放棄了品牌價值高的炊具業(yè)務(wù)，多元化經(jīng)營的蘇泊爾集團選擇進入競爭激烈的衛(wèi)浴產(chǎn)業(yè)。蘇泊爾集團該如何面對產(chǎn)業(yè)分散難題？該采用怎樣的品牌戰(zhàn)略？能否在五六年后打造一個 “新蘇泊爾”？
　　
　　2011年2月16日，蘇增福家族及蘇泊爾集團將蘇泊爾炊具股份有限公司的所有股份轉(zhuǎn)讓給SEB公司。放棄炊具這一品牌價值高的業(yè)務(wù)，蘇氏將全力推動蘇泊爾集團內(nèi)兩個制藥企業(yè)及不銹鋼潔具公司的上市。作為一家知名的壓力鍋及炊具公司，蘇泊爾于1994年由蘇增福父子一手締造，炊具公司上市、被外資企業(yè)SEB并購、蘇氏家族徹底退出三部曲的背后，是蘇泊爾集團資金鏈的尷尬與無奈。
　　從2001年起，蘇泊爾開始向廚房小家電進軍。在介入小家電之前，蘇泊爾集團已經(jīng)涉足了醫(yī)藥、旅游、餐飲和海運等行業(yè)，但這些并未給蘇氏的財富帶來爆炸式的增長。2000年11月，蘇增福拆分出蘇泊爾集團的核心業(yè)務(wù)成立蘇泊爾炊具股份有限公司，籌備上市。2004年8月，蘇泊爾炊具股份有限公司在深圳中小企業(yè)板上市，上市所募集的資金解決了產(chǎn)能和流動資金的困局。炊具公司上市后，蘇泊爾集團很快便投巨資開發(fā)建設(shè)集裝箱碼頭，這是蘇泊爾集團投資最大的項目。2006年，蘇氏父子將蘇泊爾炊具公司51.31%的股份轉(zhuǎn)讓獲得了近23億元的資金，再次解除了集團資金上的燃眉之急。
　　對于未來的發(fā)展規(guī)劃，蘇增福表示既要搞資本運作，也要有實業(yè)支撐。集團將把60%的資金投向資本市場和基礎(chǔ)建設(shè)，實業(yè)方面投入的重點項目是衛(wèi)浴產(chǎn)業(yè)。1月4日，蘇增福公開宣稱：“未來會打造另一個高科技的蘇泊爾，預(yù)計五六年后規(guī)模和現(xiàn)在的蘇泊爾相當(dāng)。”去年的10月15日，蘇泊爾品牌的衛(wèi)浴產(chǎn)品亮相廣交會，這似乎暗示著蘇增福打造的仍是蘇泊爾牌的衛(wèi)浴產(chǎn)品。
　　成為全國鍋具行業(yè)第一，蘇增?；苏?5年時間，而使蘇泊爾集團從鍋具發(fā)展為擁有多個產(chǎn)業(yè)的多元化集團，蘇增福只用了6年時間。然而，與去年炊具公司4億元的利潤相比，蘇泊爾整個集團的利潤才2億元，擺在蘇增福面前的形勢并不樂觀。
　　蘇泊爾集團何以排除產(chǎn)業(yè)分散的難題，實現(xiàn)各個板塊的健康運轉(zhuǎn)？在衛(wèi)浴領(lǐng)域蘇泊爾集團又該實施怎樣的品牌戰(zhàn)略？就這些問題，我們對“定位之父”艾·里斯先生進行了專訪。
　　
　　《銷售與市場》：由于多領(lǐng)域投資，資金鏈問題最終導(dǎo)致蘇泊爾集團放棄炊具這一品牌價值高的業(yè)務(wù)，您認為蘇泊爾這一做法是否明智？未來會是什么狀況？
　　艾·里斯：我們認為蘇泊爾的做法并不明智，相反，他們應(yīng)該保留炊具業(yè)務(wù)，關(guān)閉或出售其他的業(yè)務(wù)單元。這是很多投資者常犯的錯誤：他們賣掉贏利的股票，但過后他們持有的都是虧損股。更好的戰(zhàn)略是賣掉虧損股，持有贏利股。
　　2011年的中國市場情況與2001年并不相同。中國的經(jīng)濟發(fā)展非常迅速，每天都有新的企業(yè)建立新的公司，推出新的產(chǎn)品和品牌。2011年的市場競爭要比2001年激烈得多，預(yù)測2021年的市場競爭會比2011年更激烈。
