[摘 要]中國已成為世界上最具魅力的新興市場之一，大批跨國公司紛至沓來。對(duì)于跨國公司本地化經(jīng)營方面的研究己成為熱點(diǎn)?？鐕驹谌A人力資源本地化對(duì)于跨國公司和我國來說，是一個(gè)雙贏的局面。首先對(duì)人力資源本地化的現(xiàn)狀及存在的問題舉行了分析，并在此基礎(chǔ)上提出了人力資源本地化的策略選擇。

[關(guān)鍵詞] 跨國公司 人力資源管理 本地化

近年來，跨國公司在華人力資源本地化配置趨勢己日趨明朗。這不僅是由于跨國公司國際化經(jīng)營階段的需要，也和我國的市場環(huán)境及政治氛圍有關(guān)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，國外知名跨國公司紛紛搶灘中國，希望在中國這塊巨大的市場上占據(jù)一席之地，他們不僅看中了中國豐富的物質(zhì)資源，更凱覷國內(nèi)雄厚的人才資源。中國企業(yè)在本地將會(huì)面臨越來越激烈的人才競爭，而且中國企業(yè)要發(fā)展壯大必須要走出去，進(jìn)行國際化經(jīng)營。

一、跨國公司人力資源本地化的現(xiàn)狀分析

1.人力資源本地化理念及政策日益成熟

隨著跨國公司在中國企業(yè)的迅速成長，其在華實(shí)施人力資源本地化的理念及政策正日益成熟。諾基亞中國公司的用人程序是:一個(gè)職位空缺后，首先向中國人才庫開放，如果60天內(nèi)找不到合適人員，再向港臺(tái)地區(qū)和東南亞地區(qū)開放，最后再面向全球進(jìn)行人才招募。摩托羅拉公司特地為中國員工設(shè)計(jì)了一個(gè)特殊的中國強(qiáng)化管理培訓(xùn)計(jì)劃(CAMP)。通過幾年的培訓(xùn)，摩托羅拉(中國)公司管理人員的本地化程度不斷提高，中國員工的比例已由1994年的11%上升到2001年的72%。人才本地化也是IBM目前的政策和方向，公司總裁來中國時(shí)反復(fù)強(qiáng)調(diào)“這是中國的公司，將來是要中國人經(jīng)營的?！卑柨ㄌ刂袊邢薰径麻L戴伯松在談到其公司在本地化方面的作為時(shí)說:“一旦發(fā)現(xiàn)中方雇員能夠勝任工作，我們就讓外方雇員都有一項(xiàng)使命，就是要培訓(xùn)出最能夠取代他們的中方雇員?！?/p>

2.中高層管理人員的本地化速度加快

為了贏得中國市場的競爭，跨國公司把管理人員的本地化置于十分重要的地位。管理人員本地化為跨國公司深入了解中國當(dāng)?shù)厥袌龅南M(fèi)文化、消費(fèi)需求和生活習(xí)慣提供了有益的幫助，為公司拓展中國地區(qū)的業(yè)務(wù)積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn);同時(shí)，啟用本地經(jīng)理人拉進(jìn)了跨國公司與中國消費(fèi)者之間的距離，使跨國公司更富當(dāng)?shù)厣?。在一般管理人員層面上，跨國公司基本上實(shí)現(xiàn)了本地化.西門子公司(中國)21000名員工中，僅有1%左右的外籍員工。諾基亞在中國員工總數(shù)超過5500人，本地化程度達(dá)95%以上，在高級(jí)管理人員層面上，重用華人精英，特別是具有中國背景的海外留學(xué)人員是跨國公司的一個(gè)十分重要的策略。重用華人精英使不少跨國公司在中國的業(yè)績明顯上升。目前，由華人經(jīng)理人員替代外籍人員掌控中國市場已成為跨國公司在華企業(yè)高管人員結(jié)構(gòu)變化的一個(gè)普遍趨勢。

3.關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)人員基本實(shí)現(xiàn)本地化

目前，跨國公司在華設(shè)立的研發(fā)中心多達(dá)600家，吸引他們的主要是中國物美價(jià)廉的高技術(shù)人力資源。微軟是在中國設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)的最多的公司之一，目前在華設(shè)立了五個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，其中在華的微軟亞洲研究院有研究人員170人左右，是微軟在美國本土以外成立的第二個(gè)全球性研發(fā)機(jī)構(gòu)，其中許多是行業(yè)的國際著名專家和海外華人學(xué)者。巴爾默說，中國是微軟除美國以外惟一同時(shí)設(shè)有銷售、支持、開發(fā)和研究機(jī)構(gòu)的國家。因?yàn)樵谥袊?，有無數(shù)優(yōu)秀的、富有創(chuàng)造力的技術(shù)天才。蓋茨也在設(shè)立微軟中國研究院的時(shí)候說過，研究的成功完全靠人才，所以微軟追隨人才，到中國來辦研究院。統(tǒng)計(jì)表明:諾基亞、摩托羅拉、NEC、葛蘭素史克公司(簡稱GSK)等均在中國設(shè)立了研發(fā)中心，以摩托羅拉公司為例，他在中國有18個(gè)研發(fā)中心。

