亞洲還有沒(méi)有打造世界級(jí)投行的機(jī)會(huì)?野村證券需要證明的不僅是抹平隔閡、成功收服雷曼兄弟舊部，更能從根基上重塑保守傳統(tǒng)的日本企業(yè)文化這同樣是一場(chǎng)舉世矚目的交易：在恐懼吞噬華爾街的2008年9月，破產(chǎn)的老牌投資銀行雷曼兄弟被放在了砧板上，但敢于食腐者鮮見(jiàn)。最終，雷曼的美國(guó)業(yè)務(wù)被英國(guó)的巴克萊銀行買(mǎi)走，而其亞洲和歐洲業(yè)務(wù)，則被來(lái)自日本的野村證券(Nomura)納入囊中。后者的大膽出手不僅被輿論視作日本金融業(yè)在泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后的回歸，更標(biāo)志著亞洲銀行業(yè)的崛起一一在高盛和摩根士丹利轉(zhuǎn)型為銀行控股公司后，野村因?qū)茁鼧I(yè)務(wù)的收購(gòu)一躍成為全球規(guī)模最大的獨(dú)立投資銀行，也是首個(gè)來(lái)自亞洲的全球性投資銀行。

但這也是一場(chǎng)被金融業(yè)同行廣泛看空的交易。華爾街的同業(yè)收購(gòu)兼并從不乏糟糕案例，更何況弱勢(shì)的亞洲金融文化對(duì)強(qiáng)勢(shì)的歐美金融文化的收購(gòu)。收購(gòu)前，野村在日本市場(chǎng)保持著絕對(duì)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，但國(guó)際業(yè)務(wù)乏善可陳，它所代表的日本企業(yè)保守文化與雷曼激進(jìn)的文化更是勢(shì)同水火。

身為紐約揚(yáng)基隊(duì)球迷的野村控股及野村證券總裁兼CEO渡部賢一享受這場(chǎng)高風(fēng)險(xiǎn)游戲：金融危機(jī)就像一場(chǎng)棒球比賽，已進(jìn)入最后尾聲，但還會(huì)有加時(shí)賽?！叭毡窘?jīng)濟(jì)不久后就會(huì)被中國(guó)趕超，日本金融業(yè)現(xiàn)在僅在國(guó)內(nèi)生存還可以，但將來(lái)就不行了。我們的目標(biāo)是成為全球性企業(yè)?！彼麑?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)：“這有難度，但很有意思?！?/p>

等待他的是一場(chǎng)驚心動(dòng)魄的旅程。投資者一開(kāi)始并不喜歡這個(gè)交易：野村股價(jià)在收購(gòu)交易宣布后的一個(gè)月內(nèi)一路狂跌，跌幅比全球銀行業(yè)高出10％，一度跌至1980年代初以來(lái)的最低水平。

收購(gòu)半年后的2009年3月，野村宣布其上一財(cái)年虧損7082盡管野村的業(yè)績(jī)已經(jīng)重新回增長(zhǎng)軌道，但對(duì)于渡部賢一來(lái)說(shuō)，億日元(約75億美元)一一創(chuàng)下其1925年成立以來(lái)最高虧損紀(jì)錄。在一年一度的股東會(huì)議上，渡部賢一不得不按照日本公司習(xí)俗向股東鞠躬致歉。

更大的考驗(yàn)在于人才的流失，而金融業(yè)最重要的資產(chǎn)就是人。為了挽留雷曼的人才，野村慷慨承諾其薪酬獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)在兩年內(nèi)維持2007年的水平。今年3月和4月，原雷曼亞洲和歐洲業(yè)務(wù)人員的最后一筆獎(jiǎng)金將分別發(fā)放完畢。在市場(chǎng)人士看來(lái)，這將會(huì)導(dǎo)致原雷曼員工的離職。果不其然，野村亞洲業(yè)務(wù)(日本除外)三個(gè)主要業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人在明掛冠而去。

但幸運(yùn)之神最終眷顧了野村。得益于全球金融市場(chǎng)在2009年初的反彈，野村的業(yè)績(jī)?cè)?009年第二季度即實(shí)現(xiàn)了兩年來(lái)的首次季度盈利，目前已經(jīng)連續(xù)三個(gè)季度盈利。今年2月，評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)惠譽(yù)將野村的評(píng)級(jí)展望由“穩(wěn)定”升至“正面”。由于有雷曼業(yè)務(wù)的強(qiáng)力補(bǔ)充，野村在全球投行業(yè)務(wù)中的排名大幅提升。在亞太的收購(gòu)兼并業(yè)務(wù)，野村2009年排名第一；在倫敦市場(chǎng)，野村的交易量連續(xù)七個(gè)月成為第一；即便在其涉足甚淺的美國(guó)市場(chǎng)，美國(guó)政府也開(kāi)始成為野村的客戶。在2008年8月時(shí)，其美國(guó)員工不足900人，如今已擴(kuò)張至1600人。

