● 穆勝 周浩

基于情感激勵網(wǎng)的藍海激勵模式
——T公司與K公司的對比案例研究

● 穆勝 周浩

企業(yè)激勵的最佳狀態(tài)是使用低成本的情感資源滿足差異化情感需求的“藍海激勵模式”，但該模式中情感資源的使用會隨著傳遞次數(shù)的增加而產(chǎn)生耗散。本文通過對兩家公司的對比案例研究，認為打造企業(yè)的“情感激勵網(wǎng)”可以消除這一弊端，實現(xiàn)高效激勵。

藍海激勵 情感激勵網(wǎng) 案例

激勵是利用資源滿足員工需求，使其產(chǎn)生工作積極性的活動。員工需求可簡單分為兩類：其一是物質(zhì)需求；其二是精神需求。企業(yè)可利用的資源也可分為兩類：其一是薪酬、職位等“物質(zhì)資源”；其二是上司的贊賞、群體的認同、事業(yè)平臺等能夠觸動員工情感的“情感資源”。企業(yè)的最佳激勵模式是利用情感資源滿足情感需求。一方面，非稀缺的情感資源形成的成本負擔(dān)較??；另一方面，情感資源能為員工營造獨特的“情感體驗”，其激勵效果是邊際遞增的。這種模式利用低成本的資源開辟了差異化的新市場，可稱為“藍海激勵模式”。

追求“藍海模式”的企業(yè)少有成功者，因為相對物質(zhì)資源，情感資源的給予會隨著傳遞次數(shù)的增加而產(chǎn)生耗散。如下屬感知到來自上司的關(guān)懷，會隨著他與上司間管理層級的增加而減少。因此，一些觀點認為,藍海模式僅能夠運用于小型團隊。那么，到底有沒有一種模式可以彌補情感資源給予中的耗散，支持大型企業(yè)進入激勵的藍海模式呢？

一、情感激勵網(wǎng)

1.傳統(tǒng)激勵的限制

傳統(tǒng)思維中，激勵是“自上而下”的，要么來自于公司的制度設(shè)計，是一種法權(quán)的給予，要么是管理者作為公司制度的延伸，代行這種法權(quán)。這一思維下的情感激勵有三個限制：其一，激勵的主導(dǎo)者是少數(shù)人；其二，激勵是“自上而下”的單向激勵，即上級可以激勵下級，但下級不能激勵上級，平級不能激勵平級；其三，人際聯(lián)系是基于法權(quán)界定的工作，若工作沒有交集，則員工之間沒有聯(lián)系。這些限制使得激勵的渠道僅為基于工作的“自上而下”有限渠道，情感傳遞的人際耗散無法從其他方面得到彌補。

這種思維中，企業(yè)中的1個上級、2個管理層級成為一個“激勵域”，“激勵域”之間若無共同節(jié)點則相互獨立。假設(shè)某激勵域中下級員工數(shù)量為n，其激勵渠道也為n，若某企業(yè)有m個“激勵域”，每個“激勵域”中分別有n1,n2,n3…nm個下級員工，其激勵渠道有個。如圖1代表傳統(tǒng)的金字塔式組織，其激勵渠道僅有6個。

這種傳統(tǒng)思維似乎也有其文化土壤。在西方企業(yè)中，制度是大于人情的，企業(yè)成員認可法權(quán)，重視來自上層的反饋。例如，美國全面報酬學(xué)會的一份報告表明，員工工作的總體感受，60%來自直接上司，20%來自公司的制度，其余20%來自同事。與此相反的是，中國企業(yè)中人情大于制度，企業(yè)成員強調(diào)對周邊人際環(huán)境的感知。顯然，這種人際環(huán)境不僅包括上司，更包括平級和下級，員工感受到來自他人的情感傾注，就是一種“激勵”。

2.打造情感激勵網(wǎng)

中國企業(yè)中的激勵可以基于任何的人際聯(lián)系。因此，我們認為：打造一張企業(yè)的“情感激勵網(wǎng)”可以支持企業(yè)進入藍海激勵模式。

這種思維中，企業(yè)注重以工作及其他主題打破組織內(nèi)的等級科層，建立任意員工之間的人際聯(lián)系，并通過這種聯(lián)系為員工帶來他人的情感傾注。此時，企業(yè)內(nèi)不再被分割成為數(shù)個相互獨立的“激勵域”，而是成為一個整體，任何兩個員工之間都可以相互激勵。假設(shè)某企業(yè)有員工n人，其激勵渠道有個。如圖2代表形成情感激勵網(wǎng)的企業(yè)，其激勵渠道有21個。

