建立目標明晰、標準科學、程序規(guī)范、激勵完善的考核機制，是個人能力發(fā)掘、執(zhí)行效率提升和組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要保障。當前，基層工商部門就如何通過考核提升組織能效方面進行了廣泛而有益的積極試驗，各地也推出了形式多樣的考核機制。但在考核機制的具體運行過程中，往往傾向于對單位即組織整體的考核，而忽略了對每個干部即個體的考核，即便是基于《公務員考核規(guī)定(試行)》開展干部考核時，也仍然有很多難題亟待破解。本文試圖分析當前基層工商所干部考核機制的若干困境，探求工商部門干部考核機制“政府再造”的一劑良方。

一、基層工商所干部考核的現(xiàn)實困境

發(fā)現(xiàn)困擾當前考核機制作用發(fā)揮的基本問題，防止以“德、能、勤、績、廉”為主要考核內容的基層工商干部考核淪為“一個總結、一張表格”的紙上談兵，是對癥下藥的關鍵。筆者認為，當前基層干部考核還存在四大困境。

(一)考核目標偏差

《公務員考核規(guī)定(試行)》明確考核的目的在于：“正確評價公務員的德才表現(xiàn)和工作實績”，“促進勤政廉政，提高工作效能，建設高素質的公務員隊伍”。這一規(guī)定體現(xiàn)了當前公務員考核已經從傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理轉變，從單一追求組織目標向追求組織和個人雙贏結局延伸。從考核的功能來看，考核的最終目的是通過考核評價和獎懲兌現(xiàn)來滿足被考核者的尊重和個人實現(xiàn)的需要，建立有效的競爭激勵機制，提高其工作積極性和創(chuàng)造性，提高組織的整體績效水平。但基層在考核機制的實際運行過程中，考核的這一功能已被嚴重忽視。考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核。決策者往往傾向于把考核單純作為工作內容布置和工作效果評估的一種手段，在設定工作目標時沒有充分考慮被考核方的意愿和需求，沒有充分征求和吸納執(zhí)行者的意見建議，目標設定、任務布置采取簡單粗暴的“填鴨式”，導致決策和執(zhí)行的背離。僅僅基于提升組織執(zhí)行力的考核目的而制定的考核內容、標準、程序，忽視了被考核方的現(xiàn)實需求，因而也很難得到被考核方的自覺認可，促動其身體力行。在實際工作中即表現(xiàn)為“上有政策，下有對策”，基層通過突擊應付的方式來對待考核的現(xiàn)象并不少見，因為應付考核而忽略了本該正常開展的日常工作的現(xiàn)象也時有發(fā)生。同時，現(xiàn)行考核體制在干部使用、職務調整、先進評比、獎金發(fā)放、業(yè)務培訓等工作中，考核結果并未真正作為核心參考依據(jù)。很多基層干部認為由于組織目標和個人發(fā)展目標沒有通過考核機制有效融合，現(xiàn)行的考核工作流于形式，基本上起不到調動工作積極性的目的。

(二)考核標準混亂

一方面，量化考核泛濫。按照《公務員法》規(guī)定，對基層工商干部的考核內容應當包括“德、能、勤、績、廉”五個方面。但是，在五個方面都通過量化的方式進行考核，顯然不甚合理?！豆珓諉T考核規(guī)定(試行)》中，這五個方面考核的標準多是描述性的。如“能，是指履行職責的業(yè)務素質和能力。”每個崗位對于部的能力要求都不盡相同，一個干部的能力主要體現(xiàn)在是否勝任崗位工作要求。對能的考核如果機械地量化為參加了多少次培訓，獲得了何種獎項，并按此計分則偏離了對“能”考核的初衷。事實上，《公務員考核規(guī)定(試行)》主張定性和定量考核的有機結合，對“德、能、勤、績、廉”的考核中，“績”才是最適合量化考核的指標。另一方面，量化標準不公平。在對“績”的考核中，由于工作性質各不相同，崗位特征差異明顯。考核標準也并不公平，量化考核的實際效果也并不理想，使被考核者對考核結果難以感到信服。例如，同一單位的考核對象崗位差異大，可比性不強；同一類型崗位工作量不同；不同工商所行政資源配置不均衡，對兵強馬壯和人丁稀薄的所采取同一考核標準有失公平。