即便是外界最擔(dān)心的人才流失問(wèn)題，也在今年3月出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。野村收購(gòu)雷曼亞洲業(yè)務(wù)所涉的最關(guān)鍵人物、原雷曼亞洲CEO博泰(Jesse Bhattal)在去年表示要在今年3月底離開(kāi)，并因此成為野村整合雷曼以來(lái)流失的最高級(jí)別雷曼高管。但在3月17日，野村宣布博泰將會(huì)留下，并被任命為新成立的批發(fā)銀行部總裁兼運(yùn)營(yíng)總監(jiān)。博泰還將進(jìn)入野村負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和預(yù)算的執(zhí)行委員會(huì)，是10位成員中唯一一位外國(guó)人。野村宣稱，超過(guò)95％接受保證獎(jiǎng)金的中高層還是選擇留在野村。

一如雷曼悲劇在提醒人們金融帝國(guó)的崩潰速度能有多快，野村正向世人展示，在重塑后華爾街時(shí)代這一歷史性事件中，東方傳統(tǒng)智慧的升級(jí)以及金融新秩序的建立，可以有多快。無(wú)論野村最終成敗如何，它都已為亞洲同行提供了彌足珍貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

“一生僅此一次”的機(jī)會(huì)

走進(jìn)野村證券位于東京銀座附近最昂貴地段的總部大樓，巨大的電視屏幕上播放著實(shí)時(shí)經(jīng)濟(jì)新聞，電梯入口處來(lái)來(lái)往往的人們用日語(yǔ)或英語(yǔ)低聲交談著。在裝飾低調(diào)但考究的走廊和會(huì)議室里，來(lái)訪者很容易便會(huì)發(fā)現(xiàn)來(lái)自世界各地的藝術(shù)珍品，其中既有印象派畫(huà)家的杰作，也有中國(guó)古代的青銅器—_這正是30多年前野村鼎盛時(shí)期的戰(zhàn)利品。

如今，這家日本最大的投資銀行正試圖通過(guò)對(duì)雷曼業(yè)務(wù)的收購(gòu)超越歷史。

數(shù)十年來(lái)，日本銀行似乎都對(duì)華爾街有幾分迷戀。早在1927年，剛剛成立兩年的野村證券就去美國(guó)設(shè)立了辦事機(jī)構(gòu)。在經(jīng)歷1960至1980年代的日本經(jīng)濟(jì)奇跡后，野村耗資數(shù)億美元投資美國(guó)，欲在競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)市場(chǎng)擠入券商第一梯隊(duì)。當(dāng)時(shí)它的確氣勢(shì)如虹——其市值曾經(jīng)高于豐田汽車(chē)，而總規(guī)模也超過(guò)當(dāng)時(shí)的高盛，成為按交易量計(jì)世界上最大的證券公司。但在日本股市和房地產(chǎn)泡沫破裂后。野村開(kāi)始進(jìn)入下行通道。1998年的金融危機(jī)中，野村虧損10億美元，在日本，因涉嫌不正當(dāng)證券交易，野村的聲名也受損。

為拯救公司，1997年，時(shí)年51歲的氏家純一被推至cEO之位。與之前所有的CEO不同，氏家純一并非傳統(tǒng)的日本管理者。他英語(yǔ)純熟，在美國(guó)芝加哥大學(xué)師從貨幣主義學(xué)派的代表人物米爾頓·弗里德曼，獲得博士學(xué)位后，供職于野村在蘇黎世和紐約的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)。

這位深受西方現(xiàn)代金融理念影響的管理者上臺(tái)以后，立即對(duì)野村進(jìn)行了全面改革。在其之前，野村的收入來(lái)源主要是二級(jí)市場(chǎng)的交易傭金。為爭(zhēng)取更多客戶和更頻繁的股票交易，野村當(dāng)時(shí)的文化強(qiáng)調(diào)積極主動(dòng)的銷(xiāo)售，那些能夠讓公司賺得更高傭金的銷(xiāo)售人員往往得到快速提升。但這也使很多銷(xiāo)售人員為此鋌而走險(xiǎn)，最終釀成丑聞。氏家純一接手后，立即重組公司，終結(jié)了零售經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)在野村的絕對(duì)核心地位，使投資銀行業(yè)務(wù)和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)與之同等重要。

