“全價值鏈”環(huán)節(jié)的整體能力高過同行的企業(yè)的根本，也是企業(yè)“終極”競爭力之本。對于做強核心主業(yè)（企業(yè)的有機增長），減法營銷的價值巨大；對于在主業(yè)里增強贏利能力，減法營銷更有“妙手回春”的效能。
　　
　　（史賢龍：上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長）
　　減法營銷不是減少營銷。減法營銷戰(zhàn)略可能導致對企業(yè)的商業(yè)模式的重組，對贏利模式創(chuàng)新更加重要，是企業(yè)戰(zhàn)勝通脹、保持市場領先地位的戰(zhàn)略工具。
　　通脹期，企業(yè)在擴大資產規(guī)模的同時，必須注重提高資產收益率，其中，重構企業(yè)的贏利模式是重要的戰(zhàn)略舉措。
　　贏利模式的創(chuàng)新，是決定企業(yè)在經營“全價值鏈”環(huán)節(jié)的整體能力高過同行的企業(yè)的根本，也是企業(yè)“終極”競爭力之本。