【摘要】 高校后勤對高校的發(fā)展有著重要的作用。然而，高校后勤管理過程中一直存在著一些困擾其發(fā)展的問題，為此，歸納了美國、德國、法國及日本等國外高校后勤管理模式，并得到了一些啟示，以期指導我國高校后勤社會化改革。

【關鍵詞】 高校后勤;管理模式;國外高校

一、引 言

改革開放以來，我國高等教育發(fā)生了巨大的變化。其中，高校后勤服務與管理工作的功勞不小。我國高校后勤在發(fā)展過程中，經歷了傳統(tǒng)后勤、改革后勤及社會化后勤三個階段。后勤社會化雖然徹底打破了傳統(tǒng)后勤模式所形成的體制性障礙，促進了教育資源的優(yōu)化配置，大大增強了辦學活力，為我國高等教育的可持續(xù)發(fā)展提供了有力的保障。在現(xiàn)實生活中，仍然存在一些問題。相比之下，國外大學在高校后勤服務的社會化方面有較成熟的經驗。借鑒發(fā)達國家最新的先進經驗，取長補短，這對我國高校后勤因地制宜地進行全面的社會化改革并取得巨大成功具有重要的意義。

二、國外高校后勤管理模

1.美國模式。美國高校后勤社會化程度較高，實行高水平和多樣化的管理模式，各高校自主選擇后勤管理模式，根據(jù)各校的歷史背景和具體發(fā)展情況確定后勤社會化的程度，這不僅提高了工作效率，還增強了職工的工作積極性，實現(xiàn)了后勤管理的規(guī)范化和科學化。美國各級政府除校內實體對內部服務的經營活動免繳稅費外，對各類公司進入校園內服務也均實行免收稅的政策，同時規(guī)定供應的商品和餐飲服務應比市場價格低15%左右，以減輕師生的經濟負擔。

美國高校后勤管理人員的素質很高，一般均具有較高的學歷和相對應的專業(yè)知識，還具有強烈的服務意識，促使高校的大部分學生在被服務過程中容易與管理者溝通，學生們對其服務的滿意度很高。美國高校學生宿舍非常條件優(yōu)越，包括臥室、休息室、康樂室、自修室、洗衣房等設施，有些還附有食堂和廚房。美國高校的食堂和餐廳幾乎一半由校外人員經營，一半則由校方經營。值得一提的是，有些美國高校將餐廳作為管理專業(yè)學生的實習場所，不僅滿足了學生的生活需要，更滿足了高等教育的需要。在美國的高校中，經費的使用除常規(guī)的教學、科研外，有相當大的比例用于后勤服務。在高校進行財務預算時，后勤這一塊是必不可少的專項。從維持和發(fā)展的角度考慮，美國的高校經費一般都將“基礎加發(fā)展因素”作為常規(guī)的計算模式，為高校后勤提供經費支持。

2.德國模式。德國高校的后勤管理工作是通過大學生服務中心這種形式實行全方位的社會化服務的。大學生服務中心的基本特征有以下幾點:(1)獨立性。根據(jù)聯(lián)邦政府和各州政府有關法律的規(guī)定，大學生服務中心是獨立的事業(yè)單位法人，隸屬于各州教科部領導，在管理體制、人事安排、經營活動、經費渠道等都獨立于各高校。(2)壟斷性。大學生服務中心均設立在有大學的城市，一般一個城市可設多所高校，大學生服務中心只設立一個，目前全德有236所高校，大學生服務中心只有65個。(3)服務性。大學生服務中心內部運行按照市場經濟的規(guī)律辦事，但不以盈利為目的，完全是為大學生生活服務的機構，缺口部分都由政府投入，給予補貼。

全德大學生服務中心是德國65個地方大學生服務中心的自愿聯(lián)合組織，是代表大學生利益的校外組織，它得到聯(lián)邦政府、各州政府、高校及社會各界的重視和支持。大學生服務中心的總部設在波恩，由成員大會、理事會和秘書長組長組成，還設有一個管理委員會和三個專業(yè)委員會。大學生服務中心以經營管理食堂、宿舍為主要業(yè)務，同時兼管咖啡館。受聯(lián)邦政府和各州政府的委托，還代管大學生貸學金的發(fā)放工作。各服務中心實行企業(yè)化管理，自主經營，但不追求利潤。大的原則問題由管委會審定，政府實行法律監(jiān)督，但無權干預其經營活動。各中心根據(jù)規(guī)模大小，由州政府核定編制，其人員均為國家工作人員，由經理聘用或解雇。工資一律按聯(lián)邦政府和州政府的統(tǒng)一工資標準發(fā)放，不與經營效益掛鉤。中心的所有資產均為國家所有，無論是政府劃撥、社會捐贈，還是自籌項目等均屬政府所有。

