[摘 要]本文從供應(yīng)鏈管理的角度，分析了基于成本控制下的三種供應(yīng)商選擇模式。并分析了三種不同的供應(yīng)商選擇模式下成本控制的路徑及適用的企業(yè)。

[關(guān)鍵詞]成本控制 供應(yīng)商選擇 模式

供應(yīng)鏈管理的首要任務(wù)是供應(yīng)商的選擇。供應(yīng)商是指給生產(chǎn)廠家提供原材料或零、部件的企業(yè)。選擇適合的供應(yīng)商，使整條鏈形成一個(gè)集成組織，目的是減少交易成本，提高質(zhì)量，提高整條鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力?；谶@樣的成本控制原理，供應(yīng)商的選擇就尤為重要。

一、合作伙伴模式

要成功地建立供應(yīng)鏈企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，必須選擇合適的合作伙伴。如果企業(yè)選擇伙伴不當(dāng)，不僅會(huì)損失企業(yè)間的利潤(rùn)，還會(huì)使企業(yè)失去與其他企業(yè)合作的機(jī)會(huì)，從而為企業(yè)的供應(yīng)鏈管理造成困難。供應(yīng)商是合作伙伴，使供應(yīng)商與企業(yè)形成一個(gè)利益共同體。因?yàn)橄嗷バ湃问墙⒑献鳈C(jī)制的前提，而共同利益構(gòu)成了保持合作機(jī)制的基礎(chǔ)。日本企業(yè)迅速崛起的奧秘之一是日本企業(yè)與其供應(yīng)商的特殊合同關(guān)系?？巳R斯勒公司成功管理供應(yīng)商的的經(jīng)驗(yàn)之一是，雙方能共享益處，而不僅僅是共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?？巳R斯勒在實(shí)施供需鏈管理項(xiàng)目時(shí)，與它的供應(yīng)商們形成了利益共同體，建立了伙伴關(guān)系。

其次伙伴關(guān)系使合作程度大大提高。為了提高供需鏈的效率，建立伙伴關(guān)系更重要，因?yàn)榛锇殛P(guān)系提高了彼此之間的信息溝通的效率。我們通常說時(shí)間就是效率，而信息的有效溝通就是縮減成本，是提高效率的主要方法。

選擇合作伙伴供應(yīng)商的成本控制路徑是:首先，需要考慮供應(yīng)商的信息共享程度，比如產(chǎn)品的成本信息、存貨信息、生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)計(jì)劃信息、新產(chǎn)品開發(fā)信息等。因?yàn)殛P(guān)聯(lián)企業(yè)間的信息交流和信息共享有助于鏈內(nèi)企業(yè)做出更好的預(yù)測(cè)， 更快地對(duì)供應(yīng)問題做出反應(yīng)，減少信息延誤成本;它是建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系的保障。其次，供應(yīng)商的產(chǎn)品是否具有成本優(yōu)勢(shì)。一方面是為企業(yè)節(jié)省開支，另一方面為企業(yè)帶來優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品供應(yīng)，這也是一種成本優(yōu)勢(shì)。第三，要考慮供應(yīng)商能否與本企業(yè)建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。

這一模式比較適合已經(jīng)有長(zhǎng)期合作關(guān)系的企業(yè)或者在行業(yè)中占據(jù)市場(chǎng)份額較大的企業(yè)，這樣的企業(yè)比較有話語權(quán)和誠(chéng)信度。一般企業(yè)會(huì)愿意成為他的合作伙伴，從而保持長(zhǎng)期的銷售渠道。

二、“OEM供應(yīng)商”模式

OEM是Original Equipment Manufacture(原始設(shè)備制造商)的縮寫，它是指一種\"代工生產(chǎn)\"方式，其含義是生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的\"關(guān)鍵的核心技術(shù)\"，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和開發(fā)、控制銷售\"渠道\"，具體的加工任務(wù)交給別的企業(yè)去做的方式。企業(yè)實(shí)施OEM是選擇供應(yīng)商的另一種模式，也是降低成本重要管理方式。OEM節(jié)約了經(jīng)理人員花費(fèi)在管理全方位活動(dòng)方面的時(shí)間，減少了人力資源成本，解放了高層管理人員，使其更集中力量于核心業(yè)務(wù)。同時(shí)由于企業(yè)專注于價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)，有利于企業(yè)全力培育基于獨(dú)特技能和知識(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，會(huì)使企業(yè)有效控制成本，使企業(yè)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