二、跨國公司人力資源本地化中存在的問題

1.人力資源的可獲性差

跨國公司已經(jīng)感受到本地人才存在的問題，人才本地化，特別是高級(jí)人才本地化，以下素質(zhì)必須具備:1、貫通中西方文化，具有從全局出發(fā)的戰(zhàn)略眼光;2、具有熟練的管理本領(lǐng)和過硬的專業(yè)知識(shí);3、具有中國及國際市場運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)及實(shí)施企業(yè)兼并、重組的經(jīng)驗(yàn);4、熟練的外語水平和善于與總部打交道的本領(lǐng)。但是目前我國本地的國際化人才不足以及國際化水平不高。中國不缺乏人才，但是缺乏具有高級(jí)管理才能和高級(jí)技術(shù)才能的人才。中國還沒有形成像發(fā)達(dá)國家那樣的職業(yè)經(jīng)理人市場。即中國缺乏高端的本地國際化人才。

2.人力資源的流動(dòng)率高

跨國公司在華分公司的人才流動(dòng)率比較高，這一方面是由于跨國公司本身就比較傾向于這種流動(dòng)，再加之員工的不適應(yīng)文化差異和管理方式有很大的關(guān)系。由于文化差異和管理方式的區(qū)別，使得當(dāng)?shù)貑T工在跨國公司缺乏主人翁感和歸宿感，很多員工在跨國公司工作一段時(shí)間之后，傾向于到國有企業(yè)和民營企業(yè)中工作。

(1)薪資差異

在跨國企業(yè)中，外籍員工與本地員工的薪酬存在顯著差異。有統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，在美資公司中，如果將雇員的待遇與他們的業(yè)績相比較，美國雇員的待遇往往偏高，港澳及海外華人的待遇適中，而本地員工的待遇卻普遍偏低。面對(duì)這種差異確實(shí)容易使本地員工感到心理的不平衡，從而影響工作熱情?！皯{什么同樣的職位，同樣的工作量，薪水卻與外國同事差很多”這種情緒反映到企業(yè)的管理中，會(huì)造成企業(yè)一定的管理困難，甚至導(dǎo)致公司優(yōu)秀人才的大量流失，阻礙了人才本土化的進(jìn)程。

(2) 本地員工缺乏民族歸宿感

由于文化差異等方面的原因和跨國公司本身的原因，我國員工對(duì)跨國公司無認(rèn)同感、一體感、信任感，易產(chǎn)生矛盾糾紛。這些都有可能引發(fā)員工的消極怠工、內(nèi)讓而造成更大的損失，使企業(yè)本身的辦事效率降低。根據(jù)公平理論，如果本地員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不公平的感受，會(huì)激化本土員工與母國員工之間的矛盾，不利于相互之間的協(xié)作，也增加了員工對(duì)企業(yè)的離心力。從而使得本地員工缺乏民族歸宿感。由于以上種種原因，跨國公司人力資源的流動(dòng)性是比較大的。特別是中高層管理者，由于缺乏民族歸屬感和強(qiáng)大的工作壓力，他們?cè)谝欢毼簧瞎ぷ饕欢〞r(shí)間更愿意到一些民營企業(yè)和國有企業(yè)，以滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。例如，前微軟的中國區(qū)經(jīng)理吳士宏進(jìn)入TCL集團(tuán)作副總裁?？鐕颈镜亟?jīng)理還有可能流動(dòng)到競爭對(duì)手那兒，那時(shí)對(duì)跨國公司的損失就更大了。

3.人力資源的可控性弱

(1) 溝通存在困難

跨國公司人力資源本地化的溝通存在問題，如同外派雇員難以適應(yīng)東道國當(dāng)?shù)氐恼Z言、文化環(huán)境一樣。本地經(jīng)理與母公司間也存在著交流障礙。即使東道國經(jīng)理能使用母公司所在國語言，溝通仍有困難，誤解仍會(huì)產(chǎn)生。由于缺乏在母公司政策框架和企業(yè)系統(tǒng)工作的經(jīng)驗(yàn).也使得其對(duì)母公司的經(jīng)營風(fēng)格的認(rèn)識(shí)有所偏差。從而不利于子公司和母公司其他系統(tǒng)保持一致。

