[摘 要]企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要方面，決定著企業(yè)資源的合理配置和有效使用，也決定著企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的培育和提升，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起著重要的作用?；诖耍疚囊钥沙掷m(xù)發(fā)展能力為視角，以企業(yè)生命周期為主線，以培育和提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力為財務(wù)戰(zhàn)略管理的目標，對企業(yè)生命周期不同階段的財務(wù)戰(zhàn)略實施策略進行研究，期望能夠給企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理提供參考。

[關(guān)鍵詞]可持續(xù)發(fā)展 生命周期 財務(wù)戰(zhàn)略 策略

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力在企業(yè)生命周期不同階段有其不同的特點，而企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力是通過企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理對其生命周期不同階段所擁有的資源進行合理配置和有效使用的效果決定的，從某種角度講，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理是把企業(yè)所擁有的資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的過程。正因為此，企業(yè)生命周期不同階段需要不同的財務(wù)戰(zhàn)略選擇去決定生命周期不同階段資源配置和使用模式，根據(jù)所處的不同階段采取不同的財務(wù)戰(zhàn)略實施策略，從而培養(yǎng)、提升和鞏固企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，延長企業(yè)壽命。

一、企業(yè)初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略實施策略

在初創(chuàng)期，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力是一個從無到有的培育過程，由于受企業(yè)資源有限的制約，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力在初創(chuàng)期仍然較低，這反映在企業(yè)的創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力、獲利能力和成長能力方面。因此，企業(yè)在初創(chuàng)期實施財務(wù)戰(zhàn)略，應(yīng)重點從以下幾方面著手:

第一，完善財務(wù)制度，包括完善財務(wù)管理制度、財務(wù)控制制度、財務(wù)分析制度等，同時為了避免企業(yè)在初創(chuàng)期公司財務(wù)和家庭財務(wù)不分，還要加強內(nèi)部控制制度建設(shè)，實行科學(xué)的管理和決策。第二，要合理籌集資金，包括正確地預(yù)測資金需求，盡快熟悉各種籌資渠道，努力降低資金成本等。但是由于企業(yè)在初創(chuàng)期經(jīng)營不穩(wěn)定，且財務(wù)制度不健全，外部融資受到很大限制，使其不得不較多地使用權(quán)益資本，依靠投資者的追加投入、或新投資者加入、或企業(yè)利潤留存等方式增加可供使用的資金;不過企業(yè)在初創(chuàng)期也可以通過改變企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)方向，選擇有利的盈利方式吸引風(fēng)險投資者投資，合理使用風(fēng)險資本;或者通過投資于政策支持的行業(yè)或區(qū)域，爭取使用政策性資金滿足發(fā)展初期較大的資金需求，所以在初創(chuàng)期籌資戰(zhàn)略主要解決的是資金的可獲得性。第三，企業(yè)在投資戰(zhàn)略方面要通過內(nèi)部獲得發(fā)展，有計劃有保障的投入研發(fā)費用，積極開發(fā)新產(chǎn)品，獲得專利和專有技術(shù)，并努力開辟根據(jù)地市場，爭取獲得競爭優(yōu)勢。從我國企業(yè)擁有的資源和能力考慮，企業(yè)在初創(chuàng)期最好實施集中戰(zhàn)略，主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的某一細分市場或某一地區(qū)市場，重點投資于特定目標，以更高的效率為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，有利于最大限度地發(fā)揮企業(yè)創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力，發(fā)揮學(xué)習(xí)效益，使企業(yè)獲得穩(wěn)定的發(fā)展;其次企業(yè)在該階段也可以選擇合適的投資項目，通過開發(fā)新產(chǎn)品，以獨特的產(chǎn)品獨領(lǐng)風(fēng)騷，并持續(xù)加大技術(shù)研發(fā)投入，不斷改進產(chǎn)品工藝，提高產(chǎn)品質(zhì)量，而且在這個基礎(chǔ)上還需要加大銷售投入、開發(fā)銷售市場、開拓銷售渠道、擴大產(chǎn)品影響、樹立產(chǎn)品形象，為企業(yè)獲得主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)利潤的增加提供保證;最后確定合理的投資規(guī)模，適量擴大設(shè)備投入，爭取取得規(guī)模效益。第四，企業(yè)在分配管理方面宜采取低收益分配政策和非現(xiàn)金收益分配政策，將生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的利潤和現(xiàn)金流留存，以滿足企業(yè)發(fā)展需要。