在日經(jīng)指數(shù)最為低迷的年代，來(lái)自于并購(gòu)、承銷(xiāo)等領(lǐng)域的業(yè)務(wù)收入使野村證券仍然擁有驚人的增長(zhǎng)，而這家公司也從老式的證券經(jīng)紀(jì)商轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代投資銀行。隨后數(shù)年中，野村在日本股票市場(chǎng)各個(gè)領(lǐng)域都居于絕對(duì)主導(dǎo)地位：2002年，野村以160億美元并購(gòu)額成為日本并購(gòu)市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)者。在IPO市場(chǎng)，高盛、美林和所羅門(mén)美邦都曾經(jīng)在日本市場(chǎng)獲得很多大型企業(yè)客戶，但對(duì)于野村那些不屈不撓的交易締造者們來(lái)說(shuō)，輸給外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所丟的面子比丟了傭金更讓人難以忍受。在其努力下，野村很快以巨大優(yōu)勢(shì)將高盛和所羅門(mén)美邦遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。

野村挺進(jìn)華爾街的夢(mèng)想仍然沒(méi)有停止。為了擴(kuò)大影響并增加公司透明度，野村2001年在紐約證券交易所上市，并嘗試在美國(guó)開(kāi)展新的業(yè)務(wù)。然而未遂人愿，野村在美國(guó)的業(yè)務(wù)開(kāi)展并不順利，在2007年，野村甚至關(guān)閉了在紐約的抵押貸款證券(MBS)業(yè)務(wù)。

金融危機(jī)改變了這一切。看到“一生僅此一次”機(jī)會(huì)的渡部賢一在24小時(shí)內(nèi)就做出收購(gòu)雷曼亞洲和歐洲業(yè)務(wù)的決定——長(zhǎng)久以來(lái)，快速?zèng)Q策并不是日本企業(yè)的長(zhǎng)項(xiàng)。

2008年9月15日，雷曼兄弟宣布破產(chǎn)。短短幾天時(shí)間里，野村便派其首席運(yùn)營(yíng)官柴田拓美前往雷曼在香港和倫敦的地區(qū)總部，與其管理層探討收購(gòu)的可能性。22日，野村競(jìng)購(gòu)獲得其亞洲業(yè)務(wù)；23日，野村以2美元的象征性價(jià)格購(gòu)得雷曼歐洲業(yè)務(wù)，逾8000名雷曼員工加入野村。兩個(gè)星期后，雷曼在印度的龐大后臺(tái)支持系統(tǒng)也被野村接管。要知道，當(dāng)時(shí)國(guó)際大行都在瘋狂裁員，盡管野村自身因投資風(fēng)格保守次貸風(fēng)險(xiǎn)敞口較小，但也在赤字虧損狀態(tài)。

柴田拓美表示，如果華爾街危機(jī)早半年發(fā)生，野村或許不會(huì)有此火中取栗之舉。他指的是，自己和渡部賢一在2008年4月的履新在很大程度上改變了野村的管理基因。即便氏家純一已頗為西化，他本人也承認(rèn)，野村要取得華爾街和倫敦金融城主流玩家的位勢(shì)，需要注入新鮮的管理思維。

柴田拓美所稱的兩個(gè)“淘氣男孩”由是登場(chǎng)?，F(xiàn)年56歲的柴田拓美在野村內(nèi)部以善于打破常規(guī)著稱，曾是慶應(yīng)義塾大學(xué)英語(yǔ)辯論冠軍的他曾多年在倫敦和香港工作，與西方人打交道游刃有余，是一個(gè)狂熱的擴(kuò)張主義者。現(xiàn)年58歲的渡部賢一從未在國(guó)外工作過(guò)，表面上看起來(lái)有些墨守成規(guī)，但實(shí)際上他也愛(ài)跟員工打成一片并經(jīng)常出現(xiàn)在交易大廳。更重要的是，渡部賢一善于掌控風(fēng)險(xiǎn)一一野村風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)即是由其在1994年創(chuàng)建。此兩人都堅(jiān)信，野村只有具備更廣闊的全球--視野，揚(yáng)棄其守舊做法向國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)看齊，才能躋身世界一流投行。雷曼的破產(chǎn)，則為這一目標(biāo)的加速實(shí)現(xiàn)提供了難得機(jī)會(huì)。

