【摘要】 2009年到2010年初爆發(fā)了著名的豐田召回門事件，直接將豐田從全球汽車霸主的寶座上拉了下來。這次召回門源于豐田的美國零部件商提供的腳踏板故障，卻造成了豐田全球召回近千萬輛汽車，直接損失數(shù)十億美元，間接損失更是不可估量。過去豐田引以為傲的精益生產(chǎn)并沒有在危機中挽救它自己，回顧召回門作為豐田精益生產(chǎn)重要組成部分的全面質(zhì)量管理在整個事件中富有不可推卸的責任。因此，我們有必要重新審視一下豐田的全面質(zhì)量管理。

【關(guān)鍵詞】 豐田召回門;精益生產(chǎn);全面質(zhì)量管理;反思與啟示

一、豐田的精益生產(chǎn)與全面質(zhì)量管理

豐田公司的精益生產(chǎn)(TPS—Toyota Production System)。戰(zhàn)后日本工程師豐田英二等到美國底特律的福特工廠學(xué)習流水線生產(chǎn)，回國后和社長大野耐一等一起開始探索適合日本國情的生產(chǎn)方式，這就是日后大放光芒的精益生產(chǎn)。它結(jié)合了二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟衰退，技術(shù)人才匱乏，國民具有高度紀律性等特點，革新了福特的大流水線生產(chǎn)。精益生產(chǎn)(TPS)一般可以歸納為兩個方面:準時化生產(chǎn)(JIT)和全面質(zhì)量管理。準時化生產(chǎn)又稱零庫存管理，強調(diào)物流平衡，追求零庫存。要求上一道工序加工完的零部件可以立即進入下一道工序。依靠看板管理組織生產(chǎn)，各個生產(chǎn)單元獨立完成，不采用集中計劃。對生產(chǎn)單元間的協(xié)調(diào)要求極高，全面質(zhì)量管理強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來的而非檢驗出來，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進行時注意質(zhì)量檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。

二、召回門事件暴露了豐田的質(zhì)量管理缺陷

2009年8月28日，美國發(fā)生了一起豐田雷克薩斯汽車因加速器失靈造成車毀人亡的悲劇，豐田召回門由此來開了序幕。截至2010年5月18日，豐田公司實際找回車輛近千萬，比其2009年全球銷量好要多37%，如此大規(guī)模召回及停售在汽車史上絕無僅有，豐田也因此承受了巨大的損失。據(jù)統(tǒng)計2010年1月豐田在美國市場銷量下降了15.8%，市場份額下降了4.1%。據(jù)貝葉斯的調(diào)查顯示豐田品牌的影響力從全球第一跌落至第五。美國管理學(xué)者吉姆·柯林斯把企業(yè)凋落的過程分為五個階段:第一階段是成功經(jīng)驗讓企業(yè)過于自信;第二階段是無限制地追求規(guī)模;第三階段是不去承擔風險;第四階段是開始仰望救世主的出現(xiàn);最后一個階段則是“企業(yè)存在價值的消失”。召回門事件后，豐田總裁豐田章男認為，豐田汽車已進入第四階段，距離毀滅的最后階段只一步之遙。召回門歸根結(jié)底是豐田的質(zhì)量管理出了問題，透過豐田召回門，精益生產(chǎn)的模式特別是其中的質(zhì)量管理到了該反思的時候。

三、對豐田全面質(zhì)量管理的反思

反思一:豐田全面質(zhì)量與20世紀60年代開始全面質(zhì)量管理管理側(cè)重點的區(qū)別

以確保零部件和制品的質(zhì)量為目的的全面質(zhì)量管理，是豐田精益生產(chǎn)方式的一個重要的支撐。把質(zhì)量視為生存的根本，是企業(yè)的共識。核心思想是建立命運共同體，不僅包括企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)部門，也包括上下游企業(yè)。從理論上講，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中沒有在制品保險儲備。在這種環(huán)境中，為避免出現(xiàn)不合格的零部件制品，就會自然形成了一種“確保生產(chǎn)合格制品”的強制性約束機制。這就是全體人員參加的、涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過程的全面質(zhì)量管理。20世紀60年代興起的全面質(zhì)量管理是繼傳統(tǒng)質(zhì)量管理、統(tǒng)計質(zhì)量管理之后的新階段。它強調(diào)質(zhì)量管理從過去以生產(chǎn)為中心，轉(zhuǎn)向顧客為中心，圍繞顧客的需求設(shè)計產(chǎn)品，制造和供應(yīng)消費者。比較兩者，我們可以看出豐田的全面質(zhì)量管理仍然是圍繞生產(chǎn)本身，與全面質(zhì)量管理的新階段并不相符。更為嚴重的是豐田的全面質(zhì)量管理脫胎于福特的大流水線模式，成批量的生產(chǎn)產(chǎn)品，在控制成本方面有一定優(yōu)勢。在關(guān)注顧客需求，尤其是顧客多樣化需求則明顯不足。豐田此次在歐美大規(guī)模召回汽車，很大一部份原因在于沒有充分考慮歐美人的體形特點，在剎車和腳踏板的位置設(shè)計上沿用了本土的標準，顯然是錯誤的。