二、企業(yè)成長期財務(wù)戰(zhàn)略實施策略

在成長期，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力通過提升可以達到相對較高水平。在該階段企業(yè)的年均專利和專有技術(shù)獲得數(shù)都增加較多，新產(chǎn)品開發(fā)能力較強，新產(chǎn)品開發(fā)速度較快，新產(chǎn)品產(chǎn)銷率較高，由此帶來了主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)利潤的大幅度增加，這使得企業(yè)的凈資產(chǎn)增長率、股東權(quán)益增長率、EVA也都得到了提高，但是由于投資渠道多，資金需求量大，導(dǎo)致企業(yè)的凈利潤增長率偏低。鑒于此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施可以從以下幾方面著手:

第一，企業(yè)在成長期不但要加強成本管理，還要建立有效的營運資金管理途徑。在成長期，企業(yè)最好采用作業(yè)成本法進行成本管理，促使企業(yè)增加高效作業(yè)和增值作業(yè)，減少低效作業(yè)，消除不增值作業(yè)，從而減少成本占用，提高企業(yè)盈利能力，使企業(yè)健康、快速發(fā)展;同時也應(yīng)建立有效的營運資金管理途徑，要以科學(xué)的方法準確計算企業(yè)的存貨數(shù)量，盡量減少存貨資產(chǎn)對資金的占用，并加強信用管理，減少應(yīng)收款項資金的占用。第二，在成長期，企業(yè)財務(wù)制度和內(nèi)部控制制度日漸健全，自有資本不斷擴充，盈利能力不斷提高，企業(yè)外部籌資比初創(chuàng)期相對容易，所以企業(yè)在資金籌集方面要以資金成本的高低作為籌資戰(zhàn)略的決策依據(jù)。在外部籌資方式方面，企業(yè)除了可以利用銀行貸款外，還可以利用商業(yè)信用，通過賒購等方式籌集資金，緩解資金壓力，擴大資金來源;該階段如果企業(yè)有條件還可以考慮通過資本市場進行籌資。第三，在投資戰(zhàn)略方面企業(yè)最好采取一體化投資戰(zhàn)略，即在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進行橫向擴張，實現(xiàn)規(guī)模增長;或是進行縱向擴張，進入目前經(jīng)營的供應(yīng)階段或使用階段，實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的延長。不過伴隨著一體化投資戰(zhàn)略的實施，企業(yè)更應(yīng)確保足額的研發(fā)費用和優(yōu)秀的研發(fā)人員到位，努力開發(fā)新產(chǎn)品，提高新產(chǎn)品研發(fā)速度和產(chǎn)銷率，通過這些努力來增加主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)利潤，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量增長率、提高凈資產(chǎn)收益率、凈利潤增長率、每股股東權(quán)益增長率、EVA。企業(yè)應(yīng)將人力資本投資納入投資戰(zhàn)略，加強對中高層人員進行培訓(xùn)，并制定相應(yīng)的人才穩(wěn)定和人才吸引戰(zhàn)略，在人才引進和培養(yǎng)上增加投入。第四，在成長期，企業(yè)在分配管理方面，由于企業(yè)有了一定的市場占有率，盈利能力開始大幅增長，為使投資者分享企業(yè)的經(jīng)營收益，企業(yè)須將一部分經(jīng)營利潤分配給投資者，但因企業(yè)在成長期資金需求量大，該階段利潤分配往往宜采用送紅股或轉(zhuǎn)增的方式，既讓投資者分享經(jīng)營業(yè)績，又不減少企業(yè)的現(xiàn)金流量。

