● 陳進 張國民

工作系統(tǒng)模式設計
——對傳統(tǒng)工作分析的創(chuàng)新*

● 陳進 張國民

本文在分析傳統(tǒng)工作設計模式弊端的基礎上，結合工作系統(tǒng)理論，提出工作系統(tǒng)設計模式，并對其理論邏輯和構建要點進行分析，最后利用“4C”評價法對工作系統(tǒng)設計模式的預期效果進行了評估。

工作分析模式 工作系統(tǒng)模式 “4C”評價法

一、工作體系設計理論的提出

作為企業(yè)人力資源管理的一項基礎內容，工作分析（Job Analysis）與工作設計（Job Design）歷來廣受重視?？v觀國內外人力資源管理理論，針對工作分析模塊，絕大多數(shù)學者把焦點集中于工作設計所要達成的企業(yè)工作效率提升問題上，基于此理念的工作設計也往往強調以效率最大化方式來構建工作。綜合Tiffin&Mclormick（1965）、Ghorpade&Atchison（1980）、Gary Desslor（1996）的觀點，理論界對工作設計的經典定義為：為了更好地提高員工的工作效率和生活質量，以一定范式確定工作的范疇、責任以及工作關系的管理活動。工作設計的主要目的是落實組織戰(zhàn)略、提高工作效率、便于運營管理。這種工作設計理念的理論基礎是泰羅主義，其理論前提是基于悲觀的人性假設，理論體系受到科學管理思維的影響，強調以最簡單并能實現(xiàn)最大效率的方式設計工作。大多數(shù)情況下，通常采用分工來降低工作復雜程度。任務專業(yè)化、技能簡單化以及重復性是這種工作設計理念的基本思路。由于這種工作設計模式來源于經典工業(yè)工程學（朱自勇、鄧諾等，2007），本文把這種思維模式稱為經典的工作分析模式。

經典意義的工作分析從“事”出發(fā)，以分析流程、落實戰(zhàn)略為基本原則（李中斌等，2008），關注工作本身，試圖使一項工作更加便捷、容易操作，以獲得更高的效率和穩(wěn)定性，但往往忽視“人”的因素在工作中的作用。雖然近年來工作分析也開始強調“人”的因素，但這種對“人”的強調僅僅局限于“人崗匹配”概念層面以及狹隘范圍的工作擴大化和豐富化。經典工作設計模式下，員工的工作范圍僅限于指定的工作（除非被換崗或提升），要一直呆在同一崗位上并被專業(yè)化，工作報酬以員工從事的專項技術和個人績效為基礎，而且通常在嚴密的監(jiān)視下工作，績效直接由管理者評定，員工在專業(yè)技術之外很少能有機會增長其他方面的能力。這種工作設計模式能剔出冗雜和非必要的工作環(huán)節(jié)，精簡工作過程，且在人崗匹配上實現(xiàn)崗位要求與員工素質的有效結合，其對工作效率提高做出了巨大貢獻（李中斌、陳初升、盧冰等，2009）。但是，在解決員工不滿意、創(chuàng)造能力低下、疏遠感和挫敗感造成的性格扭曲、高離職率和缺勤率、產品質量不穩(wěn)定等問題時，經典工作設計模式顯現(xiàn)出了弊端。尤其是在當前復雜的經濟環(huán)境下，新的信息技術造成的工作形式和內容的巨大變革和工作不確定性程度的增加，使得傳統(tǒng)工作分析和設計模式的不適應性日益凸顯，工作設計迫切需要一個從物化到人化、從硬件到軟件、從個人特征到團隊特征的根本轉變。

針對上述問題，本文在人性Y理論假設前提下，融合Michael Bill等人的工作系統(tǒng)概念和人性化工作設計理念，對經典工作分析模式進行較大范圍的修正和理論拓展，提出了工作系統(tǒng)設計模式。

二、工作系統(tǒng)設計模式的內容

工作系統(tǒng)（Work System）概念最早是由美國哈佛商學院的Michael Bill等五位教授提出。下面將他們的思想結合經典的工作特征設計理論，在修正的基礎上得出工作系統(tǒng)設計模式理論。

（一）工作系統(tǒng)的涵義和內容

工作系統(tǒng)界定為：為了達成組織的目標和滿足員工的需要，以系統(tǒng)的理論和方法對工作內容、工作職責和工作關系等進行變革或重新設計。工作系統(tǒng)理論認為：工作內容（例如任務）不應該是孤立的主體，而應該成為系統(tǒng)的一部分，與之聯(lián)系的其他因素和功能活動組成一個相互聯(lián)系相互影響的整體（邁克爾·比爾等，1998）。這種系統(tǒng)性的構造是為解決員工與雇主之間關系的選擇問題，而不是如何提高效率的問題。