(三)激勵舉措缺失

當前考核機制在具體執(zhí)行過程中，缺少具有導向作用的正負激勵機制，“蘿卜”和“大棒”的雙重缺失，導致考核不能對被考核者產生真正的吸引力和震懾力。具體表現(xiàn)為考核“大鍋飯”現(xiàn)象。一是“優(yōu)秀”評定機制不科學。實踐中，“優(yōu)秀”不是通過考核評定，而是通過干部民主推薦或班子成員商討決定。由于考核人本身的品質、修養(yǎng)、水平、能力、經驗以及獲取的信息量等因素的影響，往往對被考核人的評價不可避免地帶有濃厚的主觀色彩和偏差，這種偏差在以上兩種評定方式中都可能存在。二是“優(yōu)秀”的獎勵作用無從顯現(xiàn)。獲得“優(yōu)秀”等級在職務晉升方面僅僅是連續(xù)三年優(yōu)秀的，可以“優(yōu)先晉升”；在工資晉級方面則和“稱職”同等待遇，“累計兩年被確定為稱職以上等次的，在所定級別對應工資標準內晉升一個工資檔次”。這些獎勵沒有真正兌現(xiàn)，很難引發(fā)競爭效應。所以，在有些單位甚至出現(xiàn)“優(yōu)秀”輪流坐莊的現(xiàn)象。三是“基本稱職”、“不稱職”形同虛設。由于對考核人本身的考核職責不明確，考核人在進行考核時本著“多一事不如少一事”的思想，不愿意嚴格進行考核，激化人事矛盾；同時，由于考核標準本身不健全，難以保證公正，導致負面考核評價成為擺設。在大多數(shù)工商所每年組織的干部考核中，“基本稱職”、“不稱職”均為零。由于工作積極認真的干部和平時混日子的干部最終都一樣被考核為“稱職”，心理上的比較效應往往會產生“劣幣驅逐良幣”的惡劣影響，組織的效率會大大降低。

(四)考核反饋遺漏

考核的一個重要功能在于幫助干部改進工作。但是，在目前的考核過程中，這項功能的作用還沒有真正發(fā)揮。部分單位在干部考核過程中虎頭蛇尾，不重視考核信息的反饋，沒有對每個干部的考核結果做出有針對性的評判和分析，并提出相應的改進意見?？己私Y果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一是領導主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，干部無從知道領導對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況。往往是領導擔心會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。也有可能是考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議；二是考核無反饋形式，是指領導無意識將考核結果反饋給干部，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解考核的意義與目的，主觀上沒有認識到考核結果反饋的必要性。

