【摘要】 隨著中國經(jīng)濟的平穩(wěn)較快發(fā)展，中國企業(yè)進入并購時代，現(xiàn)代企業(yè)競爭實質(zhì)是人才的競爭，在跨國并購中，企業(yè)并購的成功與否很大程度上取決于能否有效地整合雙方的人力資源。結(jié)合當前跨國并購現(xiàn)狀，初步探討了跨國并購中的人力資源整合問題，試圖提出相應(yīng)的整合策略。

【關(guān)鍵詞】 中國企業(yè);跨國并購;人力資源整合

隨著中國市場經(jīng)濟體系的不斷完善和發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)在經(jīng)營理念、管理機制、成本控制、生產(chǎn)規(guī)模擴張等各方面成績顯著，鑒于國內(nèi)市場日趨飽和，國內(nèi)的一些大型企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、TCL等，已經(jīng)選擇國際化的發(fā)展戰(zhàn)略，跨國并購正成為中國企業(yè)對外投資的重要方式?？鐕①彽囊?guī)模越來越大，且收購在跨國并購中占主導地位，是因為跨國公司轉(zhuǎn)移了經(jīng)營戰(zhàn)略重心，并購動機并非為了尋求資源和追求多樣化，而是為了加強企業(yè)的國際競爭力和提高效率。在競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)不僅可以通過跨國并購尋求戰(zhàn)略資產(chǎn)，也可以在多方面產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，追求規(guī)模經(jīng)濟，取得市場力量和市場支配地位，保證企業(yè)的發(fā)展速度和在國外的擴展能力?？鐕①徶腥肆Y源整合的成敗直接關(guān)系到企業(yè)并購后的發(fā)展，對跨國并購中人力資源整合問題的研究是當務(wù)之急。

一、跨國并購中人力資源整合及其重要性

人力資源整合是跨國并購的雙方綜合考慮并購之前雙方企業(yè)的人力資源的歷史、現(xiàn)狀、既有模式、優(yōu)勢等各種因素，綜合雙方的優(yōu)勢，取長補短，制定出合適并購后新企業(yè)的人力資源管理整體戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)性政策的過程。人力資源的有效整合可以避免或減少并購雙方的沖突，增進雙方的了解、信任和協(xié)作，消除或緩解并購給雙方員工帶來的心理壓力及由此產(chǎn)生的消極行為;使雙方組織中的監(jiān)督、信任和激勵政策得到平衡，充分釋放人力資源的潛力?？茽柲嵩趯?998～1999年全球發(fā)生的115項并購交易進行調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)其中53%的被調(diào)查者將并購失敗的主要原因歸于人力資源整合失敗，人力資源整合是決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵，這已經(jīng)成為人們普遍認可的觀點。

二、跨國并購中人力資源整合現(xiàn)狀及應(yīng)對策略

(一)中國企業(yè)跨國并購面臨的人力資源整合問題

1.沒有有效解決文化沖突。文化沖突問題是跨國并購人力資源整合的最突出問題。來自不同國家和企業(yè)的員工具有不同的價值觀念、倫理道德、思維方式和行為方式。主要有以下幾個沖突主要來源:一是社會文化沖突。中西方文化的差異直接決定了國內(nèi)員工與歐美員工行為方式和價值觀念的巨大差異。我國企業(yè)員工在管理方式上習慣服從，企業(yè)高層偏好集權(quán);歐美企業(yè)偏好分權(quán)管理，賦予下屬的權(quán)利較多。二是企業(yè)文化沖突。企業(yè)文化作為“軟環(huán)境”是每個企業(yè)的特有的經(jīng)營理念，同一國家的不同企業(yè)存在文化差異，更不用說不同的國家的不同企業(yè)。中國本土成功企業(yè)往往有很強的企業(yè)文化，海外并購企業(yè)也比較成熟，它們的員工對自己的企業(yè)文化有很強的優(yōu)越感，對中國文化的認同度比較低，造成人力資源整合難度加大。三是工會文化整合。在中國，工會是聯(lián)系政府和群眾的紐帶，是企業(yè)的“穩(wěn)定器”;國外的工會通常是私營企業(yè)主的對立面。特別是企業(yè)變動時發(fā)生的勞資關(guān)系問題，中國企業(yè)員工薪水遠遠不及歐美的薪水水平，同工不同酬的現(xiàn)象會在并購后出現(xiàn)，需要設(shè)計合理的薪水制度。