通過研究各種文獻，本文得出工作系統(tǒng)基本內容的五個方面：工作內容（或工作描述），工作的職責要求（或技術要求）、員工的個人素質（包括技術能力和人際關系能力），監(jiān)督—管理模式、制度的制定和實施（包括薪資、績效評估、反饋機制和正當秩序等）。五個因子之間的相互關系如圖1所示。

圖1中，工作內容是工作系統(tǒng)的核心，確定工作的一般性質（朱自勇、鄧諾等，2007），界定工作的范疇。為了每個人完成更多任務，相關人員的組織方式起著關鍵作用，具體任務既可以被嚴格地限制也可以廣泛地定義，工作可以由一個人完成也可以由一個組織完成，責任既可以規(guī)定為處理明確的任務，又可以確定目標、制定計劃，甚至解決重大團體組織問題。

工作的職責要求是關于工作本身的描述，完成工作任務的基本方法和要求以及工作任務的技術專用性，對其承擔者的素質要求是工作設計的基礎。

員工的個人素質，即員工的工作能力和態(tài)度以及工作經驗、工作關系是工作系統(tǒng)設計的重要內容因素。

監(jiān)督—管理模式以及允許和以何種程度允許員工參與這些活動是工作系統(tǒng)設計的一個關鍵方面，管理者是否適度授權，在多大程度上強調發(fā)展下屬能力而不是監(jiān)督他們，以及管理方式和角色定義的選擇在構造工作系統(tǒng)上至關重要。

制度和政策是工作系統(tǒng)的另一個重要因素，關鍵之處在于制度的制定方式、制度內容以及制定者及其思想風格。工作系統(tǒng)中，薪酬、績效及反饋機制是最為關鍵的制度安排。

（二）工作系統(tǒng)模式的綜合設計

工作系統(tǒng)設計的思想來源于二戰(zhàn)后流行于西方各國的團隊技術理論（許多或內文獻里也稱之為多樣化團隊理論）。團隊技術，就是由不同性格、經驗、年齡、技能等人組成，能相互信任、互補技能、運用統(tǒng)一方法達成共同目的和目標，并能相互承擔責任的人們組成的團體工作（馬軍，2009）。它強調多樣性(diversity)和包容(inclusion)，強調融合多人才在同一個環(huán)境里并激發(fā)成員的最佳工作狀態(tài)。在工作系統(tǒng)設計上，英國學者Eric Trist及同事在理論和實踐上取得了開拓性進展。

建立在Trist的設計原則和團隊技術方法上的新的工作分析模式——工作系統(tǒng)設計模式拋棄了經典工作設計方式的所有細節(jié)，在充分分析組織內外環(huán)境及戰(zhàn)略愿景基礎上，重新設計業(yè)務流程、組織結構及工作任務。它對工作概念進行廣泛的定義，一組員工被分配做一組工作，并且可以相互轉換所有的工作，實質上是在員工中建立起一種組織責任，集體對企業(yè)運營目標、人員計劃、生產目標和產品質量負責。員工薪資由其負責的任務量決定，員工由其所在小組管理和評價，并根據同事的協(xié)調而不是管理者的命令行動，日?；顒雍凸ぷ靼才庞尚〗M成員共同完成。在這種模式下員工能很快掌握多種工作技能，建立快速反饋機制。工作系統(tǒng)的透明度，使員工的成果和才能快速得到各方面的認可，員工的努力成果、個性、智力、可塑性及其個人魅力能夠成為員工和組織關注的因素。

簡而言之，工作系統(tǒng)模式設計的兩個根本目的就是人性化和激勵，在雙贏基礎上實現(xiàn)員工激勵水平和組織技績效的共同提高。工作特征模型理論認為：如果員工知道他在自己關注的工作上完成得很好，那么將對他形成一種內在激勵（李文東、時勘，2006）。管理學上用一個形象的公式來表述這種內在激勵：

激勵效果=[(技能多樣性+工作完整性+任務重要性)÷3]×自主性×反饋性

從這一等式可以看出，激勵性和人性化的工作設計必須做好技能多樣性、工作完整性和任務重要性三個方面，同時還要提高員工的自主性，建立暢通的反饋機制。這樣將對員工的行為動機、工作績效和滿意程度產生積極的影響，降低員工的缺勤率和離職率。