在渡部賢一看來(lái)，野村之所以能快速做出收購(gòu)雷曼業(yè)務(wù)的決策，除了其一貫的國(guó)際化情結(jié)，還有合乎情理的商業(yè)邏輯：野村的騰挪空間太小一一幾乎所有的股票承銷(xiāo)和收購(gòu)兼并業(yè)務(wù)都來(lái)自日本客戶。巧合的是，在雷曼破產(chǎn)前，野村已決定在倫敦管理其國(guó)際業(yè)務(wù)的核心部分，而在獲得雷曼的員工和客戶后，野村則可在一夜間破局——雷曼在歐洲和亞洲的業(yè)務(wù)，尤其是并購(gòu)和股票債券承銷(xiāo)業(yè)務(wù)，都要遠(yuǎn)強(qiáng)于野村。收購(gòu)還能讓野村分得亞洲對(duì)沖基金業(yè)務(wù)的一大塊蛋糕——野村亞洲股票業(yè)務(wù)的主要客戶是共同基金，而雷曼過(guò)半的客戶均為對(duì)沖基金。此外，收購(gòu)也讓野村得以擁有雷曼一流的交易工具——志在成為國(guó)際一流投行的野村來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)真正的“甜蜜點(diǎn)”。

新野村

急風(fēng)暴雨般的落子后，幾乎所有人都在驚詫之余提出巨大疑問(wèn)：野村能操縱好雷曼這架典型的美式賺錢(qián)機(jī)器嗎?

無(wú)論怎么看，來(lái)自日本的野村和華爾街的老牌投行雷曼兄弟都是兩個(gè)世界的玩家。野村是典型的日本企業(yè)：終身雇傭，決策緩慢，難以忍受高風(fēng)險(xiǎn)高利潤(rùn)的業(yè)務(wù)。即便經(jīng)過(guò)重整，來(lái)源于二級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)仍在野村收入中占據(jù)重要地位。而在雷曼，愛(ài)冒險(xiǎn)的銀行家反而易拿到最高獎(jiǎng)賞。

渡部賢一承認(rèn)文化沖突有其巨大兇險(xiǎn)之處，但他也表示，外界可能低估了日本企業(yè)消化跨境收購(gòu)的能力。“商業(yè)銀行和投資銀行間的文化沖突更大，即便是在同一個(gè)國(guó)家，這種沖突也仍然很難解決，比如美國(guó)銀行和美林。而野村和雷曼都是投資銀行?！彼嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。

當(dāng)務(wù)之急是留人。在這一點(diǎn)上金融危機(jī)反而幫了野村的忙。一方面，雷曼員工對(duì)自己過(guò)去的成就極為自豪，說(shuō)服他們?yōu)橐患胰毡就缎泄ぷ鞑⒎且资?。但另一方面，雷曼員工也急于接受挑戰(zhàn)一雪前恥，證明華爾街是錯(cuò)的。通常，這種跨境橫向整合會(huì)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走客戶和明星銀行家的好機(jī)會(huì)。但在2008年最后一個(gè)季度，整個(gè)資本主義世界都似乎行將崩潰，這給了野村喘息的空間。

在社會(huì)各界紛紛對(duì)華爾街的貪婪文化和薪酬體系進(jìn)行口誅筆伐的市場(chǎng)環(huán)境下，野村拋出來(lái)的留任獎(jiǎng)金計(jì)劃對(duì)雷曼中高層員工也有著非同一般的吸引力：兩年內(nèi)薪資和獎(jiǎng)金維持2007年標(biāo)準(zhǔn)——華爾街在花紅上的黃金年份。但對(duì)野村來(lái)說(shuō)，該計(jì)劃可謂雙刃劍：優(yōu)秀的雷曼員工在拿到獎(jiǎng)金后仍可能會(huì)離開(kāi)，野村則因此面臨著在市場(chǎng)惡化時(shí)仍給能力一般者高激勵(lì)的風(fēng)險(xiǎn)。而且，由于野村員工與雷曼員工的薪酬水平差距較大——野村日本員工年均收入約為12萬(wàn)美元，而雷曼的平均水平為30美元，野村日本員工的不滿不可避免。雷曼可以給自己的明星銀行家千萬(wàn)美元級(jí)別的薪酬——自2000年以來(lái)，雷曼前CEO富爾德的收入高達(dá)4.8億美元，而野村核心管理層13位執(zhí)行董事在2008財(cái)年一共只拿到1200萬(wàn)美元的薪酬獎(jiǎng)金，各級(jí)員工之間的薪酬浮動(dòng)范圍也不過(guò)在30％到40％間。

雷曼的一些銀行家在合并之初便選擇離開(kāi)，但絕大多數(shù)還是選擇留下一一目前，野村在全球約有26000名員工，其中海外員工達(dá)到了10000名。渡部賢一堅(jiān)稱野村不會(huì)讓雷曼員工削足適履，相反，他們會(huì)成為野村變革的催化劑。這使得野村的雷曼業(yè)務(wù)收購(gòu)在眾多金融業(yè)并購(gòu)案中尤具挑戰(zhàn)性：野村是買(mǎi)家，但它試圖改變的卻是自身的文化。

