陳志軍 閆維波

(山東大學(xué)管理學(xué)院,山東濟(jì)南 250100)

“組織相”探討

陳志軍 閆維波

(山東大學(xué)管理學(xué)院,山東濟(jì)南 250100)

組織中個(gè)體行為的相似和趨同構(gòu)成了一個(gè)組織區(qū)別于另一個(gè)組織的獨(dú)特行為特征。借鑒夫妻相的概念,我們將全體組織成員所呈現(xiàn)出來(lái)的這種相似的行為模式或共有的行為特征定義為組織相。組織相是組織成員所表現(xiàn)出來(lái)的行為一致性,其本質(zhì)是整個(gè)組織共享價(jià)值觀的外在反映。組織相可分為一言堂、家長(zhǎng)制、個(gè)體戶和羊群型等四類。不同行業(yè)、企業(yè)的不同層次和部門需要不同的組織相。

組織相;亞組織相;組織文化

自從佩迪格魯(Pettigrew,1979)在《關(guān)于組織文化研究》一文中首次提出“組織文化”的概念以來(lái),對(duì)組織文化的研究就一直成為管理學(xué)中備受關(guān)注的領(lǐng)域。企業(yè)文化已經(jīng)成為企業(yè)生存與發(fā)展的精神支柱,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸表現(xiàn)為企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。隨著企業(yè)的全球化競(jìng)爭(zhēng)加劇,企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中所發(fā)揮的作用將會(huì)日益明顯。本文提出“組織相”的概念,并對(duì)其內(nèi)涵、分類和建設(shè)進(jìn)行論述,以期有利于組織文化建設(shè)的推進(jìn)。

一、組織相內(nèi)涵

夫妻相的概念廣為人知,說(shuō)的是夫妻二人在一起生活久了,表情動(dòng)作彼此模仿會(huì)越來(lái)越相似。生活中,我們經(jīng)常會(huì)通過(guò)觀察一對(duì)夫妻是否具有夫妻相來(lái)判斷其婚姻是否和諧美滿。夫妻雙方長(zhǎng)時(shí)間共同生活,經(jīng)過(guò)磨合與溝通,逐漸形成彼此認(rèn)同的價(jià)值觀,表現(xiàn)為行為方式的趨同性,形成人所共知的夫妻相。因此,夫妻相是夫妻間共享價(jià)值觀的體現(xiàn)。

王登峰、崔紅(2000)指出,在同一文化背景下,相似的自然環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、法律制度、行為規(guī)范等因素的長(zhǎng)期作用,會(huì)塑造出人們相似的心理結(jié)構(gòu)以及相似的行為模式。①王登峰、崔紅:《文化、語(yǔ)言、人格結(jié)構(gòu)》,《北京大學(xué)學(xué)報(bào)》2000年第37卷第4期。組織中個(gè)體行為的相似和趨同構(gòu)成了一個(gè)組織區(qū)別于另一個(gè)組織的獨(dú)特行為特征。借鑒夫妻相的概念,我們將全體組織成員所呈現(xiàn)出來(lái)的這種相似的行為模式或共有的行為特征定義為組織相。

沙因的文化層次理論,②埃德加·H·沙因:《企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)》,朱明偉等譯,北京:中國(guó)友誼出版社1989年版。將組織文化分為三個(gè)層次:表層文化、中層文化與核心層文化。其中,表層文化一般通過(guò)物品、語(yǔ)言以及行為等方式表示,是人們能夠觀察到的客觀顯性部分。組織文化冰山理論則把文化看成由兩部分組成:顯性部分,即浮在水上的可視部分;隱形部分,藏在水下的不可視部分。③陳曉萍:《跨文化管理》,北京:清華大學(xué)出版社2009年版。冰山理論說(shuō)明,文化的顯性部分與隱性部分關(guān)系緊密,只有通過(guò)文化的顯性部分才有可能去理解不為人們所知的文化的隱性部分。王玉利(2004)對(duì)企業(yè)文化做了更具體的劃分,即精神文化形態(tài)、物質(zhì)文化形態(tài)、制度文化形態(tài)和行為文化形態(tài)。①王玉利:《論現(xiàn)代企業(yè)文化的建設(shè)》,《山東社會(huì)科學(xué)》2004年第8期。由于組織相描述的是組織成員的行為一致性狀態(tài),因而也是對(duì)表層行為文化的描述。任何表層文化背后所折射出的都是更深的理念——企業(yè)的價(jià)值觀或企業(yè)精神。組織相是企業(yè)精神文化形態(tài)即深層次核心價(jià)值觀的體現(xiàn)。組織成員間行為一致性程度越高,組織相越明顯,企業(yè)核心價(jià)值理念越得到貫徹,企業(yè)文化作用越明顯,反之則反是。因此,組織相概念的提出可簡(jiǎn)要的判別企業(yè)文化的類型和強(qiáng)度。