三、企業(yè)成熟期財務(wù)戰(zhàn)略實施策略

在成熟期，企業(yè)在成長期財務(wù)戰(zhàn)略的實施的基礎(chǔ)上，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力達到了生命周期中的頂峰，這是由于企業(yè)在該階段有充足的研發(fā)費用投入和更多優(yōu)秀的研發(fā)人才加盟，企業(yè)的開發(fā)能力處于最強階段，開發(fā)速度迅速且新產(chǎn)品產(chǎn)銷率是生命周期中最高的，依賴這些優(yōu)勢，企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)利潤增加穩(wěn)定，凈利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率、股東權(quán)益增長率、EVA也都達到了生命周期中的最大化。因此，在成熟期，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施應(yīng)主要從以下幾個方面著手:

第一，在財務(wù)戰(zhàn)略定位方面，由于在成熟期企業(yè)的市場地位較為穩(wěn)定，市場占有率較高;企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，抗風(fēng)險能力較強，各種籌資渠道暢通，所以此時企業(yè)應(yīng)采用維持型的財務(wù)戰(zhàn)略，通過多元投資或并購等方法，抓住產(chǎn)品和市場上的多種機遇，加快新產(chǎn)品開發(fā)速度，積極開發(fā)新產(chǎn)品，從而開發(fā)新的利潤增長點，維持企業(yè)規(guī)模和盈利水平，長期保持增長態(tài)勢，鞏固與完善企業(yè)的巔峰時期，追求企業(yè)可持續(xù)盈利能力最大化。第二，在資金籌集方面，此階段的企業(yè)獲取發(fā)展的資源和研發(fā)費用投資時，應(yīng)該采用相對保守的籌資策略，也就是說，盡量使用自有資金，少負債。這是因為成熟期的企業(yè)有較高的盈利能力和充裕的現(xiàn)金流入，研發(fā)費用所需資金和其他投資所需資金通常以內(nèi)部資金為主，企業(yè)可通過利潤留存、招‘活資金存量等方式，通過挖掘內(nèi)部潛力籌集經(jīng)營和投資所需資金。不過，企業(yè)在成熟期應(yīng)把資本結(jié)構(gòu)的合理性與穩(wěn)定性作為籌資戰(zhàn)略的決策依據(jù)。第三，在投資戰(zhàn)略方面，成熟期的企業(yè)應(yīng)確保研發(fā)費用投入的持續(xù)性，通過研發(fā)費用的持續(xù)投入，企業(yè)能夠研發(fā)更多的新產(chǎn)品，可以獲得更多的專利和專有技術(shù)，這樣的持續(xù)創(chuàng)新能夠使企業(yè)形成核心競爭力，保障著企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入、主營業(yè)務(wù)利潤、凈利潤、凈資產(chǎn)收益、凈資產(chǎn)增長和股東權(quán)益、EVA都持續(xù)增長并最大化。同時，為了獲得防同效應(yīng)并分散投資風(fēng)險，成熟期的企業(yè)可以考慮在自己的核心競爭力范圍內(nèi)實施多元化投資，這樣可使企業(yè)挖掘現(xiàn)有資源潛力、節(jié)約成本、增加利潤、分散風(fēng)險，還能把企業(yè)經(jīng)驗運用到新領(lǐng)域，通過資源共享和經(jīng)營匹配，進行價值鏈整合，迅速建立起比單一經(jīng)營企業(yè)更強的競爭優(yōu)勢，提高防同效應(yīng)，獲得更高的利潤。第四，分配管理方面，對于企業(yè)來說，如果業(yè)主自己是投資者和管理者，分配收益和不分配收益都一樣;如果企業(yè)是由不同投資者投資的，在成熟期企業(yè)可以考慮將剩余收益進行分配，這樣既可彌補初創(chuàng)期和發(fā)展期收益分配的不足又可吸引投資者加大對企業(yè)的投資，從而使企業(yè)有更多的資金用于研發(fā)和其他投資。