反思二;質(zhì)量檢測部門對于企業(yè)是否必要，田口方法能否一勞永逸

豐田公司開展全面質(zhì)量管理在企業(yè)內(nèi)是不設(shè)質(zhì)量檢測部門的，僅僅依靠在產(chǎn)品設(shè)計階段田口玄一博士發(fā)明的田口方法進行質(zhì)量控制。田口方法追求的是一種成本與質(zhì)量之間的平衡，即利用質(zhì)量、成本、效益的函數(shù)關(guān)系，在低成本的條件下開發(fā)出適合的產(chǎn)品，這種追求低成本的質(zhì)量觀首先在產(chǎn)品設(shè)計階段，就為企業(yè)埋下了質(zhì)量的禍端。豐田此次爆發(fā)的質(zhì)量問題從源頭上講，要歸咎于渡邊捷昭上臺后大肆在產(chǎn)品設(shè)計上壓縮零部件和各種成本。不設(shè)質(zhì)量檢測部門，依靠各種利益共同體之間的信任和信心的做法也是不對的。不管是上下游企業(yè)之間還是生產(chǎn)各環(huán)節(jié)之間不可避免會因為人為或非人為的因素而出現(xiàn)這樣那樣的質(zhì)量問題，并由此造成整個集團企業(yè)千里之堤毀于蟻穴。從豐田這次召回門我們發(fā)現(xiàn)一個小小的腳踏板故障就把豐田從全球第一的寶座上拉了下來。而且同樣采用豐田這種管理模式的雪印牛奶、崇光百貨等日本大型企業(yè)的興衰沉浮亦反映出了質(zhì)量問題不能一勞永逸。試想如果豐田能有一個質(zhì)量檢測部門對上游的零部件進行檢查，這次召回門完全可以避免發(fā)生。

反思三:上下游企業(yè)尤其零部件供應(yīng)商到了全球采購時代是否依然可信

豐田公司開創(chuàng)了全面質(zhì)量管理模式形成的命運共同體形式，作為精益生產(chǎn)的重要組成部分，在戰(zhàn)后日本經(jīng)濟騰飛中起了很大的作用。但是透過豐田召回門事件，我們發(fā)現(xiàn)造成這一事件的問題的發(fā)生是由于豐田的美國零部件供應(yīng)商(CTS)提供的腳踏板出了故障造成的。在日本經(jīng)濟騰飛立下汗馬功勞的精益生產(chǎn)一旦到了“全球采購”的時代，問題就充分暴露了出來。過去在日本國內(nèi)約束各個命運共同體的社會、經(jīng)濟、法律、風俗等因素隨著日本企業(yè)走向世界，展開全球采購，而變得越來越軟。如果在這樣的大環(huán)境下仍然如豐田公司依舊抱著全面質(zhì)量管理不設(shè)質(zhì)量管理部門的話就真的像火中取栗，被燒傷手腳是難免的。

反思四:質(zhì)量在成本和銷量的目標下如何能夠得到保證

2005年渡邊捷昭成為豐田新總裁。他上任伊始，就以做全球汽車業(yè)霸主為目標，擴大規(guī)模，壓縮成本，于2008年超過美國通用成為全球第一。質(zhì)量問題馬上接踵而來，就在豐田取得全球第一的第二年召回門發(fā)生，到了2010年初，豐田還沒有捂熱的霸主寶座不得不拱手讓人。被譽為“成本殺手”的渡邊捷昭要求員工千方百計尋求節(jié)約成本，“擰干毛巾上最后一滴水?！币环矫嫠笤O(shè)計部門把豐田汽車所有零部件用量壓縮30%;另一方面通過全球采購從全世界采購最低報價零部件。通過壓縮成本，他為豐田節(jié)約了幾百億美元，正是這兩項措施為豐田的危機埋下了禍端，低價的零部件造成了豐田汽車腳踏板和腳墊出了問題，產(chǎn)品設(shè)計上省略了鋼板等部件則更是火上加油。

