善于利用外部資源和發(fā)揮自身優(yōu)勢，特別是把二者有機地結(jié)合起來，將極大助推國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)整合能力的提高。

在企業(yè)普遍朝向大而全方向發(fā)展的今天，企業(yè)組織形態(tài)的改變對于產(chǎn)業(yè)整合、企業(yè)發(fā)展方式的影響日趨明顯。過去對于企業(yè)產(chǎn)權(quán)、體制的關(guān)注度很高，但往往忽視了企業(yè)整合和組織形態(tài)調(diào)整，如果能把這一問題解決好，將對國有經(jīng)濟與民營經(jīng)濟互相融合、互相促進有著積極意義。事實上，這不僅是國有經(jīng)濟應(yīng)該考慮的問題，也是所有經(jīng)濟體都會涉及的—個共性問題。進一步提高國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)整合能力，可從以下六點入手。

從經(jīng)營產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營產(chǎn)業(yè)

過去我們認為產(chǎn)業(yè)就是產(chǎn)業(yè)，包括第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)；慢慢地，我們把行業(yè)稱為產(chǎn)業(yè)，比如原來第二產(chǎn)業(yè)中的機械、電子、化工、IT等行業(yè)演變成了產(chǎn)業(yè)；后來，行業(yè)成為產(chǎn)業(yè)還不夠，產(chǎn)品成了產(chǎn)業(yè)，如機械產(chǎn)業(yè)中的汽車、飛機、輪船等產(chǎn)品成了汽車產(chǎn)業(yè)、飛機產(chǎn)業(yè)、輪船產(chǎn)業(yè)等；再后來，產(chǎn)品成為產(chǎn)業(yè)也不夠，部件成了產(chǎn)業(yè)，如汽車產(chǎn)業(yè)中的發(fā)動機、輪胎、坐墊、玻璃等部件也發(fā)展成了產(chǎn)業(yè)；隨著產(chǎn)業(yè)的進一步細分，區(qū)段也成了產(chǎn)業(yè)，比如研發(fā)產(chǎn)業(yè)、制造產(chǎn)業(yè)、營銷產(chǎn)業(yè)等；但現(xiàn)在看來，區(qū)段成為產(chǎn)業(yè)還是不夠，現(xiàn)在是環(huán)節(jié)成了產(chǎn)業(yè)，比如組裝產(chǎn)業(yè)、一般部件產(chǎn)業(yè)等等。從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的組織形態(tài)就和產(chǎn)業(yè)的組織形態(tài)合而為一了。

從“腦體合一”向“腦體分離”發(fā)展

在行業(yè)范疇不斷變化的背景下，企業(yè)所能完成的工作日趨有限，從過去的包攬研發(fā)、制造、營銷和運營四個環(huán)節(jié)到如今的術(shù)業(yè)有專攻，越來越多的企業(yè)實現(xiàn)了“腦(知識含量較高的產(chǎn)業(yè)，即研發(fā)、運營和營銷產(chǎn)業(yè))”“體(勞動力含量較高的產(chǎn)業(yè)，即制造產(chǎn)業(yè))”分離?，F(xiàn)在是“腦袋產(chǎn)業(yè)”再次分離，很多企業(yè)只做“大腦(運營)”不做“小腦(研發(fā)和營銷)”；而隨著“腦袋產(chǎn)業(yè)”的分離，“軀體產(chǎn)業(yè)”也在分離，如分離成一般部件制造和核心部件制造。簡而言之，過去一個企業(yè)做的現(xiàn)在要若干個企業(yè)來做。我國的國有企業(yè)還沒有形成全球布局，產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)和產(chǎn)業(yè)整合能力也遠遠不夠，因此，國有企業(yè)在下一步的改革與發(fā)展中要逐漸形成“價值網(wǎng)絡(luò)體系(環(huán)節(jié)成本最低的配置組合，比如說法國的服裝設(shè)計研發(fā)比較好。那么研發(fā)企業(yè)就放在巴黎，同理營銷中心則放在香港)”，這樣我們就不僅在國內(nèi)而且在國外也有較強的滲透力和控制力。