(2) 子公司的目標(biāo)與母公司的目標(biāo)難以保持一致

在那些企業(yè)文化不具備內(nèi)部凝聚力的公司中。東道國經(jīng)理可能對(duì)本地子公司比對(duì)母公司有更高的忠誠度;從而導(dǎo)致公司全球戰(zhàn)略在東道國實(shí)施的失敗，由此可見，如何將本地化策略與其內(nèi)部控制有效結(jié)合，仍是一個(gè)較難把握的棘手問題。但子公司目標(biāo)與公司的全球目標(biāo)出現(xiàn)矛盾時(shí)，子公司經(jīng)理可能會(huì)損害母公司的利益與目標(biāo)。從而消除了與母公司的一致性，為跨國公司全球戰(zhàn)略的實(shí)施增添障礙。

(3) 對(duì)子公司的監(jiān)控難度加大

隨著子公司中本土員工所占比重的不斷上升，母公司的文化背景與經(jīng)營理念逐漸被淡化，而當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)文化與管理模式對(duì)于公司的影響卻日益加深，這樣就勢必加大對(duì)子公司及其經(jīng)理人員的監(jiān)控難度。一般來說，公司在海外時(shí)間越長，其本地化程度越深，相應(yīng)地其可控性越弱。尤其是當(dāng)經(jīng)理人員本土化后，子公司就可能會(huì)按照“本地化”的管理模式去運(yùn)作。

三、跨國公司人力資源本地化的策略選擇

1.本地化人才的獲取策略

(1) 通過豐厚的物質(zhì)利益吸引

物質(zhì)利益是一個(gè)企業(yè)激勵(lì)員工的最基本的手段，特別是當(dāng)前我國的人民生活水平還不是很高的情況下，物質(zhì)激勵(lì)是一個(gè)很有效的手段。據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)調(diào)研的結(jié)果表明，跨國公司在華企業(yè)經(jīng)理的月平均工資為國有企業(yè)經(jīng)理人的2—3倍;薪酬水平是衡量職業(yè)經(jīng)理人個(gè)人價(jià)值的重要依據(jù)，在這方面，跨國公司具有明顯的競爭優(yōu)勢，高薪的吸引是跨國公司吸引本地人才的重要方式。

(2) 在國內(nèi)設(shè)立研發(fā)中心

跨國公司的研發(fā)中心主要有三種方式:一是在華成立獨(dú)資研發(fā)中心;二是在具體業(yè)務(wù)部門內(nèi)部設(shè)立研發(fā)部門;三是與中國的大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)合作成立研發(fā)中心，充分地利用中國本地的人員力量與科研基礎(chǔ)、為跨國公司遇到的技術(shù)難題進(jìn)行攻關(guān)。研發(fā)中心應(yīng)該說是一個(gè)企業(yè)的核心部分，將企業(yè)核心本地化，其實(shí)也是爭奪本地人力資源的一個(gè)升級(jí)，同時(shí)也為跨國公司占領(lǐng)市場鞏固了一方根據(jù)地。對(duì)準(zhǔn)當(dāng)?shù)厥袌?，有針?duì)性地開發(fā)技術(shù)產(chǎn)品、無疑是在為他們大規(guī)模地進(jìn)軍當(dāng)?shù)厥袌鲅兄茝?qiáng)有力的進(jìn)攻武器。

(3) 通過樹立公司的形象吸引人才

跨國公司在進(jìn)行本土化經(jīng)營的時(shí)候，非常注重于與政府搞好公共關(guān)系，因?yàn)橹袊奈幕铩坝辛岁P(guān)系好辦事”己經(jīng)被跨國公司所認(rèn)同，很多的跨國公司都單獨(dú)設(shè)立了一筆可觀的“公關(guān)費(fèi)”，以此改善與政府的關(guān)系。

2. 本地化人才的提升策略

(1) 建立專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)

跨國公司非常重視培訓(xùn)，為了提高本地人力資源的優(yōu)勢，對(duì)本公司員工進(jìn)行管理和技術(shù)培訓(xùn)，一般都有自己專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。松下(中國)有限公司1995年7月在北京成立了人才培訓(xùn)中心，對(duì)該公司投資企業(yè)的員工進(jìn)行全面培訓(xùn)。西門子公司投資4000萬馬克與北京市國際技術(shù)合作中心合作，共同成立北京技術(shù)交流培訓(xùn)中心，為西門子在華建立的合資企業(yè)人員提供培訓(xùn)，培訓(xùn)項(xiàng)目涉及軟件開發(fā)、工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備、計(jì)算機(jī)主機(jī)結(jié)構(gòu)、用戶和公共通訊網(wǎng)絡(luò)以及醫(yī)療系統(tǒng)等。1995年，西門子公司又與北京市政府簽訂合同，成立西門子管理學(xué)院，向中國員工傳播管理知識(shí)和理念。