表1是比較經典工作設計模式和工作系統(tǒng)設計模式在實施過程中的異同點。

表1 兩種工作設計模式的對比

三、幾個重點問題及建議

（一）構建員工參與機制，提高員工參與積極性

西方管理界自上個世紀60年代開始一直很關注員工參與問題。道格拉斯·麥格雷戈在他的《企業(yè)的人事管理》（1960）中寫道：一個管理的基本哲學——人性本身的真正內涵——在于員工的參與。企業(yè)員工參與是指企業(yè)員工以特定的方式參與企業(yè)內部各項活動，包括參與企業(yè)事務的決策、管理和監(jiān)督等（王建國，2009）。廣泛的員工參與有利于樹立員工“主人翁意識”，改善企業(yè)管理模式，緩和勞資矛盾。

（二）工作輪換和工作擴大化

科學管理帶來的過分專業(yè)化，使得工作內容越來越簡單和單調。員工長期從事于同一崗位，會由于枯燥而產生強烈的厭惡感并消極對待；同時，大多數(shù)員工都期望能掌握更多的工作技能以提高對環(huán)境的適應能力。這樣，有序的和非強制的工作輪換（一個崗位換到另一個崗位）和工作擴大化（增加工作內容）成為必要。

需要注意的是，無論是工作輪換還是工作擴大化，都必須掌握“度”，必須做到與員工的技能狀況相匹配。否則，不但起不到激勵作用，反而會降低工作績效，增加管理難度和成本費用。

（三）工作體系設計中工作豐富性的提高

根據赫茨伯格雙因素理論，雖然單獨改變保健因素并不能激勵員工，但保健因素對員工卻極其重要，任何對員工的激勵設計都必須減少員工對工作保健因素的不滿。只有當保健條件得到滿足時，向員工提供激勵措施才能真正激勵員工。

重新設計工作系統(tǒng)，必須能夠增加工作的多樣性、完整性、重要性、自主性和反饋性，從根本上改變員工的身心狀態(tài)，提高員工內在工作激勵效果，提高工作質量，降低缺勤率和離職率。

以上對工作系統(tǒng)設計豐富化的作用可用圖2來進行清晰地表述。

為描述工作輪換、工作擴大化和豐富性的工作系統(tǒng)與員工激勵和工作績效之間的相互關系，本文借用Richard Hackman的“工作動機的工作特征模型”，并加以大范圍修改建立了“工作系統(tǒng)模式作用機理模型”（見圖2）。

四、結語

工作系統(tǒng)模式能夠提高員工工作責任心和積極性，加強員工工作能力。其具備的優(yōu)越性為大多數(shù)管理者和學術人士承認，但這并不代表就有廣泛的適用性。對于某些技術而言，尤其是機械化程度較高的企業(yè)，如汽車生產線、經典工作設計模式或許比工作系統(tǒng)模式更有效。然而，美國的一些相關實驗證明，恰恰就是在高自動化的生產流水線環(huán)境下產生了最高效率的工作系統(tǒng)模式運行體系（Robert.N.Fork,1969）。總之，盡管在較多工作分析設計體系中技術的重要性是很明顯的，但是技術不應該決定組織形式，傳統(tǒng)工作分析理論中的一些思想在新的復雜環(huán)境下需要做出改變。

1.李中斌、陳初升、盧冰等：《工作分析》，中國社會科學出版社，2009年版。

2.朱自勇、鄧諾等：《工作分析》，高等教育出版社，2007年版。

3.邁克爾·比爾等：《管理人力資本》，華夏出版社，1998年版。

4.加里·德斯勒等：《人力資源管理》，中國人民大學出版社，2005年版。

5.董林萍：《工作分析與設計》，華東理工大學出版社，2008年版。

6.陳維斌：《追求員工激勵與組織績效的人性化工作設計》，載《石油化工管理干部學院學報》，2004年第9期。

7.李文東、時勘：《工作分析研究的新趨勢》，載《心理科學進展》，2006年第14期。

8.劉傳宏：《基于激勵的工作設計方法選擇》，載《商場現(xiàn)代化》，2006年第6期。

9.馬軍：《如何對多元化團隊進行持續(xù)的激勵》，載《企業(yè)家天地》，2009年第10期。

10.王建國：《完善企業(yè)管理員工參與制度的思考》，載《企業(yè)科技與發(fā)展》，2009年第12期。

11.Robert.N.Fork.Mativation Through The Work Itself[J].American Management Association.1969.

12.J.R.Hackman,J.L.Suttle.Improving Life at Work:Behavioral Science Approaches to O rganizational Change[M].Goodyear Publish.1977.

13.Eric Trist.Quality of W ork Life.A series O f Occasional Paper.1981.

（作者單位：上海理工大學）

■責編 韓樹杰 Tel:010-88383907 E-mail：hrdhsj@126.com

*本文受教育部人文科學項目（07JA630070），上海市教委科研創(chuàng)新項目（09YS231）和上海市研究生創(chuàng)新基金項目（JWCXSL1022）資助