這種情況下，每個員工都能夠感知到來自四面八方的情感激勵，這些激勵在人際交互過程中不斷增值著員工的“情感體驗”，通過“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”以幾何級數(shù)提升員工感知到的激勵效用，這就使得情感資源傳遞中的耗散得以彌補。由于每個員工都好似病毒（激勵）的攜帶者在日常人際交往中把病毒在組織內(nèi)進行傳播，這種激勵又被穆勝（2010）稱為“病毒式激勵”。

情感激勵網(wǎng)還具有兩大優(yōu)勢：（1）這種激勵并非傳統(tǒng)根據(jù)對方付出給予回報的“被動激勵”，人際交往中只要遵循組織規(guī)范，就已經(jīng)形成了對他人的“主動激勵”，而在此之上，激勵者個人的風(fēng)格也會豐富激勵的內(nèi)容。（2）這種激勵不單是導(dǎo)向員工更好地工作的“淺層次激勵”，而是導(dǎo)向員工嵌入組織，成為真正的“組織公民”的“深層次激勵”，此時，員工的創(chuàng)造性和貢獻將達到最大，激勵的效用也發(fā)揮到了極至。

二、對比案例

我們選擇分屬勞動密集型行業(yè)的T美發(fā)公司（以下簡稱“T公司”）和知識密集型企業(yè)的K咨詢公司（以下簡稱“K公司”），通過對其成功打造企業(yè)“情感激勵網(wǎng)”的藍海激勵模式案例進行對比分析，希望驗證“情感激勵網(wǎng)”模式的廣泛適用性，并試圖提取打造“情感激勵網(wǎng)”的通用措施。為保證信息準確，采用了直接觀察生產(chǎn)現(xiàn)場、訪談、查閱生產(chǎn)數(shù)據(jù)等多種調(diào)查方法。我們從每家公司的管理系統(tǒng)中提取其最有特色的7-8項管理措施，這些措施是其得以打造“情感激勵網(wǎng)”的關(guān)鍵。

（一）T公司

1.公司背景及激勵難點

T公司2004年成立于重慶，其中文品牌模仿了英國某家族式美發(fā)企業(yè)名稱的英譯，其英文品牌又模仿了國內(nèi)某知名造型工作室。嚴格意義上說，這是一家既無技術(shù)特長、又無品牌優(yōu)勢，更無先進管理傳統(tǒng)的本土“山寨”企業(yè)。但令人驚訝的是，該企業(yè)在成立數(shù)年時間內(nèi)，逐漸憑借優(yōu)質(zhì)的服務(wù)吸引了龐大的固定客戶群，并由最初的一家發(fā)廊逐漸擴張，成為下屬直營店2家、加盟店4家、員工500余人的美發(fā)公司，贏得了地區(qū)市場上的領(lǐng)先地位。

T公司身處低成本行業(yè)，業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)相對固化。一般來說，他們無法象差異化行業(yè)中的企業(yè)那樣“以事為中心”，增進員工間的交流。另外，由于工作時間較長，員工在工作之余也少有交流機會。因此，他們因地制宜，用幾個管理上的創(chuàng)新實現(xiàn)了突破。

2.管理措施及直接反饋

（1）特色招聘。首先，注重員工的出生，重點選擇來自工薪階層或農(nóng)村的新人，其理由是出生于這一階層的年輕人會具有強烈的平等意識，更能體諒他人。其次，招聘性格氣質(zhì)相對外向，善于表達的人，T公司認為這是對他人付出關(guān)愛的基本能力。再次，傾向于通過“內(nèi)部引薦”的渠道進行招聘，相信這樣的人可以與他們共享價值觀。

（2）關(guān)注表達能力。例如，在30分鐘的例行早會上，店長的訓(xùn)話僅占用1分鐘時間，大部分時間則是員工分享業(yè)務(wù)技能、服務(wù)訣竅或商定協(xié)作標準。這一過程中，T公司要求員工大膽表達自己的意見，也要求傾聽者對其表達給予鼓勵。諸如此類供員工表達自我的平臺還有公司月度會、季度會等。

（3）開展集體活動。每到節(jié)日，都會有公司聚會，所有員工都被要求自由組合上臺表演節(jié)目。這些聚會中，員工等級身份得以打破，為活動主題平等協(xié)作。

