聯(lián)合與并購?fù)瑯邮菓?zhàn)略選擇，這意味著如果選擇其中一種戰(zhàn)略就得放棄另外一種。如果公司在決策中正確地應(yīng)用戰(zhàn)略選擇，他們將會取得更好的業(yè)績。

在公司戰(zhàn)略的核心中往往面臨著“進(jìn)退兩難”、“問題困境”和“內(nèi)在挑戰(zhàn)”的局面。大多數(shù)公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，要實現(xiàn)并且保持增長變得越來越困難，他們必須把自己的命運寄托在聯(lián)盟與并購上，并以此擴(kuò)大總量和利潤，但是更為重要的是，以此提升股票價格。

然而，緊接著，問題出現(xiàn)了，并且一直揮之不去——那就是大多并購與聯(lián)盟都逃脫不了失敗的命運。盡管有少數(shù)成功的例子，但是并購基本上得到的結(jié)果是“失敗”，或者并沒有使股票升值，聯(lián)盟也只為股民們帶來僅有的那么一點點財富增長。

《金融》雜志分析指出，參與并購的公司在完成并購后的5年后經(jīng)歷了10％財富遞減。更讓首席執(zhí)行官們痛心的是，研究顯示40％到55％的聯(lián)盟企業(yè)過早地破產(chǎn)并且還造成聯(lián)盟雙方的財務(wù)損失。很明顯的是，很多公司對于并購和聯(lián)盟都不能做到“盡在掌握、游刃有余”。

那問題究竟出在什么地方呢?他們并購了本來應(yīng)該進(jìn)行合作或者聯(lián)盟的，而聯(lián)盟了本來需要并購的，把并購與聯(lián)盟胡攪一氣、亂作一團(tuán)。

“實踐”對比“理論”

為什么公司在選擇讓“哪匹馬”駕“哪輛車”之前并沒有權(quán)衡并購和聯(lián)盟的利弊。

這兩個戰(zhàn)略在很多方面都是非常不同的。并購是基于市場價格的，風(fēng)險性高，競爭力強(qiáng)；聯(lián)盟是合作的，商談的，風(fēng)險性低。因此，公司通常會通過并購的方式來擴(kuò)大自身的經(jīng)營領(lǐng)域，降低經(jīng)營成本，或者利用兼并進(jìn)入新的市場、新的消費群、新的地區(qū)。

此外，一個公司最初的經(jīng)驗經(jīng)常會變成進(jìn)一步發(fā)展的“眼罩”，如果它贏得了一家或者兩家聯(lián)盟，他們就會永不停息地聯(lián)下去，哪怕是環(huán)境已經(jīng)變得可以對其進(jìn)行并購了，他去還要“聯(lián)盟”。

組織障礙同樣是問題所在。在很多公司，兼并與收購集團(tuán)必須向財務(wù)主管報告，處理并購事宜，但卻還有另外由發(fā)展部主管或者副總裁領(lǐng)導(dǎo)的一個分開的單獨機(jī)構(gòu)，他們正在尋找新的聯(lián)盟。這兩個不同的團(tuán)隊朝著不同的方向努力著，各自為政，互相猜疑，這倒是有效地防止了公司對于戰(zhàn)略選擇的優(yōu)劣對比。

研究顯示，高級經(jīng)理們在決定選擇合作之前應(yīng)該考慮三大因素：自己所希望的資源與協(xié)合力；自己已有的市場；雙方的合作能力。當(dāng)然，如果一個公司要想擴(kuò)張的話，它必須對并購與聯(lián)盟都一清二楚才行。

只是如果懂得什么時候采用何種戰(zhàn)略，顯然會比懂得怎么執(zhí)行更加具備競爭優(yōu)勢。

合作能力

一家公司在并購或聯(lián)盟方面的管理經(jīng)驗，勢必會影響它們自己的選擇。一些企業(yè)在多年來的發(fā)展中積累了相當(dāng)豐富的并購或聯(lián)盟經(jīng)驗，并把它們當(dāng)作了企業(yè)的核心競爭力。他們所成立的特別小組，在目標(biāo)鎖定、競標(biāo)價格或與他們進(jìn)行談判等全過程中扮演了支持、分析以及對其進(jìn)行制度化的“智囊團(tuán)”角色，以處理和解決一筆交易成交后出現(xiàn)的各種問題。他們已經(jīng)從經(jīng)驗中學(xué)會了哪些是該做的，哪些是不該做的，并且形成了一整套在并購與聯(lián)盟的實際操作中提供給管理層進(jìn)行參考的模板。從經(jīng)驗和創(chuàng)造的范本，幫助行政人員管理的具體收購或結(jié)盟有關(guān)的任務(wù)。此外，他們已經(jīng)開發(fā)了正式和非正式的培訓(xùn)項目，以提升經(jīng)理人處理相關(guān)問題的技能，GE、Symantec和BankOne對其開展收購人員的資格進(jìn)行了界定，而Hewlett-Packard、Siebel和EliLilly則對參與聯(lián)盟的員工進(jìn)行了系統(tǒng)地培訓(xùn)。