當(dāng)來(lái)自雷曼的中層管理者問(wèn)渡部賢一是否需要學(xué)習(xí)日語(yǔ)時(shí)，得到的回答是“應(yīng)該是我學(xué)會(huì)說(shuō)流利的英語(yǔ)”。原來(lái)由日本員工所把持的很多關(guān)鍵工作，現(xiàn)在成了歐美銀行家的天下，英語(yǔ)也開(kāi)始成為野村的通行工作語(yǔ)言。終身雇傭制也被打破。2009年7月，野村日本的1600多名投資銀行家們收到了一份可選擇的勞動(dòng)合同：或者繼續(xù)以較低的薪酬享受終身制。或者采取高績(jī)效薪酬、但不那么穩(wěn)定的“雷曼式合同”?！斑@是一場(chǎng)文化革命?！币晃灰按迩肮芾砣耸勘硎?。結(jié)果，700多人放棄了終身制。當(dāng)金融危機(jī)在2008年秋深化并打擊雷曼的投資銀行收入以及野村的經(jīng)紀(jì)傭金收入時(shí)，野村選擇了傳統(tǒng)日本企業(yè)避之不及的做法：裁員2100人。

后臺(tái)業(yè)務(wù)整合也是野村的一大挑戰(zhàn)。如同將一街角商店的收銀機(jī)升級(jí)為沃爾瑪超市的收銀系統(tǒng)，野村不得不升級(jí)其后臺(tái)支持系統(tǒng)以應(yīng)對(duì)原雷曼業(yè)務(wù)的龐大交易量。整個(gè)工作從2008年11月一直持續(xù)到2009年2月。這期間，數(shù)百交易員只能坐視金融市場(chǎng)在2009年初的回暖。

2009年5月，野村與雷曼的業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)完成整合，渡部賢一所喜稱的“新野村”正式誕生。為了強(qiáng)化品牌和文化的統(tǒng)一，渡部賢一規(guī)定任何人在開(kāi)會(huì)時(shí)提到“雷曼”都會(huì)被罰款5英鎊。在野村的歐洲和亞洲地區(qū)總部里，員工構(gòu)成堪稱小聯(lián)合國(guó)。野村也著力把一些歐美銀行家提至高位，比如把原雷曼歐洲固定收益部門(mén)的聯(lián)席負(fù)責(zé)人Tarun Jotwani提升為野村全球固定收益業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。為了改變管理架構(gòu)的過(guò)度東京中心化，野村全球投資銀行業(yè)務(wù)和全球股票業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人分別搬至倫敦和紐約。

協(xié)同效應(yīng)已經(jīng)顯現(xiàn)。在收購(gòu)雷曼兄弟不到一年的時(shí)候，野村便已成為倫敦證交所的第三大經(jīng)紀(jì)商。英美資源公司在去年6月3拒絕了瑞士Xstrata公司惡意合并提議，但在這樁價(jià)值840億美元的交易中，英美資源雇傭了野村、高盛和瑞銀作為顧問(wèn)。收購(gòu)雷曼之前，野村的并購(gòu)業(yè)務(wù)在歐洲市場(chǎng)排名5l位，根本不可能會(huì)獲得這樣的機(jī)會(huì)。

在亞洲，前雷曼的員工幫助手握大把現(xiàn)金的日本企業(yè)尋找各種并購(gòu)機(jī)會(huì)。2009年2月，日本飲料制造巨頭麒麟控股收購(gòu)菲律賓食品制造商San Miguel corp附屬生力啤酒公司43.25％股權(quán)一案中，野村成為麒麟的獨(dú)家并購(gòu)顧問(wèn)。在朝日啤酒自英博手中以6.7億美元收購(gòu)青島啤酒20％股份的交易中，野村也擔(dān)任獨(dú)家財(cái)務(wù)顧問(wèn)。

但文化沖突仍不可避免，尤其在投資銀行業(yè)務(wù)上。在一些野村日本員工看來(lái)，來(lái)自雷曼的銀行家似乎只關(guān)心薪酬，愿意為了賺快錢(qián)而拋棄老客戶，向其匯報(bào)也面臨溝通障礙。來(lái)自雷曼的交易員在驚訝于野村陳舊而狹窄的辦公室的同時(shí)，也發(fā)現(xiàn)野村的禮儀細(xì)節(jié)過(guò)于繁瑣，在用自有資本為客戶服務(wù)時(shí)因顧忌風(fēng)險(xiǎn)而決策緩慢。雷曼的高級(jí)管理者則為很難進(jìn)入野村權(quán)力核心層而感到沮喪。盡管野村的海外業(yè)務(wù)收入已與日本業(yè)務(wù)收入持平，但它的70名資深執(zhí)行董事中，只有約35％的人是非日本籍。而在批評(píng)人士看來(lái)，日本企業(yè)在公司治理上的封閉排外，正是豐田會(huì)發(fā)生質(zhì)量危機(jī)并處理不當(dāng)?shù)脑蛑弧S田董事會(huì)里沒(méi)有一個(gè)外國(guó)人。