二、再造基層工商所干部考核機制的理性展望

基層工商所考核機制需要從目標、標準、方法等方面予以深人反思和系統(tǒng)構建。筆者認為，再造基層工商所干部考核機制可以從五個方面重點切入。

(一)把提升干部能力和挖掘干部潛能作為考核的終極目標

組織發(fā)展目標和個人發(fā)展目標的整合統(tǒng)一能為績效最大化提供源源不斷的內生動力。組織和個人目標的統(tǒng)一，取決于兩個方面：一是組織發(fā)展要更兼顧和關注個人目標或利益的實現(xiàn)。要把組織目標的實現(xiàn)和個人的工資福利、人事安排等緊密結合，形成賞罰分明、反饋有效的考核體系，使考核不僅促進工作，也能獎優(yōu)罰懶、遴選人才、及時發(fā)現(xiàn)每個干部的優(yōu)點和不足，通過考核滿足個體需求、提升個體能力、促進個體成長。二是要營造工商考核文化，提高干部的主體意識，把組織效率的提高、目標的達成內化為個人日常工作的自覺要求。在傳統(tǒng)干部人事制度影響下，干部是一種身份象征，而且具有極強的穩(wěn)定性，除非嚴重的違法犯罪，否則被開除公職的幾率微乎其微。這是傳統(tǒng)人事制度遺留下來的觀念慣性，也是傳統(tǒng)干部體制下原有人員的既得利益，一旦引入考核制度，實行競爭和優(yōu)勝劣汰，就可能改變利益分配模式，遭到排斥或導致實施過程中的變異?；鶎庸ど趟目己艘蚕騺碇匾晫Ω刹俊暗隆钡目己?，對態(tài)度的關注遠大于對能力的關注。要改變這一現(xiàn)狀，就必須大力宣傳現(xiàn)代管理學的理念，引導干部正確理解考核的重要意義，認同考核對組織發(fā)展和個人成長的目標是一致的，從思想上重視、從行動上支持這項工作，認真參加每個考核環(huán)節(jié)，及時反映意見建議，共同把考核工作做實做好。

(二)把明確考核人職責作為考核機削設立的基石

考核所考驗的是領導即考核者的決心、智慧和能力。考核機制難以執(zhí)行到位，與當前考核人職責不清有很大關系。在考核過程中缺少對考核人本身的考核，考核不考核、怎么考核、考核結果怎么兌現(xiàn)，很多情況都由考核者本人“自由心政”。即使考核最終流于形式，考得“一團和氣”，考核者也不需要承擔任何責任。而現(xiàn)行體制下考核本身又是一個“敏感”話題，由于“仗好打、功難評”。在對考核者“沒要求”的情況下，考核者基于“不要激化矛盾”，“多一事不如少一事”等心態(tài)，也不愿意嚴格對干部加以考核，尤其在最終評定等級時，“基本稱職”和“不稱職”這類容易得罪人、引發(fā)矛盾的評定完全不用?！皟?yōu)秀”名額也往往是要照顧到方方面面的利益、關系。不是完全根據(jù)工作表現(xiàn)、業(yè)績作出評定。因此，明確領導的考核職責，是保障考核實施到位的重要前提。

(三)處理好定量考核和定性考核的關系

《公務員考核規(guī)定(試行)》已經明確了考核的主要內容是干部的“德、能、勤、績、廉”，如何認識這五項指標之間的關系，合理分配五項指標的考核分值就是一大關鍵。筆者認為，從提升組織能效的角度看，“績”是關鍵指標，而“德、能、勤”對“績”的實現(xiàn)具有保障作用，“廉”則可成為考核的一票否決因素。在考核具體分值的分配上，可以適當提高“績”的權重，而“廉”不應當作為權重因素加以考量。具體分配上，“德”20％，“能”10％，“勤”10％，“績”60％。同時，筆者認為，“廉”是對公務員的基本要求，如果把“廉”也列入權重因素，僅僅對不廉潔的行為予以減分，則有可能導致一個不廉潔的干部因為業(yè)績優(yōu)良而總分在其他干部之上，這種考核結果顯然不合理。因此，筆者主張對“廉”采取一票否決，即發(fā)現(xiàn)不廉潔情況即評定“基本稱職”或“不稱職”，并追究相關責任。對“德”、“能”、“廉”側重于采取定性考核，對“勤”和“績”側重于采取定量考核。在對“績”進行考核時，應當引入績效考核或目標考核模式。