每個(gè)企業(yè)有不同的組織相。企業(yè)是由各個(gè)部門組成的,不同職能或直線部門的員工由于工作性質(zhì)、素質(zhì)要求等差異也會(huì)形成團(tuán)體特有的同質(zhì)行為方式,我們稱之為部門組織相和子公司組織相等。企業(yè)部門組織相或子公司組織相都屬于“亞組織相”范疇。亞組織相是企業(yè)亞文化的表現(xiàn)形式,它受企業(yè)共有核心價(jià)值理念或企業(yè)相的統(tǒng)領(lǐng)。

二、組織相分類

組織相是否明顯,既取決于組織領(lǐng)袖或領(lǐng)導(dǎo)的影響,也與員工特征有關(guān)。有人將企業(yè)文化比作企業(yè)的DNA,喻指其穩(wěn)定性、遺傳性以及可復(fù)制性等特點(diǎn)。從生物學(xué)中我們知道,人的相貌除與生長(zhǎng)環(huán)境有關(guān)之外,絕大部分是由DNA決定。事實(shí)上,組織的相貌是除組織環(huán)境影響外,也主要由企業(yè)文化決定。

企業(yè)文化是企業(yè)家的文化,可見(jiàn)組織領(lǐng)袖對(duì)企業(yè)文化的主導(dǎo)作用。組織領(lǐng)袖對(duì)組織文化的影響主要跟領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān),領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格表現(xiàn)為管理的集分權(quán)。西方社會(huì)個(gè)體的行為基礎(chǔ)是法律規(guī)范與制度程序,而我國(guó)傳統(tǒng)文化以倫理道德與人情關(guān)系來(lái)維持社會(huì)秩序。中西方兩種不同類型文化在企業(yè)的實(shí)際管理中主要體現(xiàn)為分權(quán)與集權(quán)兩類不同的組織領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。中國(guó)傳統(tǒng)管理以人治為主,尊重權(quán)威、層級(jí)與資歷,在現(xiàn)實(shí)中主要以集權(quán)管理為主。西方現(xiàn)代企業(yè)依靠機(jī)制運(yùn)行,憑借制度約束員工,在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下主要以分權(quán)為主。類似的分類,西蒙與薩爾瓦多將19世紀(jì)中葉以來(lái)商業(yè)組織管理中的不同思想潮流歸納為兩類:一類是通過(guò)等級(jí)控制(如命令、服從、忠誠(chéng)、安全等)的傳統(tǒng)價(jià)值觀來(lái)理性地管理公司;另一類是通過(guò)個(gè)人發(fā)展和持續(xù)學(xué)習(xí)(如創(chuàng)造性、自主性、多樣性、冒險(xiǎn)性等)的新價(jià)值觀來(lái)推動(dòng)公司發(fā)展。②西蒙、薩爾瓦多:《價(jià)值觀管理》,李超平譯,中國(guó)人民大學(xué)出版社2009年版,第69-70、178-179頁(yè)。在此基礎(chǔ)上,西蒙與薩爾瓦多分別將兩種類型概括為控制導(dǎo)向的管理和發(fā)展導(dǎo)向的管理。

我們從組織領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工特征兩個(gè)維度把組織相分為四類:

