“日本經(jīng)營之圣”稻盛和夫談超級[企業(yè)人]的活法

“日本企業(yè)沒有什么神奇的管理體系，盡責(zé)的員工最為寶貴，沒有什么可以取而代之?！?/p>

日本式管理

日本式管理曾經(jīng)一度受到全球的矚目。

對西方人來說，他們很難了解日本的員工為何如此為公司賣命。因此，很多觀察家都下了一個結(jié)論：日本一定有某種神奇的管理體系。

但是，他們錯了。日本的生產(chǎn)力根植于勤勞至上的傳統(tǒng)觀念。有些日本企業(yè)之所以高人一等的原因就在于：員工都認同這種勤勞的價值觀，并在工作崗位上努力不懈。

在富裕中成長的一代，將是下一波生產(chǎn)力的主要來源，但他們比較注重個人主義。若是個人主義發(fā)展過度，使人們不能領(lǐng)會工作的價值，日本企業(yè)必定會走向衰落。

今天的美國，有些提倡公司理想和哲學(xué)的大企業(yè)——像惠普和摩托羅拉還在繼續(xù)呈現(xiàn)出欣欣向榮的景象。若要成功，沒有一家公司可以完全依靠勤奮的員工和傳統(tǒng)價值。我們應(yīng)該為年輕人闡明公司哲學(xué)，和他們分享工作的意義，并向他們提供可以追尋的人生目標。

“先儲存一些‘備用金’，然后假設(shè)已經(jīng)沒有任何備用的資產(chǎn)了。這就是企業(yè)穩(wěn)定之道?！?/p>

在場中央角力

我總是告訴員工，要在場中央角力。意思是說，對挑戰(zhàn)要立即做出回應(yīng)，不要等到被最后期限逼到一角時，才來想辦法。

大家都有考試前熬夜苦讀的經(jīng)理。時間不夠了，想到即將面臨的考試，不禁沮喪。既然考試的時間和日期都是事先安排好的，如果想要取得好的成績，一定要盡早準備。但是我們還是常常臨時抱佛腳。

我們在同本的相撲比賽中，可以看到有些選手等到被逼到角落，快被推出場外時，才拼命地防衛(wèi)。我常常想，為什么他們不在場中央發(fā)揮這樣的實力呢?

企業(yè)也是一樣。我們在場中央時，總是比較放松，想著反正還有時間和空間。直到被逼到角落時，才會恐慌。

我們要隨時假設(shè)已經(jīng)沒有時間和空間供我們揮霍了，在真的被逼到盡頭之前，就要使出全身的力氣。

中國企業(yè)家眼里的企業(yè)成長和轉(zhuǎn)型

“干部能上能下”和“財散人聚，財聚人散”

周海江(江蘇紅豆實業(yè)股份有限公司董事長)：企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期是家族企業(yè)是有道理的。因為企業(yè)很小，他的制度不完善，他未來的收益不確定，他的風(fēng)險很大。這個時候，我們使用家族、親戚、朋友，監(jiān)督成本從經(jīng)濟學(xué)講接近零。等到這個企業(yè)形成規(guī)模的時候，我們在朋友之間、同學(xué)之間選擇人才遠遠不夠了，必須打破家族觀念，在人的方面實行了兩個變革。

第一個變革，“干部能上能下”。我們紅豆規(guī)定一條，工廠只要虧損，廠長下臺，廠長的位置競爭上崗。我們有一個廠長，他虧損幾百萬，廠長就不能做。有位復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，在我們那干了五年，他就報名，然后投票下來，他得第一，第一年交給我265萬的凈利潤，我沒有給他任何經(jīng)濟支持。家族企業(yè)也可以是現(xiàn)代企業(yè)，關(guān)鍵看你的關(guān)鍵崗位是通過關(guān)系取得，還是通過制度。

第二個變革，“財散人聚，財聚人散”。紅豆產(chǎn)權(quán)變革就是讓高級管理人員都擁有紅豆的股份。整個紅豆集團是一個股份，每個工廠都有一些股份，工廠干部拿50％的股份。這個廠不是我們一個家族的，紅豆的股東有1000多個，利益捆綁在一起了。

轉(zhuǎn)型就是“保命”

鐘睒睒(養(yǎng)生堂有限公司總裁)：我有一個兒子兩個女兒，但是不占名額。我想我的兒子接不了我的班，我已經(jīng)死了這條心，我的女兒還小，也沒有戲。我現(xiàn)在想怎么樣靠自己把這條路能夠比較順利地往下走，創(chuàng)建我們自己的品牌。我這個人在高速路上撞車，隨便找個人就可以接我的班，因為有一個品牌。僅僅是這樣還是不夠的，我們現(xiàn)在要用才干研究“原子彈”(最好的科研成果)，要找最好的人才。在七八年前，我在晚上到高等院校的研究所里找晚上不熄燈的人，我不管他是誰，不管他是教授不是教授，只要天天晚上燈亮著我就給他錢，現(xiàn)在逐漸有了成果，“原子彈”會爆炸的。變革的事情，我理解就是保命，我要保住這條小命，讓他活得好一點。