　　來看看蘇泊爾集團，令我們震驚的是它涉及的業(yè)務(wù)范圍之廣：醫(yī)藥、旅游、餐飲和海運等，可能所有的業(yè)務(wù)都使用相同的品牌名。這在美國或其他高度發(fā)展的國家是不可能發(fā)生的，而在相對小一些、發(fā)達程度低一些的國家卻有可能發(fā)生。
　　舉個例子，拉丁美洲中部有七個小國家，人口少的只有30800人（伯利茲城，洪都拉斯首都），人口多的有13300000人（危地馬拉），人均GDP少的只有2900美元（尼加拉瓜），多的有11700美元（巴拿馬）。如果你造訪這些國家，你會發(fā)現(xiàn)很多類似蘇泊爾集團的公司。它們相對規(guī)模小，但涉獵很多不同的領(lǐng)域，而且通常是不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。為什么會這樣？首先，小國家一般來說經(jīng)濟欠發(fā)達，推出新業(yè)務(wù)所需資金有限。在這些欠發(fā)達國家總有一些家族擁有資金，可以建立一個企業(yè)涉足很多不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并實現(xiàn)贏利。其次，一個小國家的任何單一產(chǎn)品或服務(wù)的市場都相對較小，對一個聚焦的品牌來說成功就比較困難。
　　當(dāng)然，要解決小國家的經(jīng)濟問題，就是要建立全球而非國內(nèi)業(yè)務(wù)，比如瑞士和芬蘭。瑞士的人口有900萬，人均GDP為38100美元；芬蘭人口有500萬，人均GDP36900美元。瑞士的宜家和芬蘭的諾基亞等全球品牌業(yè)務(wù)使這兩個國家非常富有。但要建立全球業(yè)務(wù)，并不是通過寬泛的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，你需要聚焦在某個單一的產(chǎn)品或服務(wù)上。
　　中國的情況反映的是從一個資金有限的小國經(jīng)濟到一個資金充足的大國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變。在未來，只有那些建立起聚焦品牌的公司才會取得成功。蘇泊爾集團的管理層似乎并未察覺到中國經(jīng)濟的這一基本轉(zhuǎn)變，過去適用的戰(zhàn)略已經(jīng)不再奏效。
　　《銷售與市場》：蘇泊爾集團下一步將全力推動旗下制藥企業(yè)和不銹鋼潔具公司上市，您對中國制造企業(yè)的上市有何看法和建議？
　　艾·里斯：成功的IPO最重要的一個方面就是堅實的發(fā)展歷史，強調(diào)公司的快速發(fā)展比強調(diào)其收益性更為重要。收益只能表明公司在過去業(yè)績優(yōu)良，但投資方不會為過去買單。投資方看重的是未來，他們關(guān)注年銷售的大幅增長，并期望這種增長能在未來持續(xù)很長時間。
　　若公司目前正處于虧損又怎樣？如果發(fā)展夠快，在長期來看公司還是會贏利。發(fā)展與收益的重要性可以從一個美國公司的例子中來看。亞馬遜網(wǎng)是最早出售圖書的網(wǎng)站，如今擁有龐大的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，盡管其主要銷售的仍然是圖書。亞馬遜網(wǎng)建立于1994年，并于1997年上市，公司市值6.765億美元。當(dāng)時亞馬遜累計銷售額為2220萬美元，累計虧損620萬美元。此后，亞馬遜網(wǎng)持續(xù)虧損長達九年。第九年之后，亞馬遜網(wǎng)累計銷售額達到122億美元，累計虧損30億美元。這對持股方來說似乎是很糟糕的交易，但事實并非如此。1997年亞馬遜網(wǎng)的股票每股1.5美元，如今已經(jīng)漲到了每股181.85美元。