(四)創(chuàng)新和優(yōu)化考核方法

借鑒和引進形式多樣的考核方法，是使定性和定量考核更為科學的關鍵。一是對“德”、“能”和“廉”采取360度考核法。360度考核法是指對干部的考核不是一個人說了算，也不是一個方面就能反映，而是多方面、多角度的反饋，不僅由其上級主管、還包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬以及自評。它是從不同層面的人員中收集考核信息，從多個視角對員工進行綜合績效考核并提供反饋的一種考核方法。其實施步驟是：首先，實行分類考核。不同考核者采用不同的考核量表，針對性強；其次，實行匿名考核。為了保證考核結果的可靠性，減少考核者的顧慮，該考核辦法采用匿名方式，使考核者能夠客觀地進行考核；最后，通過開放式表格，搜集到很多比較中肯的考核意見，進行綜合考核。二是對“勤”主要采取計算機考核法。勤，是指干部責任心、工作態(tài)度、工作作風等方面的表現(xiàn)。完善目前基層廣泛采用的日常辦公網絡平臺和經濟戶口管理平臺，規(guī)定干部每天要按時登錄相關網站，系統(tǒng)自動對每個干部每天的出勤情況、文件、通知、郵件查收情況、工作數(shù)據(jù)錄入情況進行自動監(jiān)測、記錄，每月自動匯總，形成客觀數(shù)據(jù)作為評判的基本依據(jù)。為防止干部委托他人登錄系統(tǒng)作弊：應不定期嚴格對基層進行抽查，發(fā)現(xiàn)一次代登錄的，相關人員本月考勤按零分計算。三是對“績”采取個性化績效評估法。結合單位目標考核要求，按照不同崗位特點對干部績效進行精細化考核，是促進考核落實到位的核心環(huán)節(jié)。個性化績效考核的基礎，在于制定崗位說明書，明確每個崗位的主要工作職責，并根據(jù)說明書把崗位工作篩選、量化、細分，從而制定出科學的考核指標體系。對同時涉及多個崗位的干部，則按照每個干部滿分100分的方式，將每個崗位的工作再確定一定的權重?？冃Э己说闹笜梭w系設定工作，應該由市局或縣級局層面完成，以確保工商所干部考核標準統(tǒng)一且具有可比性和參照性。對工作量不同、人員分配有差異的，一方面要均衡配置行政資源，盡可能地使同類崗位每個干部的工作量接近，另一方面可按照工作量的差異，適當微調考核標準。四是對加減分因素采取關鍵事件法。將每一個干部在工作活動中所表現(xiàn)出來的非同尋常的良好行為(如參加競賽得獎)或非同尋常的不良行為或事故(如違反紀律)記錄下來，作為績效考核的事實依據(jù)。

(五)強化考核激勵和反饋

一是保證考核激勵的兌現(xiàn)。只有激勵兌現(xiàn)的考核才是有效的考核?；鶎庸ど趟己思钤谝韵聝蓚€方面還有待突破：一是正激勵方面，要在執(zhí)行《公務員考核規(guī)定(試行)》方面有所突破。該《規(guī)定》明確，在職務晉升上：累計五年被確定為稱職以上等次的，在所任職務對應級別范圍內晉升一個級別；連續(xù)三年以上被確定為優(yōu)秀等次的，晉升職務時優(yōu)先考慮。在薪酬激勵上：累計兩年被確定為稱職以上等次的，在所定級別對應工資標準內晉升一個工資檔次。以上規(guī)定由于工商部門的垂直管理等原因，未能落實到位。激勵的不落實讓基層干部產生心理落差，某些干部開始抱怨“工商干部是二等公務員”。二是負激勵方面，建立倒逼機制。對考核評分最后1％－3％的干部給予“基本稱職”評級，對基本稱職人員誡勉談話，限期改進，并嚴格執(zhí)行“該考核年度不計算為按年度考核結果晉升級別和級別工資檔次的考核年限；一年內不得晉升職務；不享受年度考核獎金”的規(guī)定。二是注重考核結果的反饋?！豆珓諉T考核表》中不僅應當列明每個干部本年度考核等次，更應當由其直接領導根據(jù)考核情況，評估每個干部本年度本崗位工作的完成情況，分析其優(yōu)缺點，并寫出每個干部下一階段或年度的努力方向。同時，直接領導應當通過面談的方式，將考核結果告訴干部，與干部就考核結果達成一致，并真誠地指出干部存在的不足，提出建設性的改進意見。另外，如果發(fā)現(xiàn)同一崗位大多數(shù)干部無法完成某一工作目標的，則應當審視和反思目標制定的合理性，及時調整考核標準，使考核更人性化、科學化。