[摘要]現(xiàn)代醫(yī)院服務(wù)必須通過提高病人滿意度和醫(yī)療價值，降低醫(yī)療成本來提升醫(yī)院競爭力，醫(yī)院的價值鏈流程中蘊(yùn)含多種成本控制機(jī)會，因此，醫(yī)院要適時更新成本管理理念，從流程管理和系統(tǒng)管理的高度降低醫(yī)院整體運(yùn)營成本。

[關(guān)鍵詞]價值鏈 成本 創(chuàng)新

一、價值鏈分析法的涵義

所謂價值鏈分析法，是醫(yī)院以“價值最大化”為終極目標(biāo)，用戰(zhàn)略眼光對醫(yī)院各項(xiàng)價值活動產(chǎn)生的成本進(jìn)行識別、分類、排序和優(yōu)化，盡可能減少非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的運(yùn)行效率，以利于醫(yī)院取得持久競爭優(yōu)勢的一種方法。

二、醫(yī)院運(yùn)用價值鏈法進(jìn)行成本管理的必要性

1.有助于科學(xué)發(fā)展觀在醫(yī)院管理中的貫徹和落實(shí)

科學(xué)發(fā)展觀強(qiáng)調(diào)要平衡現(xiàn)代化過程中的一系列重大關(guān)系，注重全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)，強(qiáng)調(diào)發(fā)展為了人民，發(fā)展成果由人民共享。醫(yī)院運(yùn)用價值鏈分析法進(jìn)行成本管理，最終是為了以最小的活勞動和物化勞動消耗，取得最大的醫(yī)療保健效果。隨著市場競爭日趨激烈，和人們醫(yī)療保健需求的不斷提高，科學(xué)發(fā)展觀要求醫(yī)院不斷提高服務(wù)質(zhì)量，改善服務(wù)態(tài)度，因病施治、合理檢查、合理用藥，通過經(jīng)濟(jì)管理約束措施防止增加病人不合理經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，提高病員滿意度，提高醫(yī)院的市場競爭能力。

2.有助于醫(yī)院成本管理理念的更新和發(fā)展

傳統(tǒng)醫(yī)院成本管理追求成本的絕對下降，而現(xiàn)代醫(yī)院成本管理的重點(diǎn)放在發(fā)展醫(yī)院整體的可持續(xù)性競爭能力上，從流程管理和系統(tǒng)管理的高度強(qiáng)調(diào)財務(wù)與非財務(wù)信息、數(shù)量與非數(shù)量信息并重，通過事先的成本規(guī)劃以及成本形成的過程控制，將醫(yī)院經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和醫(yī)院戰(zhàn)略管理目標(biāo)緊密結(jié)合，從戰(zhàn)略高度對醫(yī)院成本行為和成本結(jié)果進(jìn)行分析、控制、改善，創(chuàng)造和維持醫(yī)院的競爭優(yōu)勢。

3.有助于醫(yī)院成本管理范圍的延伸和拓展

從時間上看，價值鏈分析法涉及器械物資采購環(huán)節(jié)，醫(yī)療新技術(shù)新項(xiàng)目的投資立項(xiàng)、研究開發(fā)與設(shè)計環(huán)節(jié)，醫(yī)后、術(shù)后患者康復(fù)環(huán)節(jié)，以及亞健康人群的醫(yī)療保健環(huán)節(jié)，它貫穿于提供醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品的始終;從空間上看，價值鏈分析法涉及投資者、物資供應(yīng)方、職工、患者各方與醫(yī)院的關(guān)系去研究醫(yī)院價值利潤的形成;從內(nèi)容上看，價值鏈分析法涉及醫(yī)療耗費(fèi)的直接服務(wù)成本，物資采購成本、醫(yī)療營銷成本、后勤保障成本、法律服務(wù)成本等間接服務(wù)成本。