　　對投資者來說，公司的發(fā)展比收益更重要。
　　《銷售與市場》：蘇泊爾實業(yè)方面的重點項目是衛(wèi)浴產(chǎn)業(yè)，它們應(yīng)繼續(xù)使用蘇泊爾還是另創(chuàng)品牌？能否在五六年之后誕生一個規(guī)模與現(xiàn)在的蘇泊爾相當(dāng)?shù)摹靶绿K泊爾”？
　　艾·里斯：通常來說，更好的方法是啟用新的品牌名，而不是推出既有品牌的延伸產(chǎn)品。這是適用于一般情況的總則，但也有一些例外。
　　新的衛(wèi)浴產(chǎn)品業(yè)務(wù)背后的革新概念是什么？新產(chǎn)品與市場上已有的競爭產(chǎn)品是否相似？如果你有一個革新的概念，那么毫無疑問你需要一個新的品牌名，否則你的新概念會在已有的蘇泊爾炊具和新的衛(wèi)浴產(chǎn)品線之間混淆。之后，當(dāng)你決定使用新的品牌名，你可以選擇一個能有效幫助推廣革新概念的名字。亞馬遜網(wǎng)是第一個出售圖書的網(wǎng)站，傳統(tǒng)的書店可以陳列幾千本圖書，而亞馬遜網(wǎng)站可以陳列數(shù)百萬本圖書。巴西的亞馬遜河是“地球上最大的河流”，因此亞馬遜網(wǎng)自稱為“全球最大的書店”，亞馬遜這個名字可以幫助傳播這一概念。
　　如果你沒有革新的概念，那么產(chǎn)品線沿用蘇泊爾這個名字或許會更好一些。但這會嚴重限制“新蘇泊爾”公司未來的發(fā)展，使之無法趕上蘇泊爾炊具公司的發(fā)展。
　　《銷售與市場》：在您看來，面對產(chǎn)業(yè)分散的難題，蘇泊爾集團該如何定位自己才能健康發(fā)展？
　　艾·里斯：很難得知有多少中國的消費者了解蘇增福和蘇泊爾集團面臨的困境。顯然，企業(yè)界對他們的困境甚為了解，但普通消費者并不知曉。因此，蘇增福在未來建立一個相對成功的衛(wèi)浴產(chǎn)品業(yè)務(wù)當(dāng)然是有可能的，甚至還有可能是其他成功的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
　　再次強調(diào)，在過去奏效的未必能在將來有效。隨著中國經(jīng)濟的快速增長，市場競爭越來越激烈，將來，公司要做的是業(yè)務(wù)聚焦，使品牌在顧客的心智中有所代表。如果你用同一個品牌生產(chǎn)所有產(chǎn)品，你就會有一段時間不好過了。
　　蘇泊爾集團需要重新考慮它的戰(zhàn)略，最重要的是要有一個革新性的概念可以“最先進入某個品類”。然后給這個產(chǎn)品一個新穎而獨特的品牌名，這樣，消費者就能把品牌名與這個新興產(chǎn)品聯(lián)系起來。比如亞馬遜網(wǎng)（第一個網(wǎng)上書店）、谷歌（第一個互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎）、星巴克（第一個高端咖啡連鎖店）、紅牛（第一種能量飲料）、佳得樂（第一種運動飲料）等。
　　這些品牌如果使用產(chǎn)品線延伸品牌名，它們還能成功嗎？我們可不這么認為。
　　〔本文由艾·里斯授權(quán)里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司翻譯〕
　　 （編輯：王文正wwz83@163.com）
　　當(dāng)一個國家從資金有限的小國經(jīng)濟向資金充足的大國經(jīng)濟轉(zhuǎn)變時，只有那些建立起聚焦品牌的公司才會取得成功。