「獅王」創(chuàng)品牌 「海豚」學分享

依靠獨創(chuàng)性的「獅王計畫」與「海豚領(lǐng)導學」，王品集團的人才戰(zhàn)略令其不僅培養(yǎng)出多個品牌「獅王」，亦最大程度的留住基層員工，保持人才體系之穩(wěn)定。

「獅王計畫」

王品集團的高層人才養(yǎng)成計畫，只要有能力，就可以成為王品集團的「獅王」。一旦集團內(nèi)部的中常會觀察到某個員工有能力、并有意愿創(chuàng)辦新品牌，則將其培養(yǎng)成「獅王」，負責尋找新品牌之產(chǎn)品、市場、行銷、價位等方案，經(jīng)過多輪討論后通過投票的，「獅王」以總經(jīng)理身份開始正式籌辦新品牌。

在餐飲界，幾乎很難看到一家企業(yè)的數(shù)個品牌均由內(nèi)部員工領(lǐng)頭創(chuàng)立;同樣幾乎沒有一家企業(yè)會拿出23%的分紅，與員工分享利潤。

但這一切，王品集團都做到了。

從事餐飲業(yè)近20年，王品集團在兩岸僅開出127家店，其中臺灣94家，大陸33家。儘管開店速度不快，但其以優(yōu)質(zhì)服務(wù)立足於兩岸餐飲界，而更令人稱道的則是高層人才養(yǎng)成之「獅王計畫」，及基層人才管理之「海豚領(lǐng)導學」，保障企業(yè)的品牌發(fā)展與穩(wěn)定人才系統(tǒng)。

王品集團的人才養(yǎng)成術(shù)，究竟奇在哪裡?

「獅王計畫」培養(yǎng)品牌創(chuàng)始人

除了董事長戴勝益等人在早期創(chuàng)辦的王品牛排外，王品集團陸續(xù)擁有TASTY西堤牛排、陶板屋、原燒優(yōu)質(zhì)原味燒肉、聚北海道昆布鍋、夏慕尼新香榭鐵板燒、ikki懷石創(chuàng)作料理、品田牧場、石二鍋、舒果等十個品牌。

特別的是，這些品牌都有冠以總經(jīng)理職稱的「獅王」。

「『獅王』也就是每一個品牌的總經(jīng)理，如果他的職務(wù)是總經(jīng)理，那麼他肯定是創(chuàng)始的『獅王』?！雇跗芳瘓F上海西堤餐飲管理有限公司副總經(jīng)理洪玉芳解釋說，「每一個品牌都有一個『獅王』，這就是我們的『獅王計畫』:讓每一個人都有機會在公司成為獅王，也就是一個品牌的靈魂人物與創(chuàng)造者?！?/p>

根據(jù)王品集團的「獅王計畫」，只要公司觀察到某個員工有領(lǐng)導力，自身亦有意愿成為「獅王」，就有機會創(chuàng)建新的品牌。不僅是現(xiàn)場運營單位的人可以成為「獅王」，就算是在管理處，機會亦均等。創(chuàng)辦夏慕尼新香榭鐵板燒、陶板屋與ikki懷石創(chuàng)作料理的兩位「獅王」，就是財務(wù)出身。

據(jù)洪玉芳介紹，一般是先找到合適的「獅王」人選，再讓其與同仁一起尋找新品牌、新市場?！釜{王」絕對不是單打獨斗，而是由老「獅王」進行輔導，與管理處等部門合作，尋找產(chǎn)品、行銷、售價等市場策略，資料匯集后再與品牌部討論品牌事宜。

「在這個過程中，新『獅王』不僅要學怎麼創(chuàng)品牌，還要學習如何找產(chǎn)品、怎樣進行人才培養(yǎng)等。這些是一系列的訓練，不僅有老『獅王』輔導，還有其他部門同步跟進與支持。」

在找到合適的市場與品牌后，「獅王」必須向集團內(nèi)部以總監(jiān)級高管為最高決策層的中常會提案，接受各種意見與質(zhì)疑，「就好像草船借箭一樣，提案時被會射很多『箭』，大概要經(jīng)過兩三輪?！?/p>

如果被中常會投票同意，則「獅王」可以開始進行商品研發(fā)、試菜，并正式著手開第一家店的所有計畫。而這個過程，至少需要9個月至一年的週期。

「師承制」構(gòu)建高層人才體系

與在臺灣的人資策略一樣，王品集團之培養(yǎng)團隊方式除了有「獅王計畫」外，亦將「二代精英計畫」引進大陸，即每個區(qū)域經(jīng)理在每個月都要集中開會提案，可行方案進一步提交至中常會，以便觀察與培養(yǎng)二代接班人。

「透過二代的會議，看經(jīng)理跟主管有沒有人將來是比較合適成為二代『獅王』的?！顾忉屨f，「雖然叫會議，可是實際上是要觀察跟培養(yǎng)區(qū)域經(jīng)理的管理能力，還有同仁之間互相學習，讓他們知道原來有人的想法可以比自己更好。」

她表示:「我們通過『獅王計畫』培養(yǎng)了很多的『獅王』，『獅王』有責任以師承制方式繼續(xù)培養(yǎng)二代『獅王』。不是只有創(chuàng)始人最重要，有能力承接的人也很重要?！?/p>

