● 鄭勇 劉冬惠

建立以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的員工360度素質(zhì)測評體系
——以A上市公司為例

● 鄭勇 劉冬惠

本文以A公司四個階段的崗位素質(zhì)測評和薪酬績效管理體系建設(shè)為例，描述了企業(yè)在不同歷史發(fā)展階段所采取和嘗試的績效評價管理模式，為企業(yè)依托權(quán)變思想發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向下的崗位素質(zhì)測評工作提供借鑒。

戰(zhàn)略導(dǎo)向 360度素質(zhì)測評

員工崗位素質(zhì)測評與薪酬績效管理體系建設(shè)是企業(yè)長期探索的課題。引入權(quán)變思維，建立適合企業(yè)快速發(fā)展需要的企業(yè)員工崗位素質(zhì)測評與薪酬績效管理體系，能夠為企業(yè)內(nèi)部各項工作的提升提供源源不斷的動力。

A股份有限公司是國內(nèi)大型機械裝備制造業(yè)上市企業(yè)。企業(yè)建立近50年的歷史，經(jīng)歷了從國有企業(yè)向規(guī)范的上市公司，再向世界級一流裝備制造企業(yè)快速邁進的發(fā)展過程。企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的發(fā)展更是印證了近年來在崗位素質(zhì)測評、薪酬績效激勵與創(chuàng)新管理方面的不斷探索變革。筆者從A公司變革歷程的四個階段著手分析人力資源績效管理理念的創(chuàng)新更替，希望其中的經(jīng)驗?zāi)芙o企業(yè)人力資源管理工作者提供借鑒。

一、第一階段：建立以崗位技能工資制為主體的企業(yè)內(nèi)部分配形式

上世紀(jì)90年代初期，結(jié)合國家崗位技能工資改革時機，企業(yè)徹底打破了原有的工資分配方式。同時，成立崗位技能工資改革小組，對內(nèi)部崗位逐一進行分析、規(guī)整、測評，依據(jù)崗位工作難度、復(fù)雜程度、技術(shù)要求、工作量、危險度等九項基本要素，將企業(yè)崗位分為十九類（二百多個崗位）。這一階段的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整為(見表1)：

表1 崗位技能工資分配表

薪酬收入=技能工資+崗位工資+各項補貼-各項費用

在此階段，企業(yè)基本實現(xiàn)了員工同崗?fù)?、崗變薪變的初步設(shè)想。員工收入從原先簡單的論資排輩、劃線劃檔、遞增升級收入形式中脫離出來，突出了薪酬與個人工作崗位的重要度、貢獻度等因素的聯(lián)系。員工崗位技術(shù)智力要素、復(fù)雜要素、責(zé)任要素、危險度等多方面內(nèi)容在薪酬分配中得到了體現(xiàn)，員工工作積極性空前提高。

體系經(jīng)過幾年運轉(zhuǎn)，簡單崗位技能工資制的弊端很快顯現(xiàn)出來，主要表現(xiàn)在：

1.企業(yè)相同崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的一致性，造成相同崗位員工中工作努力、表現(xiàn)突出者得不到應(yīng)有的獎勵，“按勞分配、多勞多得”的分配原則沒有得到體現(xiàn)。員工崗位工資沒有考核提升的機會，挫傷了優(yōu)秀員工的積極性。

2.企業(yè)普遍實行崗位技能工資制的局限性。例如生產(chǎn)一線部分集體作業(yè)人員不易劃分崗位類別，只能保留“大鍋飯”；企業(yè)銷售人員以崗劃分，不易調(diào)動與銷售業(yè)績掛鉤的積極性；個別技術(shù)研發(fā)人員關(guān)鍵技術(shù)項目、課題無法得到合理的獎勵等。

3.最關(guān)鍵是缺乏必要的業(yè)績考核體系，員工無法通過業(yè)績考核激發(fā)內(nèi)在的創(chuàng)業(yè)激情。

二、第二階段：引入績效考核理念，實施企業(yè)薪酬體系“五條線”的管理模式

針對存在的問題，企業(yè)隨后積極引入績效考核的分配理念。繼續(xù)打破原有薪酬分配體系，增加崗位、業(yè)績考核分配工資權(quán)重，導(dǎo)入個人、部門及公司業(yè)績考核系數(shù)概念。員工個人業(yè)績考核系數(shù)（Q）的確定由個人業(yè)績考核表、部門自評系數(shù)組成，部門業(yè)績考核系數(shù)（Z）和公司效益考核系數(shù)（K）由運營管控部門根據(jù)部門業(yè)績目標(biāo)和公司效益指標(biāo)等因素考核得出?？己肆鞒桃妶D1。這一階段薪酬結(jié)構(gòu)相應(yīng)調(diào)整為：

