[摘 要]在施工企業(yè)集團管理模式下，運用現(xiàn)代信息技術，導入財務集中管理系統(tǒng)，可以為財務集中管理提供載體。本文從強化資金控制、保證集團內(nèi)部財務目標的協(xié)調(diào)一致、加強對所屬單位的管理與控制以及實現(xiàn)企業(yè)集團整體利益的最大化等方面入手，論述了企業(yè)集團實施財務集中管理的必要性及其優(yōu)勢，并對實現(xiàn)財務集中管理的措施和風險提出了一些可行性建議。

[關鍵詞]企業(yè)集團 財務 集中管理

對于以施工為主體的集團企業(yè)來講，企業(yè)運作的關鍵取決于管理，管理的核心又集中在財務;因此加強對財務管理尤其重要。

一、企業(yè)集團實施財務集中管理的必要性

施工企業(yè)由于下屬分支單位繁多，地域分布廣泛，受管理幅度、交通通訊等的限制，財務管理只能授權給各項目部門單獨進行，給集團總體的財務管理帶來了難度，主要表現(xiàn)在:

1.財務信息透明度不足、實效性差

公司在財務控制能力上力度不夠，財務監(jiān)管不到位。部分項目的會計核算、決算報表不準確，難以全面、及時、準確地掌握整個企業(yè)的財務狀況和資金變動情況。

2.資金分散，流動性差

目前，施工企業(yè)資金管理存在較多的問題。一是工程項目分散，財務網(wǎng)點眾多，資金管理不規(guī)范，“多頭開戶”的現(xiàn)象仍然存在，資金很難有效的集中使用，如收回的工程款不能及時匯入總部統(tǒng)一管理，使用不合理，造成資金閑置，周轉緩慢;二是招投標市場不規(guī)范，低價中標現(xiàn)象普遍存在，導致工程項目資金來源先天不足，資金不能滿足施工的需要;三是部分地方工程項目業(yè)主不能及時支付工程款，施工企業(yè)長期墊資施工;四是處于邊遠地區(qū)的工程項目，通訊設施落后，入網(wǎng)條件不成熟，給資金集中管理和遠程監(jiān)控帶來一定的困難。

3.內(nèi)部資金管理機制不完善，增加財務風險的可能性

集團公司向銀行貸款，二級單位、子公司、分公司或工程項目又向集團公司貸款，形成貸款鏈。內(nèi)部貸款不規(guī)范，集團公司對項目貸款與否，既不能借鑒商業(yè)銀行的程序審批——主要由主管領導根據(jù)項目需要審批——又不能履行擔保責任，項目最后嚴重虧損而形成不良貸款，損失只能由集團公司承擔。

4.內(nèi)部約束機制不健全，削弱了監(jiān)控力度項目資金管理還停留在一支筆的觀念上，即項目經(jīng)理說了算，缺乏集體決策、上報審批及備案制度。集團公司的監(jiān)督不到位，不容易在事前發(fā)現(xiàn)問題。工程項目財務人員處于從屬地位。

5.預算管理薄弱且執(zhí)行困難

主要提現(xiàn)在事前缺乏計劃、事中缺乏控制、事后缺少審計的現(xiàn)象。

上述問題導致的后果是:在同一個集團公司中，財務管理多層次分割，過度分散與失控，信息不能得到及時、充分共享，治理結構繁雜，競爭力低下。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的組織形式集團化，經(jīng)營方式多元化，跨行業(yè)、跨地區(qū)的情況大量出現(xiàn)，因此，整個集團加強財務集中管理十分必要。

二、企業(yè)集團實施財務集中管理的模式

目前，施工企業(yè)的財務集中管理模式一般是以母公司——子(分)公司——項目部三級控制體系，即“兩級法人、項目部制”，公司是利潤中心，項目是成本中心。從財務角度看，母公司擁有對子公司的籌資、投資及利益分配的最終決策權;擁有會計規(guī)范權，包括子公司執(zhí)行母公司統(tǒng)一的會計制度及會計政策;擁有完善的審計與考評權等等，集權程度比較高。

項目部沒有獨立的法人資格，財務控制權應更多地集中在母公司一級。只有明確財務控制的集權程度，才能使企業(yè)的財務管理工作高效有序地進行。

三、企業(yè)集團實施財務集中管理的措施

1. 完善治理結構是基礎

財務集中管理實質是母公司對下屬企業(yè)財務控制權的體現(xiàn)。這種權利來自于集團母公司對成員企業(yè)的控股權。母公司按照公司的治理權利的分配原則，確保對成員企業(yè)的有效控制。

2. 財務政策統(tǒng)一是前提

集團公司必須有統(tǒng)一的財務政策、統(tǒng)一的規(guī)章制度、統(tǒng)一的內(nèi)控制度和統(tǒng)一的管理辦法，否則，集中管理將難以進行。

3. 資金集中管理是重點

企業(yè)要圍繞資金運動這根主動脈，加大財務管理對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的控制力度。企業(yè)還應根據(jù)自己的特點和實際情況，明確資金管理的集權程度，在資金管理上實施集中計劃、統(tǒng)一指導、統(tǒng)一調(diào)劑和調(diào)度資金余缺，把閑置資金余額降到最低限度。

根據(jù)大型施工企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營特點，在管理體制上，成立資金結算中心或財務公司;在管理方法上，實行資金集中管理和收支兩條線;在管理手段上，統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一信貸和集權與分權相結合。進一步形成集團內(nèi)資金集中管理組織機構、銀行賬戶管理、資金集中收支管理、境外資金管理、資金預算管理、外部信貸管理、內(nèi)部資金調(diào)劑管理等全方位的系統(tǒng)。

4. 實行以ERP-NC系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行為主的信息化管理，做的實時監(jiān)控