四、企業(yè)衰退期財務(wù)戰(zhàn)略實施策略

企業(yè)處于衰退期時，原有產(chǎn)品的市場逐漸萎縮，市場占有率逐漸降低，在供大于求的壓力下，企業(yè)往往選擇價格下調(diào)或更為寬松的信用政策，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力下降，財務(wù)狀況趨于惡化，導(dǎo)致主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)利潤也下降，造成凈利潤增長率、凈資產(chǎn)增長率和自我可持續(xù)增長率、EVA都下降甚至趨于負數(shù)。在這種情況下，企業(yè)通常會減少甚至取消研發(fā)費用投入，使得企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)能力和新產(chǎn)品開發(fā)速度也下降甚至也為負數(shù)。這些因素綜合作用的直接結(jié)果是企業(yè)的創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力、獲利能力和成長能力下降甚至為零，從而企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力也下降甚至為零。因此，在衰退期，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力需要調(diào)整和變革，這需要通過企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施來實現(xiàn)。關(guān)于衰退期財務(wù)戰(zhàn)略實施策略，企業(yè)可以從以下幾個方面著手:

第一，在衰退期，企業(yè)應(yīng)對未來市場的產(chǎn)業(yè)狀況進行正確預(yù)期，積極主動的投入研發(fā)費用，組織研發(fā)人員開發(fā)新產(chǎn)品，提高開發(fā)新產(chǎn)品的速度，同時也要有效整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程，或者通過并購等方式尋求防同效應(yīng)、實施資產(chǎn)重組、優(yōu)化長期資產(chǎn)組合等提高資產(chǎn)收益率，努力尋找新的財務(wù)資源增長點，實現(xiàn)戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)移，以實現(xiàn)企業(yè)的良性變革。第二，衰退期的企業(yè)在資金籌集方面應(yīng)以資金償還風(fēng)險的大小作為籌資戰(zhàn)略的決策依據(jù)。盡管在衰退期企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的現(xiàn)金流入開始減少，但數(shù)量依然很大，市場的萎縮以及對產(chǎn)品技術(shù)改造動力不足造成的現(xiàn)金需求下降，使經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金基本可以滿足企業(yè)正常生產(chǎn)所需，甚至可能會出現(xiàn)現(xiàn)金富裕的現(xiàn)象，因此，在衰退期企業(yè)除非有大的資本運作需要從外部籌集資金外，其他資金需要可以通過經(jīng)營活動、盤活現(xiàn)金存量、轉(zhuǎn)讓或變賣不需用的生產(chǎn)設(shè)備即可滿足企業(yè)發(fā)展的資金需要。第三，在投資戰(zhàn)略方面，衰退期的企業(yè)應(yīng)著力做好以往資本投資的收回、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中的大量支出的預(yù)算和控制、研發(fā)費用投入的預(yù)算和執(zhí)行。處于衰退期的企業(yè)需要在認真分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上減少對非核心業(yè)務(wù)的投資，甚至可以出售或變賣非核心業(yè)務(wù)，集中一切資源投資到有發(fā)展前途的核心業(yè)務(wù)上，通過創(chuàng)新增強核心業(yè)務(wù)的競爭力，增強了核心業(yè)務(wù)的競爭力就增加了主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)利潤，隨之而來的是凈利潤增長、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量增長、股東權(quán)益增長、EVA增長;如果企業(yè)核心業(yè)務(wù)已是“夕陽”產(chǎn)業(yè)，則應(yīng)積極尋求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從衰退行業(yè)中盡可能多地收回投資，并停止新的投資，以精簡機構(gòu)、盤活資產(chǎn)存量，將由此增加的資金用于尋找新的財務(wù)增長點，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。第四，衰退期的企業(yè)在分配管理方面，需要考慮企業(yè)實際情況，對業(yè)主負責制的企業(yè)，此時無所謂分配或不分配利潤，反正企業(yè)都是他本人，這時為了從原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的衰退期中走出來，要求業(yè)主積極主動的選擇新的行業(yè)，通過投入研發(fā)費用開發(fā)新產(chǎn)品，獲得專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)，從而形成新的主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)利潤;對于多位投資者的企業(yè)，該階段在分配利潤時還需要企業(yè)在分配利潤的同時還需要預(yù)留一定數(shù)量的利潤用于研發(fā)費用投入，為企業(yè)尋找新的投資項目和進入新的行業(yè)創(chuàng)造條件。

總之，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要方面，決定著企業(yè)資源的合理配置和有效使用，也決定著企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的培育和提升，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起著重要的作用。

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