薪酬收入=技能工資+(崗位工資+績效工資×Q×Z)×K+各項補貼-各項費用。其中：

Q：個人業(yè)績考核系數(shù)，根據(jù)個人考核結(jié)果，分為S、A、B、C、D五個檔次；個人業(yè)績考核評價表（見表2，節(jié)選）

表2 個人業(yè)績考核評價表（節(jié)選）

Z：部門業(yè)績考核系數(shù)

K：公司效益考核系數(shù)

由于崗位績效評價考核形式不能涵蓋企業(yè)內(nèi)部所有崗位分配形式，于是結(jié)合內(nèi)部崗位績效考核的不同側(cè)重點和崗位特點，又將企業(yè)分配形式劃分為五條基本分配線，簡稱“五條線管理”（見表3）。

表3 五條基本分配線績效評價考核分類表

實行績效考核與“五條線”薪酬制度，建立了企業(yè)內(nèi)部績效考核的初始模型。不僅改變了崗位技能工資制結(jié)構(gòu)單一、缺乏激勵機制的弊端，也為內(nèi)部分配的多元化現(xiàn)狀找到了適合的績效考核辦法。企業(yè)管理、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)研發(fā)人員與經(jīng)營者都有明確的績效考核流程與指標(biāo)，目標(biāo)清晰、程序公開、結(jié)果明確，員工的工作業(yè)績在內(nèi)部薪酬分配制度體系中得到了認(rèn)可。

良好的績效考核制度使企業(yè)得到了快速擴張。面對新的發(fā)展形式，企業(yè)人力資源管理的觸角向內(nèi)部管理更深、更廣的領(lǐng)域探索，制度運行中新的問題也日漸產(chǎn)生：

1.考核初期崗位績效指標(biāo)具有強有力的針對性。但是經(jīng)過幾個周期的考核運行后，考核進入了疲憊期。考核指標(biāo)不到位，實施考核的人員難以保持持續(xù)的嚴(yán)謹(jǐn)和勇?lián)?zé)任精神，考核畏難避險情緒產(chǎn)生。突出表現(xiàn)在“五條線”管理中崗位績效分配線和技術(shù)研發(fā)分配線，員工考核結(jié)果“輪流坐莊”現(xiàn)象時有發(fā)生，考核缺乏激情。

2.五條基本分配線實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部不同崗位分配的“分門別類、因崗適用”作用。不同崗位的崗位功能、業(yè)績指標(biāo)等在薪酬績效評價考核中都得到了體現(xiàn)。但是建立在不同分配線上的再分配形式，造成分配結(jié)果不易統(tǒng)一衡量，崗位價值分配標(biāo)準(zhǔn)沒有相互參考性。再分配管理逐步趨向混亂，影響員工整體公平，尤其挫傷一些關(guān)鍵管理崗位員工積極性。

3.績效考核流程注重了崗位現(xiàn)時業(yè)績的分析與量化，評價指標(biāo)體系未能隨著企業(yè)形式的變化及時進行調(diào)整。評價指標(biāo)權(quán)變思想在績效考核中未能有效運用。同時考核實施人員主觀性因素比例較大，考核結(jié)果逐漸缺乏說服力。