OEM有利于風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移。企業(yè)實(shí)行外包戰(zhàn)略，把其原材料技術(shù)所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)分散到每個(gè)外包廠商身上，不必為每一零部件系統(tǒng)投資。降低了公司業(yè)務(wù)交易的不確定性因素所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，又降低了生產(chǎn)成本。

OEM供應(yīng)商的成本控制路徑是:首先是選擇那些不重要但是必須做的業(yè)務(wù)外包給其它企業(yè)。其次，在沒有現(xiàn)成的供應(yīng)商可供選擇的時(shí)候要幫助建立、培育這樣的企業(yè)，把這些生產(chǎn)原材料的企業(yè)比做你的“生產(chǎn)車間”這相當(dāng)于企業(yè)的變相擴(kuò)張。例如蒙牛大肆培育地方企業(yè)，讓當(dāng)?shù)毓?yīng)商只負(fù)責(zé)生產(chǎn)不負(fù)責(zé)銷售，使蒙牛獲得了充足的奶源供應(yīng)。使蒙牛短短8年內(nèi)營(yíng)銷額躍21億元。第三，OEM供應(yīng)商與本企業(yè)一定要保持技術(shù)上的高度一致，在外包合同當(dāng)中必須有指標(biāo)體系加以約束。第四，當(dāng)外包企業(yè)出現(xiàn)問題時(shí)及時(shí)解除合約，選擇新的外包企業(yè)，減少風(fēng)險(xiǎn)控制成本。

這種模式比較適用原材料需求任務(wù)較大的企業(yè)。

三、供應(yīng)商協(xié)同模式

企業(yè)與供應(yīng)商密切協(xié)作共筑價(jià)值鏈體系，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低開發(fā)成本，改善物料流程。協(xié)同供應(yīng)商沒有合作伙伴的關(guān)系緊密，他的信息不是充分的交流，他們之間也不是產(chǎn)品的完全對(duì)接，因此彼此之間只是一種協(xié)作。這種模式企業(yè)之間沒有太多的約束，他們的協(xié)作是有一定的范圍，彼此并未達(dá)到充分的信任。

供應(yīng)商協(xié)同模式的成本控制路徑是:首先是確定協(xié)作的產(chǎn)品。由所需要的產(chǎn)品選擇供應(yīng)商。并且在評(píng)價(jià)可供選擇的供應(yīng)商時(shí)，建立產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)價(jià)體系，擇優(yōu)選取。其次，建立供應(yīng)商選擇機(jī)制選擇能與企業(yè)密切合作共同開展價(jià)值鏈管理的最優(yōu)供應(yīng)商。供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨及時(shí)性、管理水平;合作的供應(yīng)商能否幫助其取得更低的成本;是否在研發(fā)更低廉的替代品;運(yùn)送方式或貨物交接方式是否在改變等成為主要考慮因素。第三與供應(yīng)商協(xié)商一套產(chǎn)品的定價(jià)機(jī)制?？刹扇∈袌?chǎng)銷售預(yù)測(cè)價(jià)格，倒推出供應(yīng)商產(chǎn)品的價(jià)格，或者用比較法比較同類產(chǎn)品價(jià)格定價(jià)機(jī)制。第四為供應(yīng)商建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)供應(yīng)商在供貨質(zhì)量、價(jià)格、及時(shí)性、信息溝通程度等方面給出綜合評(píng)價(jià)。

這種模式比較適合剛剛建立價(jià)值鏈的企業(yè)，一方面它沒有現(xiàn)成的合作伙伴，另一方面它沒有能力或者它的行業(yè)不適合自己去培育供應(yīng)商。

不管是通過何種途徑來選擇自己的供應(yīng)商都是要控制成本，提高整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力。因此必須考慮供應(yīng)商在以下幾個(gè)方面的表現(xiàn):質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn);原材料價(jià)格;生產(chǎn)和財(cái)務(wù)能力;承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的狀況;交貨能力和服務(wù)水平等。此外還必須在認(rèn)真選擇的基礎(chǔ)上跟蹤管理，要把供應(yīng)商納入到企業(yè)的管理鏈條中，既實(shí)行供應(yīng)鏈一體化管理，延長(zhǎng)管理鏈條。

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