橫向一體化與縱向一體化相結(jié)合

價值網(wǎng)絡(luò)體系形成以后，一個成熟的產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)就包括了三類企業(yè)：頂端是規(guī)則設(shè)計商，其次是系統(tǒng)集成商，再就是模塊供應(yīng)商。由于這些年來，我國國有企業(yè)改革的主要精力大多集中在完善體制和明晰產(chǎn)權(quán)層面上，因此就造成了很多國有企業(yè)往往只做模塊供應(yīng)商。所以，在下一步的發(fā)展升級中，我們要先上升到生產(chǎn)集成商，并最終達到規(guī)則設(shè)計商。如何才能做到呢?橫向一體化與縱向一體化相結(jié)合，即在以母子公司體制為基礎(chǔ)的情況下大力地發(fā)展價值網(wǎng)絡(luò)體系或者說在產(chǎn)權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上疊加一部分契約關(guān)系。因為從這些年的發(fā)展經(jīng)驗來看，契約關(guān)系要比產(chǎn)權(quán)關(guān)系的成本低得多。

打造“小腦袋大身子”

在傳統(tǒng)的思路中，我們偏重于把企業(yè)的實體層面做大、把資產(chǎn)規(guī)模和人員規(guī)模做大，應(yīng)該說這個成本是很高的；而在有了價值網(wǎng)絡(luò)體系以后，是要把網(wǎng)絡(luò)層面做大、實體層面做小，這也是發(fā)達國家成熟企業(yè)新的發(fā)展趨勢，即把有形之大變?yōu)闊o形之大，也就是打造“小腦袋大身子”的企業(yè)。這樣的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變特別適用于國有企業(yè)。因為我們已經(jīng)實現(xiàn)了實體層面的大，而實體層面大了以后再做大網(wǎng)絡(luò)層面，自然就會形成形式大、成本低、效益高的局面。

從價值鏈條升級轉(zhuǎn)向價值網(wǎng)絡(luò)升級

在研究國有企業(yè)時不能將視野僅僅局限于國內(nèi)，必須把眼光放向全球。從世界范圍來看，中國的絕大多數(shù)國有企業(yè)和一般性企業(yè)都處在價值鏈的低端環(huán)節(jié)，正在尋求的也是價值鏈條上的升級，這不利于“中國制造”轉(zhuǎn)向“中國創(chuàng)造”。因此，我們要尋求價值網(wǎng)絡(luò)上的升級。因為在下游從品牌、渠道以及營銷等方面拓展，會使得企業(yè)的發(fā)展更有力、更持久。但價值網(wǎng)絡(luò)的高端升級任務(wù)繁重，一般的民營企業(yè)無法做到，所以國有企業(yè)特別是中央企業(yè)應(yīng)該起領(lǐng)頭羊的作用。

實現(xiàn)“新木桶”式的開放發(fā)展

過去的國有企業(yè)都是封閉式發(fā)展，完全遵循“水桶理論”，即哪個環(huán)節(jié)薄弱就補哪個環(huán)節(jié)。應(yīng)該說，這種“木桶理論”的發(fā)展使企業(yè)在尋找和加強短板方面耗費了太多精力，不利于企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢。因此，企業(yè)應(yīng)該向開放式發(fā)展轉(zhuǎn)變，不做“短板”只做“長板”，利用全球資源在全球內(nèi)集成，這就是“新木桶理論”。過去的“木桶理論”是找缺點補不足，成本很高；而現(xiàn)在的“新木桶理論”強調(diào)的是要充分發(fā)揮自身的經(jīng)營優(yōu)勢，揚長避短，核心在于整合資源、全面發(fā)展。于是，時間長了企業(yè)的整合能力就增強了。

從以上的分析不難看出，善于利用外部資源和發(fā)揮自身優(yōu)勢，特別是把二者有機地結(jié)合起來，將極大助推國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)整合能力的提高。