三、第三階段：運用權(quán)變思維，挑戰(zhàn)員工360度素質(zhì)測評創(chuàng)新績效評價體系

為應(yīng)對績效考核在企業(yè)快速變化中日漸產(chǎn)生的問題，權(quán)變思維的引入，使企業(yè)能夠更好的識別和設(shè)計服務(wù)于公司年度目標(biāo)的考核指標(biāo)，企業(yè)績效評價管理體系在執(zhí)行中更富有了彈性。在績效評價指標(biāo)選定過程中企業(yè)分析歸類員工的行為指標(biāo)、業(yè)績指標(biāo)、共性指標(biāo)和個性指標(biāo)等不同類別。依據(jù)指標(biāo)的不同特點，業(yè)績指標(biāo)客觀性強，易于現(xiàn)時業(yè)績的考核，與員工當(dāng)期收入關(guān)聯(lián)，可增加月度業(yè)績考核的權(quán)重；行為指標(biāo)評價周期較長，與員工內(nèi)在積累關(guān)系密切，可增加年度素質(zhì)評價的權(quán)重。企業(yè)指標(biāo)的選定遵循向?qū)嵖?、貢獻、崗位價值和企業(yè)價值導(dǎo)向傾斜原則，理清指標(biāo)內(nèi)部運行的價值流程，明確績效指標(biāo)運行周期，實施指標(biāo)效果評價，細(xì)化指標(biāo)運行標(biāo)準(zhǔn)，劃分月度、季度、（半年度）年度評價指標(biāo),增加了考核結(jié)果級次（見表4）。

表4 考核指標(biāo)評價原則和級次表

績效薪酬結(jié)構(gòu)相應(yīng)調(diào)整為（見表5）：

表5 績效創(chuàng)新工資分配表

薪酬收入=基礎(chǔ)工資+績效工資+創(chuàng)新工資-各項費用

其中：績效工資=績效崗位標(biāo)準(zhǔn)工資×績效評價系數(shù)

創(chuàng)新工資=創(chuàng)新業(yè)績單分薪值×創(chuàng)新業(yè)績評價得分值

績效工資重點關(guān)注員工的現(xiàn)時績效，追求企業(yè)當(dāng)期業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)。為激勵員工自我加壓、主動創(chuàng)新，開拓性地履行崗位職責(zé)，縮小企業(yè)內(nèi)部崗位間的管理差距，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。企業(yè)對流程完善、工作改進、技術(shù)及管理創(chuàng)新實施了創(chuàng)新工資（見圖2）。內(nèi)部崗位根據(jù)技能含量和承擔(dān)創(chuàng)新任務(wù)的的不同，確定分類崗位創(chuàng)新調(diào)節(jié)系數(shù)，以創(chuàng)新工作業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)審定一般、較大、重大創(chuàng)新工作項目，制定、下發(fā)、實施創(chuàng)新計劃，通過自評、專業(yè)評價或創(chuàng)新評審委員會的終評確定創(chuàng)新評價分值進行考核獎勵。

依據(jù)行為指標(biāo)考核周期長的特點，利用計算機信息化考核建設(shè)平臺，實施員工360度全方位素質(zhì)測評考核。建立員工全方位素質(zhì)評價計算機數(shù)據(jù)模型，根據(jù)個人性格、工作行為方式、個人素質(zhì)體檢測試（知識或技能測試）、自我認(rèn)知（測試庫隨機或答卷測試）、員工互評（同級及下屬）、上級反饋等流程模塊得出個人勝任度綜合素質(zhì)評價報告（節(jié)選的報告模型圖見圖3）。評價報告為員工的能力與業(yè)績定位，個性與行為糾正做出了更科學(xué)的理論分析。

最終，企業(yè)將個人月度績效考核、季度創(chuàng)新考核結(jié)果和年度素質(zhì)評價報告匯總分析個人年度評價總結(jié)。評價總結(jié)體現(xiàn)了員工業(yè)績、行為、技能、主動性等個人全方位因素，分析過程堅持了概括性、全面性和客觀性，結(jié)論公平、可信，成為員工年度升遷和優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)。

360度素質(zhì)測評創(chuàng)新績效評價體系，激發(fā)了員工的創(chuàng)新激情。尤其是原先崗位或部門工作較薄弱的位置，經(jīng)過積極尋找創(chuàng)新點（項目），實施創(chuàng)新立項，工作水平迅速提高，縮短了崗位之間的能力差距。崗位、部門間工作的效率協(xié)調(diào)性、互動性形成了更緊密的關(guān)系。同樣，權(quán)重思想下的績效和素質(zhì)評價體系對每位員工的考核更真實、更理性，考核的合理性和公平性受到了員工的極大認(rèn)可。企業(yè)在充滿激情的考核體系中取得了跨越式的發(fā)展。

企業(yè)快速提高，對內(nèi)部評價體系的可行性和合理性也就提出了更高的要求。尤其是近年來與成熟市場環(huán)境下發(fā)展已過百年的世界500強企業(yè)的頻繁合作交流中，逐漸摸索和發(fā)現(xiàn)了現(xiàn)有績效考核體系中需要更趨完善的理論觀點：