三、價值鏈法在醫(yī)院成本管理中的運(yùn)用

1.醫(yī)院自身價值鏈分析

從醫(yī)院內(nèi)部聯(lián)系看，價值鏈貫穿于醫(yī)院整個價值活動，包括基本活動和輔助活動，價值活動的發(fā)生過程也就是成本的歸集過程，價值鏈上的所有活動都取決于患者對醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品價值和成本的認(rèn)可。各種價值活動間的聯(lián)系即可通過最優(yōu)化或協(xié)調(diào)一致帶來競爭優(yōu)勢。由于不同成本要素具有代償性特征，一項(xiàng)成本管理措施的實(shí)施往往會引起不同價值活動的成本發(fā)生反向變化，價值鏈分析法就需要對庫存物資、藥品的管理，設(shè)備技術(shù)性能的選擇，大型醫(yī)療設(shè)備的引進(jìn)，服務(wù)流程的重構(gòu)，人力資源的有效運(yùn)用等進(jìn)行成本抉擇分析，使整個價值活動的總成本低于其競爭對手的累計成本。協(xié)調(diào)和優(yōu)化內(nèi)部聯(lián)系，關(guān)鍵是優(yōu)化資源配置，努力改進(jìn)成本與價值不相適應(yīng)的作業(yè)，消除非增值成本，如各種物資在各部門間的運(yùn)輸、病人待診流程中的等待、病人的手術(shù)準(zhǔn)備時間、檢驗(yàn)科對標(biāo)本的復(fù)核流程等，提高醫(yī)院創(chuàng)造價值的效率，創(chuàng)新價值鏈各環(huán)節(jié)，才能取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。

從醫(yī)院外部聯(lián)系看，有效的成本管理需要從醫(yī)院內(nèi)部拓展到外部更廣泛的空間，包括上游投資者、物資供應(yīng)方和下游患者之間。對醫(yī)院投資者、物資供應(yīng)方的正確分析，才能預(yù)測和控制風(fēng)險，把握機(jī)遇，積極適應(yīng)和駕馭外界環(huán)境，在競爭中取得主動，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，最大限度地做到信息共享，如建立電子資料信息交換系統(tǒng)，及時供貨系統(tǒng)，營銷網(wǎng)絡(luò)等，相互協(xié)調(diào)地進(jìn)行成本改進(jìn)才能獲得雙贏;對患者使用成本的關(guān)注可帶來更多的市場份額和準(zhǔn)確有效的產(chǎn)品定位，低成本戰(zhàn)略是取得競爭優(yōu)勢的重要武器之一。

2.醫(yī)院競爭對手價值鏈分析

醫(yī)院的競爭力取決于它相對于競爭對手的價值鏈的合理程度，通過比較找出差距，競爭對手的價值鏈和成本行為對醫(yī)院成本領(lǐng)先或標(biāo)新立異產(chǎn)生重大影響，為自身的戰(zhàn)略成本豎立標(biāo)桿，明確目標(biāo)。通過分析競爭對手的規(guī)模、范圍、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、全面質(zhì)量管理、員工的凝聚力、布局、聯(lián)系等，可以推測和分析哪些價值活動決定了她的成本水平，明確醫(yī)院的相對成本地位，從根本上尋找出降低成本水平的途徑:在不降低患者價值的前提下降低價值鏈成本，在不提高成本的前提下提高患者價值，或者是在不降低患者價值和不提高成本的前提下減少對資源的占用和消耗。

3.醫(yī)院價值鏈的重構(gòu)

經(jīng)過市場調(diào)研和對價值活動的深入分析，醫(yī)院通過業(yè)務(wù)外包，整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，使之與內(nèi)部最具競爭力的資源結(jié)合，以期產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)。例如:隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，會計記賬工作由專業(yè)財務(wù)公司代理，財務(wù)人員從中解脫出來，集中精力分析和提供決策者實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略有用的戰(zhàn)略成本信息。又如，醫(yī)院后勤社會化，在經(jīng)過充分市場調(diào)研和招投標(biāo)后，只要醫(yī)院在這方面付出的成本小于醫(yī)院自己提供時的費(fèi)用，可以由專業(yè)公司提供有償服務(wù)，醫(yī)院就可以集中優(yōu)勢進(jìn)入選定的細(xì)分市場，科研創(chuàng)新，擴(kuò)大主業(yè)，提高市場占有率。

醫(yī)院也可以通過清除、簡化、整合、變革流程，對醫(yī)院各項(xiàng)價值鏈進(jìn)行改進(jìn)或再造以提高工作效率，例如:患者門診就診:掛號→醫(yī)生就診→劃價、交費(fèi)→醫(yī)技科室輔助檢查→醫(yī)生就診→劃價、交費(fèi)→取藥、治療，患者至少要排隊(duì)七、八次，還不包括如果醫(yī)生認(rèn)為需要做其他深入檢查的排隊(duì)等待。如果從患者角度出發(fā)，實(shí)行持卡就診，優(yōu)化流程后:醫(yī)生就診→醫(yī)技科室輔助檢查→醫(yī)生就診→取藥、治療，這樣既增加了患者價值，又提高了病人滿意度，不過這對醫(yī)院信息系統(tǒng)管理提出了更高的要求。又如重新選擇購銷渠道以降低成本，實(shí)行適時制存貨管理以加強(qiáng)價值鏈各方的合作、降低存貨、努力消除不增值作業(yè)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加員工的責(zé)任與授權(quán)，提供滿足市場需求的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高核心競爭力和增強(qiáng)醫(yī)院對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力。