四、對中國企業(yè)的啟示

1990年前后，豐田的精益生產(chǎn)被介紹到我國，并最先在汽車行業(yè)推廣開來。二十年來有效的推動了我國企業(yè)管理水平的提高，看板管理、準時制這些精益生產(chǎn)方法(TPS)已經(jīng)廣為應(yīng)用。豐田召回門事件的發(fā)生，對我們的企業(yè)震動很大，一直以來的“師傅”豐田倒了下去，我們這些徒弟應(yīng)該怎么辦?通過對豐田的反思，筆者認為在運用精益生產(chǎn)的同時，應(yīng)該注意以下幾個方面:

1.把握好成本與質(zhì)量之間的關(guān)系。成本和質(zhì)量一直都是企業(yè)最關(guān)心的兩個問題，質(zhì)量是企業(yè)的生命，成本也是企業(yè)生存取勝的關(guān)鍵。豐田的精益生產(chǎn)(TPS)教會了我們質(zhì)量與成本管理的經(jīng)濟性、基本適應(yīng)性。這種管理本沒有什么問題，但是作為與人民生命安全息息相關(guān)的汽車等行業(yè)，如果質(zhì)量上稍有差池，后果將不可估量。在成本上以要始終保證安全性為根本，絕不能有半點馬虎。遠到豐田召回門、雪印牛奶兩次沉浮，近到三鹿牛奶、冠生園一樁樁一件件的事實告訴我們企業(yè)尤其是關(guān)系到人民生命健康的企業(yè)在規(guī)劃產(chǎn)品質(zhì)量與成本的時候，一定要保證產(chǎn)品的安全，凡是和安全相關(guān)的零部件和成本絕不能削減。

2.彈性生產(chǎn)滿足顧客多樣化需求。上個世紀六七十年以來，產(chǎn)品的生產(chǎn)越來越關(guān)注消費者的多樣化需求，到了新世紀這種趨勢更加明顯。一方面消費者的個性張揚不要同質(zhì)化，另外生產(chǎn)者細分市場，把目標市場劃分的也越來越小，這些都要求企業(yè)要比以前更加關(guān)注顧客的需求，生產(chǎn)不同種類的商品。小型企業(yè)只做好自己的定位進行某一方面生產(chǎn)服務(wù)就好，大型企業(yè)則應(yīng)開展彈性生產(chǎn)，把自己的流水線變得更有彈性，能生產(chǎn)出更多不盡相同的產(chǎn)品滿足消費者需求，不能幻想像大流水線時代福特一款T型車獨領(lǐng)風騷幾十年。不同市場供應(yīng)不同人群的商品應(yīng)充分考慮，滿足某些人的商品不是一定能夠適合其他人，就像豐田汽車的腳踏板設(shè)計滿足本國人體型，不能適應(yīng)歐美人的高大身軀一樣。

3.質(zhì)量的監(jiān)管任何時候都不能放松。豐田認為質(zhì)量是生產(chǎn)出來，但是現(xiàn)在商品正變得越來越精密的，越來越專業(yè)化，一方面誰也保證不了質(zhì)量問題一點不出，另一方面消費者和下游企業(yè)也很難直觀判斷質(zhì)量高低。一切質(zhì)量檢測要依靠專業(yè)的質(zhì)量檢測部門、專業(yè)的儀器設(shè)備去檢驗。豐田的這次召回門事件其實完全可以避免，如果它設(shè)有質(zhì)量檢測部門對上游零部件進行檢測而不是依靠對上游企業(yè)的信心。過去曾經(jīng)有一個時期在我國非常流行一種免檢商品制度，但是隨著三鹿奶粉的倒臺也已經(jīng)轟然倒下，所有這些都說明質(zhì)量的監(jiān)管在任何時候都不能取消，不能放松。

4.建立生產(chǎn)關(guān)系應(yīng)因地制宜，因勢而動，因人而異。豐田公司此次事件中本土并沒有發(fā)生問題，很多學(xué)者把豐田的失敗歸因于其美國生產(chǎn)廠商和豐田的跨國經(jīng)營管理。新世紀以來我國企業(yè)全球化步伐越來越快，聯(lián)想收購IBM，吉利收購沃爾沃等等層出不窮。今天早我們20多年就開始跨國經(jīng)營的豐田都出現(xiàn)了問題，這為我們的企業(yè)敲響了警鐘。不同的管理方式使用于不同的社會情況，在日本行得通的在美國未必行得通。管理往往具有慣性，即企業(yè)總是喜歡把自己成功的管理經(jīng)驗到處推廣而鮮于因地制宜，如何克服這種慣性成了每個有志于全球化的企業(yè)的首要問題。

總之，我們應(yīng)該避免像豐田汽車不顧日美企業(yè)和雇傭制度的不同而盲目推行全面質(zhì)量管理，也不應(yīng)像海爾曾經(jīng)不顧中美社會文化不同而在美國工廠推廣每日反省制度。

參考文獻

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