師資隊伍建設(shè)與管理是大學(xué)管理體制改革的重中之重，是實現(xiàn)辦學(xué)理念和人才培養(yǎng)目標(biāo)的核心問題。師資隊伍建設(shè)與管理歸根到底是人的問題，是如何發(fā)現(xiàn)人才、合理使用、規(guī)范管理、最大限度地激發(fā)調(diào)動積極性為教育發(fā)展作貢獻(xiàn)的問題。考察、了解、分析、比較中美大學(xué)在師資隊伍建設(shè)與管理的異同，對我們教育觀念深化和學(xué)校未來的發(fā)展具有重大參考價值。-美國師資隊伍建設(shè)與管理

通過在美國明尼蘇達(dá)大學(xué)高等教育管理培訓(xùn)及實地考察，筆者認(rèn)為美國師資隊伍建設(shè)與管理主要體現(xiàn)在教師招聘、評估和管理三個方面。

1 教師招聘

美國大學(xué)的教師系列劃分與我國大體相同，分為教授(Professor)、副教授(Associate professor)和助理教授或講師(Assistant professor)三級。對于師資的選拔實行公開招聘，這與我們有共同點，不同在于美國教師招聘在全球范圍內(nèi)進(jìn)行，確定人選后，與所在系的全體教師見面并作演講。

在招聘中引入了激烈的競爭機制，以明尼蘇達(dá)大學(xué)為例：英語系的一個職位應(yīng)聘者達(dá)1，300多人。大學(xué)師資來源廣泛，競爭十分激烈，教師工作到一定年限，未獲得終身教職者就被淘汰出校，特別是在著名的大學(xué)被淘汰的比例很高，一般在30％～50％，如麻省理工學(xué)院就高達(dá)50％。師資隊伍淘汰率高，成為美國高校師資管理、保持教師隊伍的高質(zhì)量和高水平、人才流動的良性循環(huán)的重要手段。對大學(xué)師資隊伍來講，不斷整合新的資源，師資水平呈上升趨勢；同時，作為教師自身隨時處在優(yōu)勝劣汰、勤奮努力的挑戰(zhàn)中，獲得了極大的自由發(fā)展空間。而我們基本上受區(qū)域限制，這在一定程度上限制了師資資源的選拔，同時在師資競爭、激勵制度的建立與執(zhí)行上尚不完善。

美國高校的教師聘任分為非終身聘任和終身聘任兩種形式，一般聘期為6年。由助理教授(講師)--副教授一聘任或晉升為教授后即可獲得“終身教授”資格。一些高校副教授也可在校終身任教。教師“終身制”是美國社會尊教、重教的集中體現(xiàn)，是在美國作為大學(xué)教師享有的特惠待遇，這一制度首創(chuàng)于1915年，實行于1970年。創(chuàng)立并實行此制度的目的在于制度化地鼓勵教師競爭，激勵教師在學(xué)術(shù)、教學(xué)等方面勤奮努力，同時吸引更多有才能的人進(jìn)入大學(xué)，增加大學(xué)的吸引力。而我們現(xiàn)在正在進(jìn)行教師職務(wù)崗位聘任制，是結(jié)合我國國情推出的破除教授終身制的改革，目的在于改變論資排輩的固有觀念，鼓勵中青年骨干教師在學(xué)術(shù)、教學(xué)等方面開拓進(jìn)取，中青年骨干教師脫穎而出。

美國大學(xué)制定“非升即走”的規(guī)定，教師在聘任期滿后得不到晉升便須離校另謀出路。從助理教授晉升為副教授，副教授普升為教授一般需要5年～7年，而要獲得終身教職一般需要10年以上的時間。美國大學(xué)對于終身教師的評定是十分嚴(yán)格的。依照法律，教師一旦獲有終身教授資格不能辭退，也沒有退休，因此各校在決定給予教師終身職務(wù)時慎之又慎。要獲得終身教授稱號，都必須在工作年限、論文和著作數(shù)量、科研成果、開課門數(shù)、教學(xué)質(zhì)量、工作態(tài)度等方面具備相應(yīng)的條件。不能被聘為終身教授的教師便從該大學(xué)淘汰出去，一部分可以去其他的學(xué)校任教或到大學(xué)以外的機構(gòu)工作。他們的大學(xué)工作經(jīng)歷成為重新就職的重要條件。

美國大學(xué)所具有的獨特的終身教授制度和“非升即走”的教師流動措施，是美國大學(xué)師資隊伍不斷搜索、吸取優(yōu)秀人才，保持教師隊伍高質(zhì)量和高水平運轉(zhuǎn)，人才良性流動的重要原因。

2 教師的評估

美國高校無論是公立大學(xué)，還是私立大學(xué)，對教師的管理只體現(xiàn)在聘任、晉升、工作量要求和評估等方面。美國高校的師資評估是教師管理的重要手段，也是職務(wù)晉升、工資待遇提高的重要依據(jù)。評估工作每年都要進(jìn)行一次，其結(jié)果直接與每年工資晉升掛鉤。在美國建有系統(tǒng)完整的院、系兩級人事管理分支機構(gòu)，各系承擔(dān)教師評估考核、聘任、對教師的去留、工資漲幅提出具體意見。