2.關(guān)鍵人才流失，專業(yè)人才匱乏。并購后對企業(yè)管理制度、組織結(jié)構(gòu)等方面的重組或調(diào)整使員工產(chǎn)生“不確定感”。并購消息傳來，嚴重沖擊員工的心理和情感，特別是公司被接管和收購的情況下，人們普遍但心自己在新的公司的發(fā)展，正在員工對自己的未來充滿焦慮的時候，競爭對手可能會想盡辦法拉攏人才，很多優(yōu)秀的員工便選擇早日離開，尋找新的公司落腳，給公司的軟實力造成重大損失。根據(jù)P.浦里切特和D.魯濱遜的調(diào)查，如果不采取積極措施挽留被并購公司的員工，第一年內(nèi)將會有47%的高層管理人員辭職，三年內(nèi)72%的員工會選擇離開，留下來的人員中的絕大部分也不會再忠于職守。往往離開的都是公司的優(yōu)秀的核心人才，對公司比較了解，這些人才的流失會增強競爭對手的實力，也可能造成公司機密的外泄。

(二)跨國并購中人力資源整合方法及策略

1.在企業(yè)跨國并購過程中，人力資源整合工作起始于并購前期準備工作，并且貫穿于整個并購過程，當并購的人力資源整合工作全面結(jié)束后，并購過程才算結(jié)束。(1)調(diào)查準備階段。是指從并購雙方有并購意向，開始進行接觸，一直到并購協(xié)議達成、整合經(jīng)理入駐被并購企業(yè)，包括并購前的準備工作和并購談判以及協(xié)議的簽訂這一段時期。(2)快速整合階段。是指整合經(jīng)理入住被并購企業(yè)后進行人事調(diào)整和優(yōu)化組合，按照公司的戰(zhàn)略目標重新配置兩家企業(yè)的人力資源的階段。(3)全面融合階段。是指快速整合完成后，進一步使并購后的兩家企業(yè)員工真正在觀念意識上融為一體的階段。此階段工作的特點是細致、深入，要了解和把握每一個細節(jié)，要與員工進行心與心的交流。當然，這三個階段并不是截然分開的，而是緊密聯(lián)系在一起。

2.人力資源整合策略

(1)加強對東道國制度及被并購企業(yè)文化的了解。在跨國并購前，調(diào)查小組應(yīng)深入東道國通過各種有效途徑了解東道國的相關(guān)勞動政策法規(guī)，這樣可以使人力資源整合方案有效進行，具體體現(xiàn)在并購后在企業(yè)內(nèi)部的人員調(diào)整上，為了使企業(yè)能有更好的業(yè)績，企業(yè)高層出臺的人員解雇政策必須符合東道國的法律法規(guī)，否則會給企業(yè)帶來不必要的損失。最重要的是調(diào)查分析目標企業(yè)的文化，找出兩方企業(yè)文化的異同點，確定企業(yè)文化的可融合之處。正如曾任思科公司人力資源總監(jiān)的巴巴拉·貝克所說，思科公司考慮收購的大多是在企業(yè)文化、管理及工作制度上跟思科相似的公司。被稱為“并購之王”的美國思科公司的這一做法很值得學習，在并購后建立有效的溝通途徑彌補文化差異并有效促進文化融合，建立新的整合的企業(yè)文化，給并購的成功創(chuàng)造有利條件。

(2)創(chuàng)造平等機會、留住有用人才。為了消除被并購企業(yè)員工由于并購帶來的心理落差，并購前必須在企業(yè)內(nèi)部說明并在并購后實施有效的統(tǒng)一考核標準及激勵機制，宣傳企業(yè)未來統(tǒng)一的人才培養(yǎng)策略，這樣就要求企業(yè)平等對待每一個員工，提供平等的機會，增強被并購企業(yè)關(guān)鍵人才繼續(xù)在公司發(fā)展的信心，提高員工的工作積極性，避免給企業(yè)帶來人才流失的損失。在“盡職調(diào)查”中，對被并購企業(yè)高層管理團隊和關(guān)鍵人才的全面了解是非常重要，留住主要經(jīng)理是并購成功的重要保證。為了在并購后留住這些經(jīng)理，首先應(yīng)該評估他們離職的動因及他們離職對公司可能帶來的損失，根據(jù)對這些經(jīng)理深刻的了解，與他們開誠布公地交流并闡述公司未來的發(fā)展意愿和人才培養(yǎng)策略，盡可能地讓他們了解公司的信息，這樣在實行人才留用政策時才會更加有效。

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