財務集中管理要求達到母公司對下屬各單位的財務狀況的及時、有效監(jiān)控，通過ERP-NC系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行可使其對下屬各單位的財務監(jiān)控變?yōu)楝F(xiàn)實。

(1)計算機網(wǎng)絡技術和統(tǒng)一的財務管理軟件，可以將會計數(shù)據(jù)加工、分析及人工無法做到的基礎性管理工作予以取代，使監(jiān)控更及時，減少人為因素，提高制度化、規(guī)范化水平。

(2)資金結算中心與各家開戶銀行建立網(wǎng)上銀行平臺，實行資金遠程管理，隨時可以對下屬各單位資金進行查詢監(jiān)控和調(diào)撥。通過網(wǎng)絡系統(tǒng)將各單位資金劃入資金中心帳戶，實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一使用。實踐證明，網(wǎng)上銀行在資金集中管理中發(fā)揮了十分重要的作用。一方面，解決了資金短缺和富裕并存的矛盾，盤活了存量資金，提高資金的使用效率;另一方面，有利于加強對下級單位資金的監(jiān)控管理，確保資金安全運營。

5. 內(nèi)控制度是保障

財務管理內(nèi)控制度是對企業(yè)多年來財務管理經(jīng)驗的總結，是管理的深化。企業(yè)內(nèi)部要有章可循、有法可依，內(nèi)控制度的完善與否直接反映了一個企業(yè)的基礎工作和管理水平，是當今集團公司管理中最重要的手段之一。

四、實施財務集中管理的內(nèi)容

1. 會計核算集中;2. 財務控制集中;3. 財務決策集中。

五、實施財務集中管理的風險控制

1. 做好全面預算

預算管理是讓下屬公司實現(xiàn)其公司總部提出的保值增值目標的一種有效形式。預算體系明確界定了各責任主體的責、權、利，使每一個預算責任主體有了自身的責任從而引入約束機制。施工企業(yè)的預算包括施工組織預控、成本預測和財務預算，這三者是相輔相成的一個整體。企業(yè)必須實行全面預算管理，提供全面預算的編制、預警控制、預算追蹤及預算分析，為預算管理提供流程控制，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系。

2. 充分利用實時信息系統(tǒng)進行財務監(jiān)控

通過以財務資金管理為中心推進企業(yè)計算機網(wǎng)絡技術的應用，企業(yè)充分運用網(wǎng)絡系統(tǒng)提供的實時財務信息來跟蹤、監(jiān)督和控制資金流，提高資金使用效率，確保財務目標的實現(xiàn)。

3. 資金管理集中控制

資金是企業(yè)的血液。資金流轉的起點和終點都是現(xiàn)金。其他資產(chǎn)都是資金在流轉中的轉化形式。因此，資金管理是財務管理的中心。集團的資金管理目標是實現(xiàn)資金均衡、有效地流動，保證企業(yè)財務戰(zhàn)略的順利完成。

資金的統(tǒng)一調(diào)配模式共有五種:統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、建立資金結算中心、設置內(nèi)部銀行與建立財務公司。這五種模式各有優(yōu)缺點，一般來說，當企業(yè)集團初創(chuàng)時，公司總部對下屬單位有可能采取統(tǒng)收統(tǒng)支與撥付備用金的資金管理模式，而當企業(yè)集團逐漸發(fā)展時，公司總部對下屬單位就可能采取內(nèi)部資金結算中心或內(nèi)部銀行的結算模式，每個受控的下屬公司都在內(nèi)部銀行開設賬戶，其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易都通過資金結算中心辦理，用以監(jiān)督資金流向。公司的資金余缺由資金結算中心進行有償調(diào)劑和調(diào)度。把閑置資金余額降到最低限度。而當企業(yè)集團發(fā)展成熟、規(guī)模較大時，公司總部對下屬單位采取建立財務公司對其資金進行管理。

4. 實行財務總監(jiān)和會計人員委派制

為使集團公司的整體戰(zhàn)略方針在下屬各單位得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，規(guī)范下屬各單位的財務活動，確保其財務信息的真實和準確，集團公司可對其派出財務總監(jiān)或會計人員。財務總監(jiān)負責下屬各單位的財務管理、預算管理、會計核算等工作，參與下屬各單位的重大決策，發(fā)現(xiàn)其重大損害集團利益的行為應及時向集團公司報告，否則認為失職。財務總監(jiān)應定期向集團公司財務部進行述職報告。對委派的財務總監(jiān)和會計人員實行定期輪崗制。

5. 強化集團內(nèi)部審計制度等

內(nèi)部審計是集團實施內(nèi)部監(jiān)督、事后控制的重要手段。內(nèi)部審計的主要業(yè)務為年度審計、專項審計、離任審計、專案審計和內(nèi)部控制審計。內(nèi)部審計對下屬單位審計的職責有:財務審計，管理審計和對執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)和公司規(guī)章制度的審計。

六、實行財務集中管理產(chǎn)生的預期效果

實行財務集中管理，使財務部的觸角可以延伸到集團公司任何一個經(jīng)濟角落，可使整個集團資源得到有效使用;有利于保證集團內(nèi)部財務目標的協(xié)調(diào)一致;有利于有效地進行投資方向的調(diào)整，集中一定的財力進行戰(zhàn)略方向調(diào)整;有利于樹立“整體利益觀”，實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化;有利于規(guī)避風險，提高財務信息質量、加強財務信息溝通、降低財務費用等。

綜上所述，財務集中管理有助于公司統(tǒng)領全局，而又兼顧效率。既保證了各級財務部門的獨立性，又保證了財務信息的真實、準確。它對于加快集團公司發(fā)展、促進管理水平的提高發(fā)揮了重要作用。

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