第一,“一言堂”型組織相。當(dāng)組織領(lǐng)袖實(shí)行集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,組織成員的學(xué)習(xí)力相對(duì)較弱時(shí),組織就逐漸成為完全由組織領(lǐng)袖掌控的“一言堂”型。“一言堂”型組織重在執(zhí)行力與效率,強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的灌輸,以集權(quán)化管理為主?！耙谎蕴谩毙徒M織相可以概括為:組織成員忠于職守,服從命令;行為嚴(yán)謹(jǐn),行動(dòng)一致;不主張個(gè)體的自由與獨(dú)立,強(qiáng)調(diào)個(gè)體必須服從整體;嚴(yán)守規(guī)章制度、尊重權(quán)威與資歷,強(qiáng)調(diào)森嚴(yán)的等級(jí)制度。其特點(diǎn)是組織執(zhí)行力特別強(qiáng),創(chuàng)新能力弱,整個(gè)組織完全體現(xiàn)了組織領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格與意圖,組織相非常明顯。

第二,“家長(zhǎng)制”型組織相。當(dāng)組織領(lǐng)袖采用集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,而組織成員的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力等能力較強(qiáng)時(shí),組織領(lǐng)袖采用集權(quán)的組織領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)使得組織成員喪失自主性,甚至?xí)c組織成員產(chǎn)生激烈的沖突。在這種情況下,組織領(lǐng)導(dǎo)憑借其個(gè)人權(quán)威以及嚴(yán)格組織制度等對(duì)組織成員加以管理,形成典型的家長(zhǎng)制管理方式,故稱之為“家長(zhǎng)制”組織相?！凹议L(zhǎng)制”組織相的特點(diǎn)是執(zhí)行力一般,創(chuàng)新力較弱,組織成員缺乏激情、工作積極性低,甚至?xí)麡O抵制,組織相不明顯。

第三,“個(gè)體戶”型組織相。當(dāng)組織領(lǐng)袖實(shí)行分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,組織成員的自主創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力以及協(xié)作能力較弱時(shí),組織領(lǐng)袖的影響力很難在組織成員身上得到體現(xiàn),組織成員間形同陌路或各自為政,組織形同虛設(shè),故將其比喻為“個(gè)體戶”型。該組織的特點(diǎn)是創(chuàng)新能力一般,組織執(zhí)行力較弱,組織相不明顯。

第四,“羊群”型組織相。當(dāng)組織領(lǐng)袖采取分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,組織成員的各方面能力均較強(qiáng)時(shí),組織成員具有充分的工作自主性與積極性。當(dāng)組織領(lǐng)袖的思想及價(jià)值觀能夠在組織成員身上得到充分實(shí)現(xiàn),組織成員具備完全實(shí)踐組織價(jià)值觀和目標(biāo)的能力,因而會(huì)產(chǎn)生極大的協(xié)同效應(yīng),是為“羊群”型組織?！把蛉骸毙徒M織的核心理念是重視創(chuàng)新,尊重個(gè)體、民主管理,強(qiáng)調(diào)民主與分權(quán)管理?！把蛉骸毙徒M織相可概括為崇尚民主,主張競(jìng)爭(zhēng);人人參與,積極表達(dá),善于溝通;個(gè)體意識(shí)較強(qiáng),具有強(qiáng)烈的個(gè)人英雄主義色彩;強(qiáng)調(diào)積極向外追求,自由發(fā)展;自主管理,主動(dòng)學(xué)習(xí);不斷進(jìn)取,自信樂(lè)觀,喜歡冒險(xiǎn);重視物質(zhì)激勵(lì),強(qiáng)調(diào)短期業(yè)績(jī)與目標(biāo)。該組織的特點(diǎn)是執(zhí)行力強(qiáng),創(chuàng)新能力也強(qiáng),組織相明顯。

