【摘要】 企業(yè)集團作為社會經(jīng)濟生活中重要的經(jīng)濟組織形式，是市場經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)高度發(fā)展的產(chǎn)物，反映著一個國家在世界經(jīng)濟舞臺上的競爭實力。但是，由于我國內(nèi)部控制的實踐和理論研究均起步較晚，發(fā)展還不完善，國內(nèi)很多企業(yè)集團的組建和運行中仍然存在著許多問題，企業(yè)集團內(nèi)部控制失效的事件頻頻發(fā)生。針對我國企業(yè)集團的內(nèi)部控制體系的特點和問題，提出完善我國企業(yè)集團內(nèi)部控制體系的一些建議，希望能夠對完善我國企業(yè)集團內(nèi)部控制體系有所裨益。

【關鍵詞】 企業(yè)集團;內(nèi)部控制;完善

企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種法人企業(yè)聯(lián)合體，它作為社會經(jīng)濟生活中重要的經(jīng)濟組織形式正發(fā)揮著越來越重要的作用。二十世紀末至今，我國的大型企業(yè)集團得到了迅速發(fā)展，它們已經(jīng)成為我國經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱，但我國的企業(yè)集團在組建和運行中仍然存在著許多問題。近年來，我國企業(yè)集團內(nèi)部控制失效的例子逐漸增多，如三九集團重組事件、三鹿集團的毒奶粉事件等，這些事件說明我國企業(yè)集團迫切需要完善內(nèi)部控制體系，防止因內(nèi)部控制失效而發(fā)生各類惡性事件。有效的企業(yè)內(nèi)部控制體系，在確保會計信息質(zhì)量、完善公司治理結構、保護所有者的合法權益、防范企業(yè)經(jīng)營風險等方面具有重大的意義。

一、企業(yè)集團的概況和特征

企業(yè)集團是企業(yè)發(fā)展到高級階段的組織形式。早期的企業(yè)集團出現(xiàn)在歐美發(fā)達資本主義國家，在十九世紀末二十世紀初，西方國家的資本主義的發(fā)展進入到壟斷資本主義階段，先后出現(xiàn)了托拉斯等壟斷組織，這些壟斷組織就是今天的企業(yè)集團的前身。在我國改革開放初期，由于政府認識到企業(yè)對經(jīng)濟的推動作用，組建大型企業(yè)集團開始成為經(jīng)濟體制改革的重點。于是在政府的主導下，大多數(shù)企業(yè)集團都屬于“拉郎配”而產(chǎn)生的經(jīng)濟聯(lián)合體。二十世紀九十年代中期，政府機構改革成為體制革新的重點，開始重視以資產(chǎn)為聯(lián)結紐帶及企業(yè)集團對下屬企業(yè)控制的問題，出現(xiàn)了母子公司的集團核心層和緊密層企業(yè)。九十年代中期以后，深入推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設，公司治理成為企業(yè)集團發(fā)展和改革的核心，企業(yè)集團得到大力發(fā)展。企業(yè)集團是市場經(jīng)濟的發(fā)展和社會化大生產(chǎn)條件下的產(chǎn)物，縱觀企業(yè)集團的形成與發(fā)展可以總結出企業(yè)集團具有以下特征:

1.多法人組成的企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)集團是由多個法人組成的經(jīng)濟聯(lián)合組織，企業(yè)集團中內(nèi)部各成員企業(yè)都是自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立的法人實體，但是企業(yè)集團本身并不是一個法人，不是獨立核算單位。企業(yè)集團在組織上具有整體性，并且通過其核心企業(yè)控制和影響其他企業(yè)，從而實現(xiàn)整體目標。

2.以資本為基本紐帶。企業(yè)集團的母子公司之間、成員企業(yè)之間主要是由控股、參股所產(chǎn)生的資本紐帶相聯(lián)系，因為資本紐帶所固有的權益機制、風險機制和責任機制等決定著企業(yè)聯(lián)合的長久性、規(guī)模效益性和協(xié)同性等。企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)之間還有生產(chǎn)、銷售、技術等聯(lián)系，也可以以契約作為聯(lián)結紐帶。但毫無疑問資本紐帶是各集團成員間最基本最主要的聯(lián)結紐帶。