（4）組織“分享時刻”。每天晚上8點到10點，店內(nèi)客人較少，美發(fā)助理為理發(fā)師、前臺、清潔工洗頭、染發(fā)、燙發(fā)，而理發(fā)師也為美發(fā)助理、前臺、清潔工理發(fā)。此項措施和集體活動功用相同，使員工之間產(chǎn)生了尊重、友愛的強烈意識。如T公司員工都把清潔工叫“阿姨”，并認同她們類似長輩的角色。

（5）“感恩墻”的溝通。他們將由員工存放個人物品的柜子組成的一面墻做成“感恩墻”，員工可以在其他人的柜門上貼上便簽表達對他人的欣賞、感謝、關(guān)心、鼓勵……這種形式非常時尚，很受80、90后為主的員工群體的青睞。

(6)“四海一家”活動。每個外地員工的家人來到重慶，T公司都會為該員工特別準假一天，并且讓其所在班組的員工提前下班，為該員工的家人準備歡迎宴。受訪的員工認為，這種活動讓自己感覺到來自伙伴的關(guān)心，而當這一切展示在家人面前時，自己更加自豪。

(7)特殊交流儀式。T公司要求每位員工主動與他人問好，主動為他人的工作“補臺”，在獲得他人幫助時道謝，提倡為因工作不能準時就餐的伙伴買餐……最有意思的是，盡管員工收入不高，但T公司不提倡AA制，因為其認為對物質(zhì)利益的過分計較會使得人情淡漠。

(8)定期人員交流。每季度初，員工在便簽上寫上自己愿意交換到的目標部門，部門主管隨機抽出1/4的便簽，協(xié)調(diào)人員交流。這一制度最初也遭到了質(zhì)疑，部分管理者認為，這種交流并沒有帶來工作內(nèi)容的改變，無法達到人才培養(yǎng)和保持活力的目的。但隨著制度的推行，管理者們逐漸發(fā)現(xiàn)員工間更加親密，工作熱情也更加高漲。事實上，這項制度實施前，不同班次部門的員工甚至大半年也互不認識，每個員工都只和固定的工作伙伴打交道，而現(xiàn)在，每個員工幾乎都和公司的其他人共享過一段工作經(jīng)歷。

這些創(chuàng)新取得了成功：顧客普遍反映T公司員工服務(wù)真誠，積極性高；T公司的工作氛圍充滿快樂。通過訪談發(fā)現(xiàn)，T公司員工對于企業(yè)的人際環(huán)境充滿依戀，并自稱能夠經(jīng)常感受到來自其他同事（并非單指上級）的關(guān)心和激勵。

(二)K公司

1.公司背景及激勵難點

K公司是由新加坡某知名咨詢公司于2003年在中國廈門設(shè)立的全資子公司，幾年間迅速發(fā)展擴張，陸續(xù)在上海、北京、深圳成立了分公司。至2009年，其年營業(yè)額總計達到5000萬，顧問團隊則達到100余人，在本土咨詢業(yè)中已屬領(lǐng)先者。

咨詢行業(yè)需要員工長期“離岸辦公”，在客戶現(xiàn)場進行訪談?wù){(diào)研和方案設(shè)計。根據(jù)K公司2009年的統(tǒng)計，其員工全年的平均出差時間在150天以上。大部分員工一年見面的機會只有半年會和年會兩次，這使員工容易產(chǎn)生一種“離群感”，對團隊凝聚力十分不利。在K公司成立的最初兩年，因忙于開拓市場，對該問題并未引起足夠重視。2005年，在一次內(nèi)部調(diào)研中，K公司高層發(fā)現(xiàn)“離群感”對員工的工作積極性產(chǎn)生了極大的負面影響，于是開始在管理中有針對性地推出創(chuàng)新舉措。

2.管理措施及直接反饋

（1）特色招聘。K公司每年都會從全國著名學(xué)府招收20名左右的新員工，主要利用《卡特爾16種人格因素測試量表》進行員工特質(zhì)甄別，他們高度關(guān)注“樂群性”指標，并著重選擇外向型人格的新人。K公司的高層認為，具備這種特質(zhì)的員工更容易與他人建立良性的人際聯(lián)系。