一般而言,“個(gè)體戶”型與“家長(zhǎng)制”型組織相均不太明顯,但卻反映了現(xiàn)階段很多企業(yè)的管理現(xiàn)狀。“一言堂”型與“羊群”型組織相均比較明顯,各有其優(yōu)勢(shì),因而是組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該權(quán)變塑造的組織相。組織領(lǐng)袖可根據(jù)其自身特點(diǎn)及行業(yè)發(fā)展要求在準(zhǔn)確定位的基礎(chǔ)上選擇向適合組織發(fā)展的“羊群”型或“一言堂”型方向加以改進(jìn)。“羊群”型組織是未來(lái)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì),“一言堂”型組織最終也會(huì)發(fā)展為“羊群”型組織。

不同的組織文化類型最終將體現(xiàn)出不同的組織相,不同的組織相也需要體現(xiàn)不同的組織文化。中外學(xué)者根據(jù)不同的維度對(duì)組織文化進(jìn)行分類,在此基礎(chǔ)上,我們從組織相與組織文化相匹配的角度,對(duì)“一言堂”型與“羊群”型兩種組織相所對(duì)應(yīng)的組織文化類型進(jìn)行歸納,見(jiàn)表1。

表1 組織相與組織文化類型的匹配

從組織領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織成員學(xué)習(xí)力維度對(duì)組織相加以劃分有一定的現(xiàn)實(shí)意義。Gordon(1985)研究發(fā)現(xiàn),不同產(chǎn)業(yè)具有不同的文化,在快速變動(dòng)的產(chǎn)業(yè)中,具有強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性的文化;同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)績(jī)效好與差的企業(yè)也具有不同的文化。①Gordon,G.G The relationship of corporate culture to industry sector and corporate performance,in R,H.Kilman,M.J.Saxton,R.Serpa, (EdS.).1985.組織相不但需要和組織文化類型匹配,還應(yīng)與組織所處行業(yè)及特點(diǎn)相匹配。因此,不同產(chǎn)業(yè)會(huì)形成差異化的組織相。

對(duì)于高科技型行業(yè),由于組織成員一般具備較高知識(shí)文化層次,現(xiàn)實(shí)中組織相往往呈現(xiàn)出“個(gè)體戶”型特點(diǎn),作為組織領(lǐng)袖,應(yīng)該努力引導(dǎo)組織相由“個(gè)體戶”型過(guò)渡到“羊群”型組織。白媛媛(2008)的實(shí)證研究表明,IT產(chǎn)業(yè)的企業(yè)具有相同的組織文化類型,即支持型組織文化與創(chuàng)新型組織文化。②白媛媛:《西安IT企業(yè)組織文化類型與員工工作滿意度關(guān)系研究》,西北大學(xué)學(xué)位論文,2008年6月。這種支持型和創(chuàng)新型組織文化就是建設(shè)“羊群型”組織所提倡的文化。對(duì)于制造類企業(yè),由于企業(yè)工作效率,重視員工執(zhí)行力等特點(diǎn),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在組織相的塑造上應(yīng)以打造“一言堂”型組織較為符合組織的發(fā)展要求。

企業(yè)內(nèi)部各職能部門也可以借鑒此分類進(jìn)行準(zhǔn)確定位,有效引導(dǎo)。比如,研發(fā)、營(yíng)銷等部門往往呈現(xiàn)出“個(gè)體戶”型,組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)正確引導(dǎo),給予組織充分民主與尊重,重視內(nèi)部成員間的溝通、信任與協(xié)作精神的培養(yǎng),整個(gè)組織成為“羊群”型組織;對(duì)于制造部門因其追求效率,“一言堂”型則更適合生產(chǎn)制造部門。對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)而言,構(gòu)建“羊群”型組織有利于民主化管理,通過(guò)業(yè)績(jī)與目標(biāo)來(lái)調(diào)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作積極性。對(duì)于企業(yè)中層以下干部員工,構(gòu)建“一言堂”型組織相有利于統(tǒng)一員工思想,提高員工效率,打造富有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。例如,華為公司的《華為基本法》就明確提到:放開(kāi)高層民主,使智慧充分發(fā)揮;強(qiáng)化基層執(zhí)行,使責(zé)任落在實(shí)處。在高層實(shí)行民主決策,對(duì)基層進(jìn)行權(quán)威管理。知識(shí)型員工強(qiáng)調(diào)個(gè)性獨(dú)立與重視自我管理,打造“羊群”型組織能夠使他們獲得尊重,有利于激發(fā)員工的創(chuàng)造能力。普通員工由于自我管理能力較差,“一言堂”型組織有助于發(fā)揮員工個(gè)人能力、體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)整體的戰(zhàn)斗力。組織相的應(yīng)用如表2所示。