比如王品集團作為一個成熟的事業(yè)體，如果有「獅王」出去創(chuàng)始新的事業(yè)體，則必須有儲備好的二代「獅王」，「獅王」下一級則是區(qū)域經(jīng)理、店長、主廚，一脈相承構(gòu)建高層人才體系。此前有集團二代獅王接手的品牌，亦做得風生水起。

「『獅王』的另一個責任就是要去培養(yǎng)接班人，對一個比較好的公司而言，要想人力資源更好的發(fā)展，一個部門或單位的主管亦應(yīng)是最好的人資主管，才能把公司最高的人資策略傳導下去?！?/p>

「一五一」營業(yè)目標

門店必須盈利

儘管條件與審核極其嚴苛，但洪玉芳坦言，「公司也做過很多品牌最后失敗了，并不是所有的都能成功。」亦有出現(xiàn)過「獅王」提案被否決，或提案通過但在市場上失敗的案例。

如果「獅王」的提案直接被否決掉，此時「獅王」就需面臨兩個選擇:一是重新尋找產(chǎn)品與市場，二是調(diào)整職務(wù)。

她回憶說，王品集團在第一次做牛排品牌時也是「賠到爆」，后來只能收掉。前年中常會亦通過一個提案，結(jié)果開業(yè)僅一個月就結(jié)束營業(yè)。在大陸除了王品牛排與西堤外，原本亦有一家豐滑火鍋，但因市場難以打開，在2010年8月已收掉。

懷揣國際夢的王品集團亦在美國開過一家牛排店，但最后由於缺乏國際經(jīng)驗，既賺不了錢，又需要投注兩名總經(jīng)理在那裡打理，而一家店遠達不成連鎖的規(guī)模，只能關(guān)掉。

「有還沒有推出市場就被否決的提案，也有推出后掛掉的，很多品牌沒有做起來。」但洪玉芳表示，王品集團「雖然經(jīng)歷過很多失敗的經(jīng)歷，但我們還是很愿意投資培養(yǎng)新的『獅王』，也在不斷探索新的模式?！?/p>

據(jù)她介紹，「獅王」亦面臨著營業(yè)目標的壓力。王品集團以「一五一贏利方程式」作為門店業(yè)績目標。即一年營業(yè)額等於五倍投資額，一年獲利等於一倍投資額。

「『獅王』的營業(yè)目標就是『一五一』，目前中、高價位的品牌基本可以達到要求，對一些中、平價位的品牌則會做出調(diào)整，允許前半年裡業(yè)績不理想，但未來的長期趨勢必須是能夠有望達到這個要求，如果不能達到，就必須要收掉?！?/p>

在各個品牌由不同「獅王」主導、總共開出的127家店中，幾乎都已實現(xiàn)盈利目標。數(shù)據(jù)顯示，王品集團在2009年增收13%，營業(yè)額達到52.8億元新臺幣，稅后凈利6.5億元新臺幣。

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「海豚領(lǐng)導學」穩(wěn)定基層人才

目前，王品集團在臺灣有員工近5000人，在大陸則有1800人之鉅。對「獅王」及門店在營業(yè)額上的嚴格要求，則是王品集團需要以此為目標來保證以「海豚領(lǐng)導學」為基礎(chǔ)的分紅製度，留住基層人才。

「『海豚領(lǐng)導學』簡單點講，就是把同仁當成自己的家人一樣，只要店鋪賺錢，每個月就按照績效給員工分紅，店長、主廚以上級別的主管更可以入股?！?/p>

洪玉芳介紹，王品集團的區(qū)域經(jīng)理、總公司的協(xié)理、總經(jīng)理、副董事長都依比例認股，員工也可以成為股東。門店賺錢后每月所有員工均可享受23%的分紅。只要公司賺錢越多，分紅亦越多。

同時，為讓員工可以清楚地了解到當月成本與營收情況，王品集團會將每月的財務(wù)狀況透明公開化，財務(wù)報表就貼在公司的公告欄內(nèi)。入股的店長、主廚以上級別主管自然會更加努力爭取賺到更多的利潤，而基層員工就連工讀生，亦能享受到分紅與旅游等其他福利。

王品集團旗下所有品牌的餐廳裝潢等其他成本的節(jié)省亦計算在「一五一贏利方程式」裡，一旦節(jié)省成本，持股的員工則相應(yīng)地獲得更多分紅。

不僅如此，主管拿出自己獲利的10%分紅與同仁分享，亦成為王品集團不成文的良好文化。

在高居不下的餐飲業(yè)從業(yè)人員流動率現(xiàn)象下，王品集團的員工每年只有8%~10%的流動率。「『海豚領(lǐng)導學』使王品集團的所有員工永遠保持創(chuàng)業(yè)初期的那種斗志，員工們自愿推進企業(yè)經(jīng)營，把企業(yè)利潤推向最大化。」

除了以「獅王計畫」、「海豚領(lǐng)導學」培養(yǎng)并留住各階層員工外，洪玉芳亦透露，王品集團未來將花更多的時間在培養(yǎng)儲備人才上。王品集團令人稱道的人才戰(zhàn)略，將更加完善與鞏固。