（2）開展新人訓(xùn)練營。雖然人才甄選的起點較高，新人一般具備較好的知識技能儲備，但K公司卻規(guī)定新人正式入職前必須經(jīng)歷兩周的封閉式“新人訓(xùn)練營”。訓(xùn)練營中新員工被隨機分組，并以小組為單位進行團隊體驗，共同完成課程學(xué)習(xí)（主要是一些人際交往技巧）和團隊建設(shè)任務(wù)。事實上，課程學(xué)習(xí)所占時間僅占20%，這種團隊體驗更為重要的目的是使員工之間共享一段經(jīng)歷，為人際聯(lián)系注入實質(zhì)性內(nèi)容。

（3）運行“加水系統(tǒng)”。K公司在公司的網(wǎng)絡(luò)平臺上加載了一個虛擬的“加水系統(tǒng)”。具體規(guī)則是：系統(tǒng)每個月賦予員工相同數(shù)量的虛擬水票和水桶，員工可以使用水票為任何人的水桶加水，以表達自己的情感關(guān)注；加水的同時需要注明理由，如表示對某件事情的感謝，或表示對某項工作的贊揚等；加水的流向和理由無法隱匿，都能被網(wǎng)絡(luò)平臺上被所有人關(guān)注到；每月月末，員工水桶內(nèi)的水票可以用作公司福利的兌換，例如兌換電影票、鼠標、書籍等，但不能重復(fù)用作新的激勵。這項措施推出后受到員工的熱烈追捧，員工之間的互動開始變得非常頻繁。

（4）倡導(dǎo)員工磨合。K公司倡導(dǎo)了一種項目小組的人員組合規(guī)則，即項目經(jīng)理在為咨詢項目召集成員時，項目組內(nèi)至少應(yīng)有一半人員是最近一年未合作過的。這個規(guī)則看似增加了磨合成本，對于追求時間價值的咨詢項目形成了不利影響，因此，最初也受到了部分項目經(jīng)理的抱怨，但K公司權(quán)衡利弊，在數(shù)年間堅持了這一制度。受訪的項目經(jīng)理后來承認，該制度最大的好處是豐富了他們與其他員工的人聯(lián)系。

（5）“船槳交接儀式”。K公司每年會組織一個“船槳交接儀式”，工作一年的“二年級生”向新入公司的“一年級生”交接象征“員工助推企業(yè)”的一把船槳。而后，新人會與一名“二年級生”和一名資深員工建立師生關(guān)系，接受兩名導(dǎo)師一年時間的指導(dǎo)。2009年的新人認為，這種制度對自己融入組織、進入職業(yè)角色非常重要，而師生之間的情感聯(lián)系更是令人難忘。

（6）提倡“騎士行動”。每當員工在工作中遇到難以解決的困難時，可以向其他同事求助。男、女被求助者分別被稱為“黑騎士”和“紅騎士”，被要求以“騎士精神”去“解救”同事，全力提供幫助。而“被解救者”則有義務(wù)將被幫助的經(jīng)過寫成簡短的故事，在K公司的網(wǎng)絡(luò)平臺上發(fā)布。每季度，公司高層會據(jù)此評選一次“最佳騎士行動”。

（7）塑造企業(yè)文化。K公司主張的價值觀是“欣賞、回報、樂趣、聯(lián)系”，這從組織內(nèi)部關(guān)系的角度可解讀為：要求員工之間相互欣賞，積極給予付出和回報，享受合作的樂趣，積極與他人建立聯(lián)系。在此基礎(chǔ)上，其設(shè)計了一些獨特的儀式，使員工在高效交流的同時傳遞企業(yè)價值觀，如員工見面不握手，而是擊掌，這種方式被叫做“能量傳遞”。

這些舉措取得了成功：K公司的離職率在咨詢行業(yè)中保持了較低水平。通過訪談發(fā)現(xiàn)，其員工的職業(yè)倦怠極少發(fā)生，司齡3年以上的員工也保持著高昂的工作熱情。

三、案例分析與啟示

從兩家硬件、軟件截然不同的公司的案例可以發(fā)現(xiàn)，“情感激勵網(wǎng)”對于不同企業(yè)具有普適性，并可以有效支持企業(yè)進入藍海激勵模式?；诖?，我們可以提取打造情感激勵網(wǎng)的通用操作模式，并對其作用機制進行深入分析以揭示其背后的人力資源管理蘊意。