表2 組織相應(yīng)用

“一言堂”型組織的核心理念在于提倡權(quán)威與集權(quán)管理,強(qiáng)調(diào)個(gè)體必須服從整體。目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)事實(shí)上仍致力于打造“一言堂”型企業(yè)。鄭春(2004)在對(duì)陜西企業(yè)組織文化類型所進(jìn)行的實(shí)證分析表明,陜西118家企業(yè)組織文化類型中絕大多數(shù)(69%)是官僚型和效率型組織文化。①鄭春:《陜西企業(yè)組織文化類型實(shí)證分析》,《商場(chǎng)現(xiàn)代化》2009年第4期。華為公司在其基本法第二條也明確指出,“尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工”。這表明雖然華為集團(tuán)作為高科技企業(yè),也試圖通過(guò)借鑒“一言堂”型組織的某些優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。

“羊群”型組織的核心理念是尊重個(gè)體、民主管理,以發(fā)展和持續(xù)學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的新文化理念所形成的組織相。世界上很多知名企業(yè)無(wú)不是以此價(jià)值觀推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展并取得成功,而未來(lái)企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)將是組織扁平化、決策民主化,故“羊群”型組織相也將是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)(見(jiàn)表3)。

表3 企業(yè)與企業(yè)的核心價(jià)值觀

三、組織相建設(shè)

組織相的建設(shè)與組織文化密切相關(guān)。組織相的構(gòu)建有利于組織文化的建設(shè),而組織文化的建設(shè)也進(jìn)一步有助于組織相的形成。組織相遵循組織文化→組織相→組織文化的循環(huán)發(fā)展模式不斷得到塑造。組織相由組織成員的群體行為決定,因而,組織相建設(shè)既是組織“一把手”工程,也涉及到組織的全體成員。

首先,對(duì)組織成員的恰當(dāng)選擇是組織相建設(shè)的基礎(chǔ)。組織相建設(shè)是以實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值觀的共享為核心,然而,組織能否構(gòu)建共享價(jià)值觀與組織成員加入組織之前已形成的固有價(jià)值觀有關(guān)。由于個(gè)體價(jià)值觀在短時(shí)間內(nèi)基本不可能改變,組織在對(duì)人員的招聘方面,可實(shí)施基于價(jià)值觀的招聘與選拔,把好入門關(guān)。正如吉姆·科林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中寫道:“皮特尼·鮑斯公司的戴夫·納賽福過(guò)去任職于海軍陸戰(zhàn)隊(duì),他在樹(shù)立職員良好價(jià)值觀上很有一手,這是有口皆碑的。但這并不是海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的全部奧秘。他只招收那些與其價(jià)值觀一致的人,然后才提供完成組織分派任務(wù)所必需的訓(xùn)練?！雹诩贰た屏炙?《從優(yōu)秀到卓越》,北京:中信出版社2002年版,第103-110頁(yè)。海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的故事說(shuō)明,組織在選擇成員過(guò)程中一定要盡可能招收與組織價(jià)值觀接近的人。Schneider的ASA理論就組織對(duì)其成員的甄選也進(jìn)行過(guò)論述,③Schneider,B.,H.W.Goldstein,and D.B.Smith,The ASA Framework:An Update.Personnel Psychology,1995.48(4):p.747-773.AS A過(guò)程是指在任何一個(gè)組織內(nèi)都存在的吸引→選擇→減少的機(jī)制,個(gè)體成員會(huì)被組織所體現(xiàn)的文化或價(jià)值觀所吸引,同時(shí)組織盡可能選擇與其價(jià)值觀相匹配的成員,在吸引階段個(gè)體會(huì)更主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)組織,在選擇階段組織會(huì)更主動(dòng)地區(qū)分個(gè)體。