毫無疑問地說，公司應(yīng)該使用的他們最擅長的策略，因為這樣可以提高他們與其他公司合作的成功機(jī)率。然而，專業(yè)化帶來一個問題是“大而全”。由于大多數(shù)公司在并購與聯(lián)盟方面都形成了一定的經(jīng)驗與技巧，他們往往會更加關(guān)注他們自己所擅長的東西，這就可能導(dǎo)致即便是他們并不適合甚至可能做出蹩腳的選擇時，他們依然會堅持自己的決定。

為了防止這些錯誤，精明的公司會平衡地完善并發(fā)展收購和聯(lián)盟兩種技能。但這并不是像現(xiàn)在說起來那么容易。事實上，我們的研究表明，如果一家公司實行并購與聯(lián)盟，他們的增長速度肯定要比競爭對手走在前面。

并購?聯(lián)盟?如何選擇?

當(dāng)你把合作作為一個增長策略時，管理者必須在決定與一家公司并購或者聯(lián)盟之前，仔細(xì)分析一些關(guān)鍵因素，然后再決定是對其實施并購，還是與其聯(lián)盟。一旦他們已經(jīng)確定了要對什么樣的資源進(jìn)行重組，在所有情況下，在決策中都應(yīng)該考慮到一個公司本身所具備的合作能力。

盡管你的公司已經(jīng)決定了要并購而不是聯(lián)盟，但還是應(yīng)該對這一點保持頭腦清醒，那就是不同的并購?fù)瑯舆€有非常不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，這包括：通過兼并成熟的領(lǐng)域擴(kuò)大生產(chǎn)能力；收購那些地理上分布零散的小競爭者；延伸擴(kuò)張進(jìn)入到新的產(chǎn)品和新的市場；技術(shù)或產(chǎn)品“研發(fā)部”的取代；通過創(chuàng)新開拓新的領(lǐng)域并占領(lǐng)這一新的市場。每一個戰(zhàn)略決策都將帶來不一樣的融合挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，最重要的是你能夠確定自己與其公司文化相融合。根據(jù)你所考慮的不同的并購或者聯(lián)盟方式，進(jìn)行文化融合的方式也多種多樣，這取決于在融合過程中一種文化干擾另外一種文化的程度。

當(dāng)你的公司選擇建立聯(lián)盟時，對于你將要面對的風(fēng)險應(yīng)該產(chǎn)權(quán)、財務(wù)、戰(zhàn)略、運行、管理、組織、人力等以上各個角度進(jìn)行評估，并對每個角度所產(chǎn)生的問題從根本上進(jìn)行分析。如果你決定對其進(jìn)行調(diào)整或者跟進(jìn)，就得列出3-4種重新整合的選擇，并向你的股東咨詢，然后還必須得到母公司的首肯。

最后，盡管對你的公司來說聯(lián)盟是非常正確的選擇，但是對于之前雙方所承諾的價值觀的融合卻得留個心眼。那么，怎么才能確保萬無一失呢?選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)和做好全面的計劃安排，對于開展和執(zhí)行一筆交易來非常重要。準(zhǔn)備執(zhí)行階段始于總公司簽署諒解備忘錄的那一刻起，這一過程持續(xù)到聯(lián)盟之后的100天以內(nèi)。在這期間，要組成一個具有獻(xiàn)身精神的團(tuán)隊盡早對潛在的問題進(jìn)行分析，并且著手開展以下4項工作：一在合作的整個全過程建立和保持戰(zhàn)略聯(lián)盟，每一個戰(zhàn)略都應(yīng)有與其相對應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場壓力和股東；其次，為母公司創(chuàng)建一個股份管理系統(tǒng)；另外，管理好母公司與合作聯(lián)盟公司之間在經(jīng)濟(jì)層面上的融合；第四成立一個相關(guān)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。