知情人士認(rèn)為，野村收購(gòu)雷曼亞洲業(yè)務(wù)的關(guān)鍵協(xié)調(diào)人、在雷曼亞洲員工中極富威望的博泰之所以在去年7Yl宣布將會(huì)離開(kāi)，很大程度上即是因?yàn)閷?duì)野村的公司治理改善緩慢感到失望。而他的最終留任并被提升成為執(zhí)行委員會(huì)成員，則表明野村已在兌現(xiàn)其不想把雷曼業(yè)務(wù)“日本化”承諾上邁出重要一步。

東方投行

不可否認(rèn)，與1997至1998年亞洲金融危機(jī)后的局面相反的是，此次金融危機(jī)為亞洲銀行業(yè)提供了絕佳機(jī)會(huì)。對(duì)結(jié)構(gòu)性信貸產(chǎn)品涉獵有限的亞洲銀行，總體上有著充裕的流動(dòng)性、良好的盈利和資本緩沖，以及從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)融資的渠道。他們可以憑雄厚的資金實(shí)力，利用西方銀行的疲弱之勢(shì)，侵入以前與華爾街傳統(tǒng)投資銀行不同，野村證券所希望的是回到舊式獨(dú)立投資銀行的經(jīng)營(yíng)模式：被視為禁區(qū)的領(lǐng)地。機(jī)會(huì)面前，野村提出了一個(gè)頗為雄心勃勃的內(nèi)部目標(biāo)：在近期內(nèi)躋身全球10大金融機(jī)構(gòu)，在長(zhǎng)期內(nèi)則要闖進(jìn)前五名。

但渡部賢一并不想讓野村成為另一個(gè)高盛，而是回到舊式獨(dú)立投資銀行的經(jīng)營(yíng)模式：靠為客戶提供獨(dú)立的、可信任的金融服務(wù)而收取傭金。過(guò)去十年中，高盛的戰(zhàn)略是將其業(yè)務(wù)重心從傳統(tǒng)的資本市場(chǎng)和顧問(wèn)服務(wù)等業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到資本更密集的自營(yíng)交易，而這看起來(lái)更像是對(duì)沖基金和投資機(jī)構(gòu)，結(jié)果便是承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)更大，也易與客戶產(chǎn)生利益沖突。在渡部看來(lái)，高盛這樣的華爾街老牌投行向銀行控股公司轉(zhuǎn)型后，利益沖突更易滋生。后華爾街時(shí)代的客戶更青睞從忠實(shí)的顧問(wèn)那里獲得獨(dú)立意見(jiàn)和服務(wù)，而不是那些做大量自營(yíng)交易與客戶利益沖突的大行。

即便如此看重國(guó)際化，但野村仍希望保留東方式投行的基因?！拔覀兿Ｍ麖?qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)系，而不是說(shuō)為了眼前的利益做一筆交易就走。進(jìn)行長(zhǎng)期合作，要對(duì)彼此都有利?！倍刹抠t一說(shuō)。從心理狀態(tài)上來(lái)看，這正是亞洲投資銀行跟歐美銀行的做法差異。以并購(gòu)業(yè)務(wù)為例，一般投行都經(jīng)歷過(guò)不同區(qū)域業(yè)務(wù)主管可能會(huì)為應(yīng)該替項(xiàng)目的買(mǎi)方還是賣(mài)方出任財(cái)務(wù)顧問(wèn)而出現(xiàn)意見(jiàn)分歧。雷曼兄弟此前主要按照客戶支付的費(fèi)用高低對(duì)客戶進(jìn)行分類(lèi)，而野村則更為關(guān)注與客戶合作時(shí)間長(zhǎng)短等其它因素。