1.打造情感激勵網(wǎng)的操作模式

案例中，兩家公司管理措施各異，但其操作模式可概括為三個方面（如表1）：第一，暢通激勵網(wǎng)絡(luò)，打破傳統(tǒng)組織僅僅基于工作的人際聯(lián)系規(guī)則，為不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域、不同職級的員工之間設(shè)立超越工作的廣泛聯(lián)系主題。第二，增強網(wǎng)絡(luò)中節(jié)點，即員工個體的激勵能力與激勵意愿，使其能夠自發(fā)地以有效方式向他人付出情感。第三，為激勵寫入內(nèi)容，即企業(yè)的價值觀。對比兩家公司可以發(fā)現(xiàn)，盡管其提倡的價值觀在表述上存在不同，但都提倡了員工的“平等”和“情感付出”，這應(yīng)該是“情感激勵網(wǎng)”的靈魂，其存在更會影響前兩類措施的執(zhí)行。

表1 兩公司打造情感激勵網(wǎng)措施對比

2.模式背后的人力資源管理蘊意

穆勝和龍勇（2010）提出的人力資源實踐（Human resource practice）對組織績效的（Firm performance）的作用機制模型認為，人力資源管理是將員工個體能力整合為組織能力的過程，薪酬管理、績效管理、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源實踐在這一過程中主要通過四個方面產(chǎn)生影響：其一，作用于組織構(gòu)架；其二，作用于員工在組織構(gòu)架內(nèi)的位置；其三，作用于員工知識技能；其四，作用于員工行為傾向。

就激勵而言，一般有兩個層次的理解。淺層次的理解等同于上述模型中作用于員工行為傾向的人力資源實踐，主要針對員工個體（個體能力，此處特指個體態(tài)度），秉承的是“組織能力等于個體能力加總”的樸素人力資源觀。在這一理解下，激勵的操作缺乏系統(tǒng)性，更多表現(xiàn)為直接針對員工個體的制度設(shè)計或行為引導(dǎo)，如薪酬、績效、晉升、上級教練等。這陷入了前文所述的僅僅依靠法權(quán)給予的傳統(tǒng)思維：其操作手段單一，員工感知有限；更由于是主觀設(shè)計的“他組織”，較為僵化，無法適應(yīng)員工的復(fù)雜需求和環(huán)境的快速變化。

深層次的理解系統(tǒng)考慮了員工周邊的人際環(huán)境，并以群體而非個體的積極狀態(tài)（組織能力）為激勵目的，其認識到組織能力的產(chǎn)生不僅依賴于個體能力，還依賴于個體能力所處的組織情境。一方面，發(fā)揮了四類人力資源實踐的作用，并基于其相互間的協(xié)同效應(yīng)，全面影響了激勵系統(tǒng)而非員工個體；另一方面，使激勵系統(tǒng)由主觀設(shè)計、效果有限的“他組織”轉(zhuǎn)型為自主形成、更為精巧的“自組織”，并具備了在實踐中不斷演化、升級的功能。從本質(zhì)上講，快速傳播的“病毒式激勵”是激勵系統(tǒng)“自組織”的一種外化表現(xiàn)。

打造“情感激勵網(wǎng)”的三類措施基于對激勵的深層次理解：暢通激勵渠道的數(shù)項措施屬于作用于組織構(gòu)架和員工在組織構(gòu)架內(nèi)位置的人力資源實踐；強化員工激勵能力與意愿的數(shù)項措施屬于作用于員工知識技能和行為傾向的人力資源實踐；而倡導(dǎo)的企業(yè)價值觀，更有可能是系統(tǒng)“自組織”之后形成的組織特征（組織能力），但這種組織特征的確在激勵系統(tǒng)的進一步升級中起到了推波助瀾的作用。

1.W.錢.金，勒妮.莫博涅：《藍海戰(zhàn)略》，商務(wù)印書館，2005年版。

2.穆勝、龍勇：《人力資源管理實踐對組織績效的作用機制框架模型》，載于《預(yù)測》，2010年第1期。

3.穆勝：《病毒式激勵》，載于《商界評論》2010年第8期。

4.史蒂文·克爾：《薪酬與激勵——<哈佛商業(yè)評論>20年最佳文章精選》，機械工業(yè)出版社，2005年版。

5.劉昕：《人本之道：中國人力資源管理沉思錄》，中國勞動社會保障出版社，2007版。

（作者單位：重慶大學(xué)，新加坡開銳咨詢公司）

■責(zé)編 韓樹杰 Tel:010-88383907 E-mail：hrdhsj@126.com