(2) 人力資源提升方式的互動(dòng)性

在華跨國公司還比較注重人力資源提升方式的互動(dòng)性。比如，思科(中國)有限公司專門建立一個(gè)培訓(xùn)網(wǎng)站，員工可以根據(jù)自己從事的工作，查看完整的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃圖，以及需要培訓(xùn)的課程，像組織樹一樣，全都在里面。而且還可以根據(jù)自身的特點(diǎn)選擇要培訓(xùn)的內(nèi)容。在華跨國公司越來越認(rèn)識(shí)到，簡單地花大筆錢從外部培訓(xùn)公司或公司總部購買培訓(xùn)課程并不是一個(gè)有效的提供培訓(xùn)的手段，讓員工參與并確定自身的發(fā)展需求，對(duì)于保證培訓(xùn)計(jì)劃的有效性是至關(guān)重要的。另外，如果將培訓(xùn)程序和績效管理系統(tǒng)以及員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃相聯(lián)系，受訓(xùn)者會(huì)對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃持更加認(rèn)真和負(fù)責(zé)的態(tài)度。

(3) 為優(yōu)秀人才建立完善的職涯規(guī)劃

跨國公司對(duì)于公司員工一般都有較完善的職涯規(guī)劃，特別是優(yōu)秀的公司員工?？鐕疽话愣季哂斜容^成熟完善的員工培訓(xùn)體系，他們通過各類長、短期培訓(xùn)培育人才?？鐕驹谂嘤?xùn)時(shí)不僅進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)和相關(guān)專業(yè)技能的培訓(xùn)，為了能使本地員工真正融人國際化社會(huì)，親身感受跨國公司的國際化運(yùn)作理念和方法。許多公司在注重培養(yǎng)員工不斷進(jìn)取，不斷創(chuàng)新意識(shí)的同時(shí)，還定期將員工派往母國的總公司培訓(xùn)基地去接受更多的培訓(xùn)。其中，相當(dāng)具有潛力的員工還有機(jī)會(huì)被公司送到國外的名牌大學(xué)去繼續(xù)深造。通過各種類型的培訓(xùn)，能夠使跨國公司員工不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu)。掌握更為先進(jìn)的技能。而且，還能讓員工深刻感受到公司的企業(yè)文化。提高員工對(duì)公司的向心力和忠誠度。并且使得本地員工感到自身價(jià)值的提升，自己有一個(gè)很好的職涯發(fā)展規(guī)劃。

3.本地化人才的激勵(lì)策略

(1) 建立有效的績效評(píng)價(jià)體系

績效是員工薪酬發(fā)放的基礎(chǔ)，也是制定員工培訓(xùn)內(nèi)容的基礎(chǔ)。但是績效評(píng)價(jià)經(jīng)常被看作僅僅是每年年末的一次正式的績效評(píng)估。有效的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)遠(yuǎn)不止這一內(nèi)容，它由三部分組成:績效的界定、績效的衡量以及績效信息的反饋?？鐕驹诒緡话銚碛斜容^科學(xué)的績效評(píng)價(jià)體系，但由于存在總公司與子公司績效評(píng)價(jià)的不一致性、數(shù)據(jù)的不可比性、國際環(huán)境的多變性、以及公司發(fā)展階段的差異等諸多限制因素，跨國公司對(duì)其子公司或分公司的績效評(píng)價(jià)也就越具有挑戰(zhàn)性。所以跨國公司在華子公司應(yīng)該盡快建立完善的績效評(píng)價(jià)體系。完善的績效評(píng)價(jià)體系應(yīng)包括:首先，績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)要具體說明績效的哪些方面對(duì)企業(yè)來說是重要的，也即公司向員工傳達(dá)公司的使命和遠(yuǎn)期目標(biāo)、戰(zhàn)略，并將其分解到員工身上。其次，通過績效評(píng)價(jià)對(duì)上述各個(gè)績效方面進(jìn)行衡量。最后，通過績效反饋向員工提供績效信息反饋，以便他們能夠根據(jù)企業(yè)的組織目標(biāo)來改進(jìn)自己的績效。

(2) 實(shí)施全面薪酬計(jì)劃

越來越多的在華跨國公司開始注重為本企業(yè)制定一個(gè)全面的薪酬策略，制定一個(gè)全面的薪酬策略主要需要考慮以下幾個(gè)方面:薪酬的定義，薪酬如何支持公司經(jīng)營與企業(yè)文化，富有競爭力的薪酬目標(biāo)，薪酬的主要構(gòu)成，價(jià)值體系，相關(guān)人員的角色與職責(zé)，以及地區(qū)之間的差異等。在華跨國公司普遍采用的全面薪酬的策略，其主要構(gòu)成是:基本工資、浮動(dòng)工資、現(xiàn)金補(bǔ)貼、規(guī)定福利、補(bǔ)充福利。

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