在具體實(shí)施過(guò)程中,通過(guò)關(guān)鍵事件訪談和涉及倫理道德的案例分析等多種方式來(lái)了解一個(gè)人的價(jià)值觀。此外,已有的價(jià)值觀管理相關(guān)的MBV(Managed By Values)套件就是用于測(cè)量個(gè)體價(jià)值觀與組織價(jià)值觀是否匹配。對(duì)于與組織價(jià)值觀不符的個(gè)體,組織將不予錄用。

其次,組織可通過(guò)對(duì)吸納進(jìn)組織中的成員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)來(lái)強(qiáng)化組織相。宋初陳摶在《心相篇》中就提到:“有心無(wú)相,相隨心生;有相無(wú)心,相隨心滅”,說(shuō)的是一個(gè)人的相貌是會(huì)隨著他的心念善惡而發(fā)生改變,其解釋正如清代陳釗在《相理衡真》中所講:“相有更變,心之所向,而相從之以變”?？档乱苍f(shuō)過(guò):“神態(tài)甚至是不由自主地與內(nèi)心活動(dòng)相伴相隨,它是由于經(jīng)常的重復(fù)逐漸成為的固定面容?！蔽闹兴岬降摹靶摹被颉皟?nèi)心活動(dòng)”等均屬于價(jià)值觀范疇。從上述可以得出,組織相是可以塑造的,且隨著組織價(jià)值觀的變化,組織相會(huì)發(fā)生相應(yīng)的改變。

事實(shí)上,當(dāng)個(gè)體加入組織后,個(gè)體作為組織成員將面臨一個(gè)組織內(nèi)的社會(huì)化過(guò)程,社會(huì)化的過(guò)程就是組織成員間在價(jià)值觀方面的沖突、磨合、溝通最終達(dá)到逐漸認(rèn)同。組織可通過(guò)有效控制組織內(nèi)的社會(huì)化過(guò)程來(lái)進(jìn)一步強(qiáng)化與修正組織成員的價(jià)值觀,進(jìn)而達(dá)到建設(shè)組織相的目的。組織相的培養(yǎng)需要組織從“軟”“硬”兩方面著手,一方面組織通過(guò)搭建有效的溝通平臺(tái),建立定期的溝通交流機(jī)制來(lái)保證成員間的充分溝通,通過(guò)營(yíng)造民主、和諧、融洽的氛圍來(lái)鼓勵(lì)成員間坦誠(chéng)交流,達(dá)到促進(jìn)組織成員間價(jià)值觀的認(rèn)同,另一方面,組織通過(guò)制度管理來(lái)規(guī)范并強(qiáng)化組織成員的行為。對(duì)于始終無(wú)法融入到組織的個(gè)體,組織可以通過(guò)相應(yīng)的機(jī)制進(jìn)行淘汰,使其離開(kāi)組織。這也就是Schneider所說(shuō)的減少(attrition)階段。

總之,組織相建設(shè)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程,需要組織的全體成員從一點(diǎn)一滴做起。只有充分溝通、凝聚共識(shí),才有可能做到價(jià)值觀的真正共享。只有組織價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為組織所有成員的行為準(zhǔn)則與行為習(xí)慣,才能實(shí)現(xiàn)組織成員行為的一致性,塑造出鮮明的組織相。組織相建設(shè)目的在于通過(guò)組織相的培養(yǎng)與塑造,將組織成員凝聚成價(jià)值觀與行為一致、富有執(zhí)行力與創(chuàng)造性的團(tuán)隊(duì)。

(責(zé)任編輯:欒曉平E-mail:luanxiaoping@163.com)

F270

A

1003—4145[2010]11—0098—05

2010-06-12

陳志軍(1965-),男,山東大學(xué)管理學(xué)院院長(zhǎng)助理,工商管理系主任、教授、博士生導(dǎo)師;

閆維波(1984-),男,山東大學(xué)管理學(xué)院碩士研究生。

山東省社科基金(08JDB013);山東大學(xué)自主創(chuàng)新基金重點(diǎn)項(xiàng)目(IFW09002)。