無(wú)論從哪個(gè)角度來(lái)看，美國(guó)市場(chǎng)的破局對(duì)野村的雄心來(lái)說(shuō)都至關(guān)重要一一野村并沒(méi)有收購(gòu)雷曼的美國(guó)業(yè)務(wù)。渡部賢一堅(jiān)信，野村如果在最重要的美國(guó)金融市場(chǎng)缺位，它也就無(wú)法為其歐洲和亞洲客戶提供更好的服務(wù)，全球化運(yùn)營(yíng)更無(wú)從談起。去年，野村通過(guò)發(fā)行股票籌集了78億美元，其中相當(dāng)一部分都將用于在美國(guó)的擴(kuò)張。野村計(jì)劃在今年底將美國(guó)的員工隊(duì)伍擴(kuò)大至2000A，并多增加投入25億美元。吸取了過(guò)去美國(guó)業(yè)務(wù)過(guò)于集中在細(xì)分市場(chǎng)的教訓(xùn)，野村現(xiàn)在聚焦于針對(duì)機(jī)構(gòu)投資者的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)，比如股票和債券交易。由于金融危機(jī)導(dǎo)致的行業(yè)重組，美國(guó)的經(jīng)紀(jì)商數(shù)量大幅減少，主要基金經(jīng)理都希望減少和華爾街公司的業(yè)務(wù)往來(lái)，而和商業(yè)銀行以及美國(guó)以外公司建立起更深的合作關(guān)系。這為野村提供了機(jī)會(huì)。去年7月，野村成為美聯(lián)儲(chǔ)指定的美國(guó)公債一級(jí)交易商。

在快速增長(zhǎng)的亞洲市場(chǎng)，野村也同樣面臨擴(kuò)張業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)，在中國(guó)市場(chǎng)尤其如此。早在1982年，野村就在北京設(shè)立了代表處，為中國(guó)在海外發(fā)行了第一筆國(guó)債，在海外投行中率先涉足中國(guó)。但在1990年代中后期，受日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅影響，野村開(kāi)始?jí)嚎s與中國(guó)關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，先機(jī)讓給歐美投行?，F(xiàn)在，秉信中國(guó)未來(lái)投行業(yè)務(wù)收入近八成都將來(lái)自當(dāng)?shù)亟灰讟I(yè)務(wù)的野村，正憑雷曼業(yè)務(wù)的積累卷土重來(lái)，盡快找到一個(gè)合資伙伴已是其戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)。

“今年和明年，我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)會(huì)有所動(dòng)作?！币按遄C券中國(guó)區(qū)主席兼CEO楊志中對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。在過(guò)去的幾年中，這位前雷曼的銀行家曾經(jīng)將雷曼在中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)做得風(fēng)生水起，中信銀行、中國(guó)石化等都曾經(jīng)是其客戶。而自野村收購(gòu)雷曼后，原中國(guó)團(tuán)隊(duì)亦相對(duì)完整地保留下來(lái)。如今，楊志中幾乎每個(gè)月都要去日本出差，“很多中資大型機(jī)構(gòu)對(duì)日本市場(chǎng)非常有興趣”。

在楊看來(lái)，收購(gòu)雷曼業(yè)務(wù)后，新野村最大優(yōu)勢(shì)不僅在于具備全球平臺(tái)，還能為龐大而富裕的日本投資者提供新機(jī)會(huì)，這正是其它歐美投行很難與其抗衡的領(lǐng)域。在2009年9月，野村獨(dú)家承銷(xiāo)了光大國(guó)際價(jià)值1.88億美元的配股項(xiàng)目，在此項(xiàng)目中，光大國(guó)際認(rèn)為野村給出的條件最具競(jìng)爭(zhēng)力。

“我們希望能夠?yàn)榭蛻籼峁┎町惢?wù)?！睏钪局姓J(rèn)為，在過(guò)去數(shù)年中，中國(guó)企業(yè)所面對(duì)的始終是高盛、摩根士丹利以及瑞銀等歐美銀行，“客戶需要更多的選擇”。

“現(xiàn)在是亞洲的時(shí)代，亞洲才是中心。”坐在一幅莫奈畫(huà)下的渡部賢一握了握拳頭。如果野村如其所愿成為亞洲金融界“可信任顧問(wèn)”的代表，將是對(duì)華爾街最大的嘲諷——在1980年代自營(yíng)交易尚未在歐美投資銀行業(yè)中流行起來(lái)時(shí)，華爾街正是這一模式的代表者。

渡部賢一：并非樂(lè)觀

GE：在很多國(guó)家，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的現(xiàn)象已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)，今年的全球的經(jīng)濟(jì)會(huì)全面回曖么?

渡部賢一：前年金融危機(jī)、信貸緊縮出現(xiàn)以后，我們不知道會(huì)出現(xiàn)什么樣的局面，現(xiàn)在這個(gè)狀況已經(jīng)結(jié)束了。歐洲、亞洲、美國(guó)還有日本都推出了財(cái)政刺激經(jīng)濟(jì)計(jì)劃，使得經(jīng)濟(jì)得以復(fù)蘇，穩(wěn)定了信心和市場(chǎng)。