1.員工360度素質(zhì)業(yè)績評價體系的考核重點仍傾向于純粹的當(dāng)前個人素質(zhì)和業(yè)績的評定，并以此為依據(jù)的優(yōu)化考核。評價體系未從根本上實現(xiàn)績效考核事后結(jié)論型向事前引導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變，考核缺乏未來前瞻性。

2.企業(yè)的戰(zhàn)略思維在績效考核體系中沒有完整體現(xiàn)?？己艘廊辉谄髽I(yè)表現(xiàn)為獨立、條塊狀，員工疲于應(yīng)付考核的流程和結(jié)果，個人能動性、主動性與企業(yè)的整體發(fā)展訴求沒有成為一個有機整體。

3.創(chuàng)新考核工資突出表現(xiàn)為階段性考核工作。創(chuàng)新點（項目）完成幾個循環(huán)后，很難保持有較重大的創(chuàng)新變革，創(chuàng)新工作開始流于形式，過大的權(quán)重份額已不適合現(xiàn)有的薪酬體系。

四、第四階段：建立以公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)360度素質(zhì)測評體系

在這個階段，通過對考核體系的分析，企業(yè)摸索將崗位素質(zhì)測評納入企業(yè)戰(zhàn)略管理，以組織戰(zhàn)略目標(biāo)作為考核的起點和終點，實現(xiàn)360度素質(zhì)績效測評重心從純粹的事后結(jié)論優(yōu)化考核向共同為戰(zhàn)略服務(wù)轉(zhuǎn)變，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標(biāo)，并在管理的各個層面進行分解，使員工通過任務(wù)的完成促進組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

企業(yè)的戰(zhàn)略思維和文化認(rèn)同也開始滲透到公司評價體系中去，將個人發(fā)展訴求完全消化到企業(yè)發(fā)展的總體框架中，員工的職業(yè)生涯與企業(yè)的發(fā)展完整統(tǒng)一到同一個層面，每個人的培訓(xùn)與提升進入企業(yè)就有了很明確的方向和目標(biāo)（見圖4）。員工經(jīng)過自身不同的努力程度達到公司確定的不同發(fā)展階段，個人即使充滿壓力和負(fù)擔(dān)，但是通過努力能夠勝任和滿足工作的要求，就會全身心地去拼搏。

五、思考與啟示

以上四個階段描述了公司員工崗位素質(zhì)測評與薪酬績效管理體系設(shè)想、發(fā)展、完善、變革的演變過程。通過演變過程，可以給我們提供幾點思考和啟示：

1.建立動態(tài)環(huán)境下適應(yīng)性績效管理體系。企業(yè)快速發(fā)展必然伴隨企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日益動態(tài)化，與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同，與員工價值理念匹配，與現(xiàn)時（業(yè)績）績效互補的動態(tài)績效考核模式在企業(yè)管理過程中發(fā)揮的作用愈發(fā)重要。因此企業(yè)既要保持績效管理的平穩(wěn)性和延續(xù)性，又要增強績效管理應(yīng)對環(huán)境的適應(yīng)性和前瞻性。

2.企業(yè)績效管理考核要勇于改變大環(huán)境下固守簡單的業(yè)績考核，勤于思考文化認(rèn)同觀念下績效考核對人力資源的最大挖掘和開發(fā)?？己瞬粌H方法是公平的，結(jié)果是公開的，還要引導(dǎo)員工通過考核享受提高個人發(fā)展空間的樂趣，實現(xiàn)企業(yè)融合戰(zhàn)略思維與文化認(rèn)同的和諧績效管理模式。

3.追求盡善盡美、創(chuàng)新永無止境的變革理念。任何的管理模式在企業(yè)的所有階段都不是萬能的靈丹妙藥，企業(yè)在不同時期都應(yīng)力爭追求最完美的設(shè)計方案。這就要求每一位企業(yè)管理者認(rèn)知“小變是積累，大變則創(chuàng)新”的理念，廣泛應(yīng)用PDCA循環(huán)模式，擅于思考、精于權(quán)變，為企業(yè)盡快超越競爭對手提供銳利的思想武器。企業(yè)人力資源的思想框架緊隨企業(yè)變革及時進行調(diào)整，每位員工的人力資本才真正實現(xiàn)效益的最大化，成為企業(yè)人才資源的核心競爭力。

（作者單位：山東重工集團有限公司，小松優(yōu)特力機械有限公司）

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