評估方法包括由教師本人寫學(xué)年總結(jié)報告、學(xué)生評估教師教學(xué)質(zhì)量、終身教師聽非終身教師的課實行層級打分等。系教師工作委員會分類評估把關(guān)，保證評估的公正性。美國高校的教師評估種類大體上有年度評估、申請終身職位時的評估和晉升評估；評估內(nèi)容包括教學(xué)效果與水平評估、科研評估(論著、專利等)、行政服務(wù)及為地方經(jīng)濟(jì)服務(wù)評估；評估方式主要采取本人總結(jié)、學(xué)生問卷調(diào)查、同事問互評和系主任評價等。評估與教師的獎懲、晉升、聘任和工資待遇等掛鉤。如果教師的教學(xué)科研水平不高、成果不多、沒有任何出版物、評分很低者，會被辭退或通過降低待遇和工作條件等辦法迫使其自動辭職。

評估的基本點：有效教學(xué)、科研貢獻(xiàn)、專業(yè)領(lǐng)域的貢獻(xiàn)、學(xué)術(shù)論文等成果。但系與系之間的評估準(zhǔn)則不同，差異較大。以明尼蘇達(dá)大學(xué)為例：物理系與藝術(shù)系有很大差別。物理系強調(diào)在學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表大量論文、建立獨立理論，而藝術(shù)系側(cè)重教員教學(xué)質(zhì)量、藝術(shù)創(chuàng)作、參與社會活動的程度。鑒于中美在藝術(shù)教育觀上存在的差異，對師資的評估準(zhǔn)則也有所不同。明尼蘇達(dá)大學(xué)藝術(shù)系有研究生39人，本科生557人，全職教師23人。他們素質(zhì)高，全部由美國頂尖大學(xué)——斯坦福大學(xué)、麻省理工大學(xué)招聘而來。我們重視基礎(chǔ)教學(xué)，例如繪畫我們從人體結(jié)構(gòu)開始，而美國不管人體畫得怎樣，更注重表達(dá)方式。我們重視學(xué)生基本功訓(xùn)練，而美國認(rèn)為：教授的基本功固然重要，但不是培養(yǎng)精工巧匠，而是把他們當(dāng)成小說家看待，只要你會寫字。但問題是怎樣寫，有什么想法，如何向世人表達(dá)，也就是如何把藝術(shù)理念引入到創(chuàng)作之中。藝術(shù)沒有時限，可以作為一生中的追求，隨時都可以成為藝術(shù)家，關(guān)鍵要有熱情，能夠創(chuàng)造性的生活。藝術(shù)系聘任評估教員時看重教員本人的創(chuàng)作是否活躍，否則就辭退他。評估的三項重要內(nèi)容為教員是否是合格的藝術(shù)家，以創(chuàng)作熱情作為主要考察點；教學(xué)是否合格，以教學(xué)內(nèi)容是否高質(zhì)量作為考察點；教員是否樂于參與社會活動，以參與活動項目的實際情況作為考察點。結(jié)論是：最好的藝術(shù)家也是最好的教員。

評估是事關(guān)教師去留的大事。美國很多大學(xué)都有對教師的評定辦法，如果一位教師沒有任何出版物，總是獲得不良評分，學(xué)校就要責(zé)令他采取改進(jìn)措施?！绻墙處煏x升職務(wù)的評估，還要經(jīng)學(xué)校的教師工作委員會評估，學(xué)校還會請外部專家進(jìn)行評估。評估工作完成后，院校委員會只是提出建議和咨詢，最后的決定權(quán)在校長或董事會。

對于終身教師每5年有一次全面的評估。第一次評估成績不好，學(xué)校對其提出警告；如有兩次不好，將會被免去工作。

3 富有親和力的管理

美國明尼蘇達(dá)大學(xué)的管理理念是以人為本、服務(wù)為先。在招聘教員時，一方面強調(diào)應(yīng)聘崗位的硬件條件，另一方面從招聘開始即為被招聘的教師提供教學(xué)、科研所必備的條件。以明尼蘇達(dá)大學(xué)藝術(shù)系為例，對教員不但提供辦公室，而且每名教員都有獨立的創(chuàng)作室，同時在科研、旅行、創(chuàng)作方面提供經(jīng)費支持，使之獲得充分的個人發(fā)展空間。學(xué)院人力資源部在全院實行一站式服務(wù)，為教師和學(xué)生提供了快速、便捷的查詢服務(wù)系統(tǒng)。學(xué)生可以在幾分鐘內(nèi)了解課程設(shè)置、時間安排、教師位置、教師的專業(yè)學(xué)術(shù)背景等資料，正確作出選課決定；教師或工作人員同樣可以查到包括工資、稅單等所需詳細(xì)資料。這種人文化的管理模式和做法，使教師感到新環(huán)境不生疏，極具親和力，愿意在此工作，并作出自己的貢獻(xiàn)。高級副校長尤金·艾倫博士已在明尼蘇達(dá)大學(xué)工作40年就是典型例子。