3.多層次組織。企業(yè)集團必須有一個能起主導作用的核心企業(yè)，在企業(yè)集團內(nèi)，這個核心企業(yè)依據(jù)股權關系，統(tǒng)一行使投資者的所有權職能，其中包括投資籌資決策、資源配置、企業(yè)結構調(diào)整以及資本的保值增值等業(yè)務。企業(yè)集團多是通過兼并、投資、控股、參股、聯(lián)營等方式形成，不論是縱向持股形成的企業(yè)集團，還是企業(yè)間橫向持股形成的企業(yè)集團，企業(yè)集團按照不同緊密程度形成一個以資本為紐帶所聯(lián)結的多層次的組織結構。按照持股關系與持股比例來分，可以劃分為核心層、緊密層和關聯(lián)企業(yè)層三個層次。

4.多元化經(jīng)營。企業(yè)集團由多個企業(yè)組成，其成員企業(yè)往往高度專業(yè)化，從事各種不同的專門產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營，甚至橫跨多個經(jīng)營領域或行業(yè)。企業(yè)集團內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營既有縱向聯(lián)合，又有橫向聯(lián)合，具有連鎖性和多元性。企業(yè)集團通過各個企業(yè)間的聯(lián)合產(chǎn)生規(guī)模型經(jīng)濟和聚合力，具有更好的效率性與風險分散性，可以在激烈的市場競爭中占據(jù)有利位置。

二、我國企業(yè)集團內(nèi)部控制體系存在的問題

由于我國大多數(shù)企業(yè)集團都存在內(nèi)部控制制度的設計不合理和實施過程的問題，從而造成企業(yè)集團的管理混亂，內(nèi)部控制失效的情況時有發(fā)生，嚴重阻礙了企業(yè)集團的發(fā)展。目前，我國企業(yè)集團內(nèi)部控制中存在的問題主要有以下幾點:

1.集團管理者對內(nèi)部控制的認識不夠。企業(yè)集團的內(nèi)部控制要想真正發(fā)揮出其應有的控制作用，首先企業(yè)集團的管理人員必須從觀念上全面正確的認識內(nèi)部控制。管理層對內(nèi)部控制是否具有深刻的認識，將會影響內(nèi)部控制在企業(yè)集團內(nèi)部的實施效果。陳舊或錯誤的觀念會影響內(nèi)部控制的效果，導致即使有好的內(nèi)部控制體制也難以得到全面有效的實施。

2.企業(yè)集團內(nèi)部環(huán)境控制環(huán)境不完善。建立合理的集團組織結構模式是內(nèi)部控制的一個重要問題，其關鍵是要把握好集權與分權的關系，不恰當?shù)募瘷嗪头謾喽紩o企業(yè)集團帶來傷害。企業(yè)集團由于形成的方式各不相同，情況也有差別，不能用統(tǒng)一的組織結構模式來要求。我國的許多企業(yè)集團在形成之初就有很多的不規(guī)范操作，并未嚴格遵循市場規(guī)律，而是呈現(xiàn)一種“反自然”的形成模式。多數(shù)企業(yè)集團的組織結構不合理，權責不明、職責不清，損害了企業(yè)集團的整體利益，也給內(nèi)部控制的實施制造了障礙。

3.風險控制系統(tǒng)存在缺陷。企業(yè)集團由于規(guī)模龐大管理層次較多，經(jīng)營方向多種多樣，這就要求企業(yè)集團必須建立一套有效的風險控制系統(tǒng)，設立相應的風險管理部門，加強風險控制手段和防治措施。長久以來我國許多企業(yè)集團受到國家的保護，其風險意識缺乏，應付風險的能力較弱，多數(shù)企業(yè)集團的風險控制系統(tǒng)存在這樣或那樣的缺陷，在出現(xiàn)風險和危機時往往反應遲鈍，不能做出正確的風險處理措施。

4.財務控制活動不完善。在財務控制是集團總部控制下屬企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，其目標是使各業(yè)務單位實現(xiàn)財務協(xié)同效應來創(chuàng)造價值。許多企業(yè)集團沒有抓住財務控制這一關鍵環(huán)節(jié)，財務失控是企業(yè)集團內(nèi)部控制失效的主要原因，許多母公司把控股子公司當成沒有成本的提款機。當上市的子公司出現(xiàn)財務危機和經(jīng)營危機時，有的企業(yè)集團公司又違規(guī)為上市的子公司作巨額的擔保，騙取銀行的信用。我國企業(yè)集團的母公司大多是國有獨資公司，所有權人的實際缺位，監(jiān)管不力，導致內(nèi)部人財務控制嚴重，損害出資人和企業(yè)利益。