現(xiàn)在讓人擔(dān)心的問(wèn)題就是各國(guó)不希望財(cái)政赤字?jǐn)U大，美國(guó)已經(jīng)考慮經(jīng)濟(jì)刺激方案的退出戰(zhàn)略了。但什么時(shí)候、采取什么措施則是擺在美國(guó)、日本、中國(guó)以及歐洲各國(guó)面前的問(wèn)題。中央政府都在苦惱怎么在避免經(jīng)濟(jì)衰退和財(cái)政赤字過(guò)大之間找到平衡點(diǎn)。

另一方面，前年的金融危機(jī)也是因?yàn)橹醒脬y行印刷了太多的鈔票，造成流動(dòng)性太大，出現(xiàn)泡沫。但為了挽救這個(gè)局面，實(shí)際上各國(guó)還是一直在不斷地供給貨幣。這讓人覺(jué)得諷刺和矛盾。所以中央銀行也考慮退出戰(zhàn)略了，要回收貨幣。比如在中國(guó)也一樣有包括房地產(chǎn)在內(nèi)的資產(chǎn)價(jià)格通貨膨脹。同時(shí)，歐洲如東歐、中歐、俄羅斯仍然是有問(wèn)題的。所以今年的經(jīng)濟(jì)前景也不一定很光明。

GE：最近包括歐美在內(nèi)的投資銀行收益都在歷史上創(chuàng)造了很高的記錄，今年這種形勢(shì)還會(huì)延續(xù)下去嗎?

渡部賢一：老實(shí)說(shuō)我希望它可以繼續(xù)，但是情況并不是很樂(lè)觀。2008年美國(guó)出現(xiàn)的是次貸問(wèn)題，現(xiàn)在則是正常貸款開(kāi)始出問(wèn)題，成為不良資產(chǎn)，這如同內(nèi)臟疾病一樣，正在慢慢的惡化。

GE：長(zhǎng)期以來(lái)，亞洲銀行業(yè)，尤其是日本銀行的薪酬體系跟歐美并不相同，未來(lái)銀行業(yè)的薪酬體系應(yīng)如何設(shè)計(jì)?

渡部賢一：對(duì)于正確的工作崗位給一個(gè)合理的報(bào)酬是應(yīng)該的，但是總的來(lái)說(shuō)我還是覺(jué)得過(guò)去實(shí)在是過(guò)高了?？紤]薪酬、獎(jiǎng)金等時(shí)，是針對(duì)短期的業(yè)績(jī)，但這種提倡非常短期的交易薪酬形式必須改變。世界各國(guó)都在討論如何改變薪酬體系，而野村的經(jīng)營(yíng)方針也是這樣的，也一直不斷進(jìn)行改革。工資高不高，重要的是需要根據(jù)工作的情況來(lái)給出一個(gè)合理的標(biāo)準(zhǔn)。但是，如果是接受了歐美政府資助的一些金融機(jī)構(gòu)用高薪酬來(lái)挖走野村的員工，我認(rèn)為這是不公平的。

GE：由于這次金融危機(jī)造成歐美投資銀行業(yè)務(wù)衰退的原因是什么?對(duì)日本的金融機(jī)構(gòu)實(shí)行全球化是怎樣考慮的?

渡部賢一：我認(rèn)為主要原因是，金融機(jī)構(gòu)忘記了客戶，全世界過(guò)高的流動(dòng)性驅(qū)使金融機(jī)構(gòu)以資本密集型的方式貸款進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)的投資——比如次貸，或是商用房地產(chǎn)，這些都做的太過(guò)頭了。

日本現(xiàn)在GDP是全球第二位，雖然不久后就會(huì)被中國(guó)趕超，但現(xiàn)階段要想僅在國(guó)內(nèi)生存還是完全可以的，不過(guò)今后就不行了。最典型的就是UBS這樣的銀行，從一個(gè)小國(guó)瑞士發(fā)展到全球多個(gè)市場(chǎng)。其實(shí)如果日本的市場(chǎng)相對(duì)更小的話，國(guó)內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)也許不得不更早就實(shí)現(xiàn)全球化。

GE：野村需要怎樣的人才?對(duì)于年輕職員期待他們做什么?

渡部賢一：過(guò)去野村在日本國(guó)內(nèi)招收職員時(shí)I比較喜歡將來(lái)想當(dāng)社長(zhǎng)的新人。后來(lái)隨著日本經(jīng)濟(jì)高度增長(zhǎng)，有雄心的人變少了。我們希望多些有拼勁，有雄心壯志的年輕人為野村工作。另一點(diǎn)很重要的就是希望年輕人要以客戶為重。我以前也以為只要看看金融技巧方面的書(shū)就行了，但其實(shí)不然。真正了解客戶的需要，而且要有與客戶長(zhǎng)期并肩作戰(zhàn)的思想才是最重要。即便我們與客戶結(jié)識(shí)超過(guò)十年仍然要不斷努力。