德國大學生服務中心的經費來源有兩個方面:一是經營收入，占總收入的80%;二是國家補貼，占總收入的20%。服務中心經營活動的收入主要用于其日常運行管理和后勤服務的支出，經營所獲利潤直接用于社會公益活動，用于改造大學生學習和生活的外部社會條件。除了經營性活動，大學生服務中心還向大學生提供各種免費的咨詢活動，包括心理咨詢、社會咨詢、法律咨詢、學習咨詢、專業(yè)咨詢、轉校咨詢等。

3.法國模式。法國的高校后勤社會化已有百年歷史，其社會化程度很高，大學的學生宿舍、食堂、運動場等后勤服務方面的設施與管理均由社會承辦。法國學生后勤事務全部由專門提供學生服務的“大學事務中心”承擔。1954年4月政府通過了一項向學生提供服務的法律，規(guī)定“大學事務中心”是具有行政性質的國家公立機構。該機構分中央和地方兩級，具體負責向高校提供所需的服務。全國大學事務中心本身不直接介入對大學生的生活管理和服務，而是通過以其為首的28個地區(qū)大學事務中心，在全國范圍內形成一張為大學生提供服務的網絡，以滿足大學生學習和生活的各種需求。地區(qū)大學事務中心作為全國大學事務中心的下屬機構，則具體負責本地區(qū)內大學生的生活服務工作。各地區(qū)大學事務中心對學生的服務范圍很廣，以經營食堂和宿舍為主要任務。它們自主經營，同時接受政府補貼，以服務為主，不以追求利潤為目的。地區(qū)大學事務中心的職員為國家工作人員，他們的工資按國家規(guī)定的統(tǒng)一標準發(fā)放，不與經營效益掛鉤。

4.日本模式。日本高校后勤的社會化形式是“校際聯(lián)合”。該國有“全國大學生活協(xié)同組合聯(lián)合會”(簡稱生協(xié))，全國近一半的大學是“生協(xié)”的會員?！吧鷧f(xié)”是根據(jù)當時社會的生產關系、經濟水平，由民間自發(fā)組織、自籌資金成立起來的一個互助互利的組織。日本政府在1947年制定的《日本生活消費協(xié)同組合法》規(guī)定:學校應該成立和支持“生協(xié)”，并無償?shù)靥峁┰O施?！吧鷧f(xié)”只能經營校內的生活服務，政府以免稅的優(yōu)惠政策確保學校師生享受質優(yōu)價廉的服務，提供法律上的保障?！吧鷧f(xié)”是一種經濟實體，行使為大學生提供社會服務的職能?！吧鷧f(xié)”是工商注冊的獨立法人實體，帶有股份制、合作性質，經營機制采取的是自收自支方式，但是學校會給予一定的發(fā)展扶持政策，不過在人員配置上，學校是沒有編制支持的，主要是由“生協(xié)”自行招聘，且大都是鐘點工。通過“大學生協(xié)”這一后勤服務組織，日本高校把師生員工的飲食等諸多后勤服務委托給社會完成，不僅使學校減輕了大量日常的、繁雜的生活負擔，而且還會精簡部分人員，大大提高了辦學效益。

三、國外高校后勤管理模式的啟示

西方發(fā)達國家經過長時期的歷史發(fā)展，在經濟和社會的許多方面都領先于我們，特別是在高等教育這一戰(zhàn)略領域，我們的差距表現(xiàn)得更加明顯。通過對發(fā)達國家高校后勤建設基本情況的分析，可有如下啟示:

1.關于高校后勤改革的方向。我國高校后勤改革的方向是社會化，這一點毋庸置疑。對于什么是社會化這一最基本而又極為重要的問題，卻理解的仍不透徹。考察國外模式可知，社會化不等于市場化，不像有些人所認為的，可以通過市場提供高校所需要的全部服務，政府和高?？梢运κ植还?。事實是，美、法、德等國的政府對高校后勤仍擔負了相當大的責任:法、德的政府直接設立負責高校后勤的全國網絡，美國的高校也都設有管理后勤的職能部門和運營后勤的機構。理解高校后勤社會化必須結合我國特殊的國情，“社會化”實際上是針對傳統(tǒng)的高校自辦后勤、各校后勤自成封閉體系、后勤資源緊缺、發(fā)展內無動力外無壓力的狀況而言的，是要適度地開放高校后勤服務市場，在后勤建設中引入外部企業(yè)和機構的資金、技術和人才，建立新型的、具備持續(xù)發(fā)展能力的高校后勤保障體系，使高?？梢詫Ｗ⒂诮虒W和科研工作。與教學和科研緊密相關的那一部分可由與高校有產權或者行政關系的后勤服務實體來做，為高校師生提供生活服務的那一部分后勤項目則基本上可以交給社會上的企業(yè)來辦。

2.關于高校后勤改革的模式。目前，已有學者在歸納西方發(fā)達國家高校后勤改革模式的基礎上，提出我國應該主要效仿的某些模式。筆者認為發(fā)達國家高校的后勤改革模式雖然值得我們學習借鑒，并不是直接照搬。一種高校后勤改革模式的形成，會根植于一國獨特的國情(包括政治制度、經濟發(fā)展程度、文化傳統(tǒng)和教育體制等)，割裂這些特殊的外部環(huán)境來談模式只是一種空談，故沒有一種模式是可以直接運用于我們的高校后勤改革，美國模式是這樣，德國、法國模式依然如此。美國的高校實力雄厚、經費來源充足，可以自辦很多后勤服務項目，我國高校發(fā)展經費不足可以說一直是個“瓶頸”，故美國模式不能照搬。德國和法國的高校后勤模式形成的前提條件:一是要求政府行為有著良好的制約機制、政府的職責十分明確，二是要求全國高校的情況比較相似，交通、通訊基礎設施非常發(fā)達，這樣才可能設立一個全國統(tǒng)一的后勤服務網絡，這些條件在我國可以說都不具備。模式必須和國情結合起來考慮。政府需要做的不是找到一個模式，把它加到各個高校的頭上，應該創(chuàng)造條件讓各個高校發(fā)揮主動權，自己選擇適合本校實情的后勤保障模式，因地因校制宜，逐步實現(xiàn)高效后勤服務工作的社會化。

3.關于高校后勤管理的體制和機制。學者們一直在強調必須找到適合市場經濟規(guī)律和高等教育特點的后勤管理體制和運行機制，借鑒發(fā)達國家的經驗，首先必須解決從高校中剝離出來的后勤服務組織的產權歸屬及其實現(xiàn)形式的問題。要解決好這個問題首先必須界定后勤資產的所有權與經營權。在美國，私立學校對于后勤資產有著終極所有權，公立學校對于后勤資產則有委托代理權，后勤服務實體一般是通過契約或租或無償使用后勤資產，學校對于后勤資產的使用可以行使監(jiān)督權。在明確后勤資產所有權的情況下，必須保證后勤服務實體的經營自主權。高校后勤運行機制改革的關鍵是用人機制的改革，我國高校后勤與西方發(fā)達國家高校后勤的差距集中體現(xiàn)在后勤員工的素質上。西方發(fā)達國家的后勤員工一般具有較高學歷，通過市場化的聘用機制進入后勤服務組織，如果不能勝任所在崗位，可以隨時解雇;我國高校后勤服務組織的員工主要是從過去的高校后勤服務部門中整體剝離出來，一是由于過去對后勤工作不重視，導致素質高的人不愿意從事后勤工作，素質低的人又不安心后勤工作，二是為了照顧教職員工的家屬而把他們安排進后勤部門，為了求穩(wěn)定而保留下來的這樣一批員工，其能力和水平就可想而知。要改變這一狀況，至少對于后勤服務實體新增的一批員工必須采取市場化的聘任和解聘機制。參照西方發(fā)達國家的經驗，后勤服務實體的領導不宜再實行行政任命，應主要面向社會招聘，同時建立起科學合理的領導考核、任免規(guī)則與程序。

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