三、完善我國企業(yè)集團內(nèi)部控制體系的建議

內(nèi)部控制作為企業(yè)有效管理的工具就像企業(yè)內(nèi)部的一個自動預警和維護系統(tǒng)，企業(yè)的規(guī)模越大，其重要性越顯著。隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴大，資本鏈條的加長，加強企業(yè)集團內(nèi)部控制的研究具有十分重要的意義。由于我國企業(yè)集團內(nèi)部控制研究起步較晚，發(fā)展還不夠成熟，很多企業(yè)集團的內(nèi)部控制體系不夠完善，在實施過程中沒有達到預定的效果，因此，進一步完善我國企業(yè)集團的內(nèi)部控制體系十分必要。

1.提高管理者內(nèi)部控制意識，加強企業(yè)文化的建設。企業(yè)集團的管理者對內(nèi)部控制的態(tài)度、管理者自身的管理水平、經(jīng)營風格、管理哲學、內(nèi)控意識等都是影響內(nèi)部控制實施的重要因素。應該讓企業(yè)集團的管理者充分認識到，現(xiàn)代企業(yè)集團要想在激烈的市場競爭中勝出，就必須注重內(nèi)部控制的建立與實施。管理者必須從整個企業(yè)角度認識內(nèi)部控制，改變錯誤的觀念，將內(nèi)部控制由局部的財務控制擴展到整個企業(yè)集團治理和經(jīng)營管理的控制，真正做到每一個部門每一個環(huán)節(jié)都有相應的執(zhí)行和監(jiān)督制度。

2.優(yōu)化股權結構，強化董事會的主導地位。要改變我國企業(yè)集團股權結構單一的狀況，就必須建立產(chǎn)權清晰、結構合理的股權結構。特別是那些由國有大型企業(yè)組建的企業(yè)集團，引入多元股東尤其是非國有股東進行股權結構的改造十分必要。針對企業(yè)集團中股東會、董事會、管理層成員重疊的現(xiàn)狀，要建立一個獨立、有效、公正的董事會，強化董事會在公司治理結構中的主導地位。在引入獨立董事的同時要確保獨立董事的獨立性，而不能使獨立董事的職能流于形式。聘請社會化執(zhí)行董事，使董事會的運作更為公正、有效，組建專業(yè)委員會即在董事會內(nèi)部設立審計委員會、預算管理委員會、風險管理委員等專業(yè)機構，對企業(yè)集團各個部門和各個環(huán)節(jié)進行控制，以確保董事會的決議能夠公平、有效的實施。

3.建立風險控制系統(tǒng)。在日趨激烈的市場競爭條件下，現(xiàn)代企業(yè)集團面臨的環(huán)境充滿了不確定性，企業(yè)經(jīng)營風險不斷提高，這就要求企業(yè)集團有良好的風險控制系統(tǒng)。企業(yè)集團應建立風險控制系統(tǒng)，及時評估、應對各種可能的風險，隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化將風險控制在企業(yè)集團可承受的范圍內(nèi)。

4.加強信息溝通與交流。一個良好的信息系統(tǒng)有助于提高內(nèi)部控制的效率和效果，企業(yè)應建立信息溝通機制在適當?shù)臅r候辨別、獲取適當?shù)男畔?，并加以溝通，使員工順利履行其職責。企業(yè)集團需要建立涵蓋企業(yè)集體全部重要活動的統(tǒng)一信息管理系統(tǒng)，構成一個集約型管理模式，實現(xiàn)集成化、價值化、智慧化和網(wǎng)路化的管理，從而使企業(yè)集團公司內(nèi)外各部門之間的溝通渠道暢通。企業(yè)集團還要開放一條暢通的信息反饋渠道，以便發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制體系中的薄弱環(huán)節(jié)，并及時采取相應的補救措施。

5.加強監(jiān)督，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的職能。監(jiān)督檢驗是對內(nèi)部控制體系有效性進行評估的過程，要提高內(nèi)部控制體系的實施效果，確保內(nèi)部控制系統(tǒng)被切實地執(zhí)行且執(zhí)行的效果良好，內(nèi)部控制就必須接受監(jiān)督與評價，并在必要時予以修訂完善。我國企業(yè)集團的內(nèi)部控制體系監(jiān)督和評價機制中最為薄弱的是內(nèi)部審計部分。由于我國企業(yè)集團內(nèi)部審計的獨立性的問題，內(nèi)部審計的職能沒有得到很好的發(fā)揮，企業(yè)集團迫切需要加強內(nèi)部審計的獨立性地位。

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