對我國高校師資隊伍建設(shè)與管理可借鑒之處

通過赴美國明尼蘇達(dá)大學(xué)高等教育管理培訓(xùn)及實地考察，在高校師資隊伍建設(shè)與管理方面，筆者獲得收益和啟發(fā)，認(rèn)為在加強師資隊伍建設(shè)與管理方面，有如下值得借鑒之處：

1 建立行政管理與教師自我管理相結(jié)合的管理模式

在美國，每名教師從公開應(yīng)聘、職務(wù)晉升到最后取得終身教授的資格，始終處于激烈的競爭之中。這種激烈的競爭、流動機制，激勵著教師特別是青年教師具有強烈的進(jìn)取意識和危機感；鼓勵和支持獲得終身教授資格的教授們，全身心地投入教學(xué)和科研，在較為寬松的學(xué)術(shù)環(huán)境中多出研究成果。對于我國高校，可以借鑒美國高校的一些做法，在更廣闊的范圍內(nèi)選聘教師，促進(jìn)競爭、流動機制的健全。同時，激勵教師具有主動進(jìn)取和自我管理的意識，鼓勵和支持他們通過藝術(shù)展演、藝術(shù)創(chuàng)作、志愿服務(wù)等方式將才華貢獻(xiàn)于社會。

2 進(jìn)一步細(xì)化師資隊伍管理的組織管理形式

在下一步教師職務(wù)崗位聘任改革中建立院、系兩級人事管理制，明確二級人事工作專職責(zé)任人，嚴(yán)格管理程序；根據(jù)各系、二級學(xué)院的學(xué)科和專業(yè)要求，建立相應(yīng)聘任考核管理辦法。

3 深化年度考核(聘期考核)的內(nèi)涵

第一，教師以教為本。教師在教學(xué)中幫助學(xué)生創(chuàng)造性思維，多方位觀察角度，成為各行業(yè)的成功人士；鼓勵創(chuàng)作與教學(xué)相結(jié)合，在滿足教學(xué)要求的前提下，建議在教師職務(wù)崗位聘期內(nèi)實行半年創(chuàng)作假。

第二，將科研能力作為考核的重要內(nèi)容，以此提高師資隊伍整體學(xué)術(shù)水平?？刹扇》e分制方法，并納入專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升的條件中。

第三，建立互評機制，實行層級打分。把學(xué)生評教與同事間互評相結(jié)合。

4 教師應(yīng)進(jìn)行教學(xué)法的研究

由單項傳授轉(zhuǎn)向互動，用新思維從事教學(xué)，使學(xué)生產(chǎn)生創(chuàng)新思想，給學(xué)生提供想象、批判性思考空間。經(jīng)常改變授課形式：集體討論、批判課、小型討論、演講。教師的目的——讓學(xué)生把理念和概念轉(zhuǎn)化成視覺表達(dá)方式。

5 強化學(xué)術(shù)委員會對學(xué)校發(fā)展的重要指導(dǎo)地位

有關(guān)教學(xué)改革、專業(yè)學(xué)科建設(shè)、師資隊伍管理等重大事項必須經(jīng)學(xué)術(shù)委員會討論。

6 鼓勵教師從事教學(xué)行政管理工作

實踐證明高校的師資隊伍和管理隊伍是鳥之雙翼、車之兩輪，缺一不可，而國內(nèi)大學(xué)遇到的共性問題是無人愿做管理工作。美國大學(xué)有兩點做法值得我們學(xué)習(xí)：一是將管理系列和教師系列的工資福利待遇拉平，同等職位和同等資歷的干部、教授收入基本持平或略高，美國大學(xué)做行政領(lǐng)導(dǎo)的工資高于教授工資的20％，因此大學(xué)里的管理崗位還是比較有吸引力的；二是有些學(xué)校制定一些鼓勵教師從事管理工作的政策，如在職稱晉升評議標(biāo)準(zhǔn)中，制定關(guān)于從事管理工作的指標(biāo)，這樣對從事管理工作的教師是一種鼓勵和肯定。

總之，學(xué)習(xí)、考察、了解美國高校師資管理絕不意味著照搬執(zhí)行。中美在教育觀念、人才培養(yǎng)目標(biāo)、規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)上各有不同，但都符合各自的國情，符合各自的教育教學(xué)規(guī)律，可相互借鑒，取長補短。

對于師資隊伍管理首先要有好的創(chuàng)新意識、創(chuàng)新思想和創(chuàng)新眼光，制定出切合實際的師資隊伍發(fā)展規(guī)劃，形成發(fā)展強化管理，管理促進(jìn)發(fā)展的良性循環(huán)。

(作者單位：北京電影學(xué)院人事處)