鄧小軍 丁玉芳

績效測評是企業(yè)管理控制系統(tǒng)的重要組成部分。從企業(yè)內(nèi)部管理角度看，績效測評不僅是管理層薪酬設(shè)計的決定依據(jù)，更重要的是其對企業(yè)行為的戰(zhàn)略引導(dǎo)作用；從企業(yè)外部看，績效測評不僅是外部利益相關(guān)者對管理層現(xiàn)行績效評價的基礎(chǔ)，也是其對企業(yè)未來績效預(yù)測的依據(jù)。

一、從財務(wù)模式到平衡計分卡：績效測評模式的根本性優(yōu)化

1.傳統(tǒng)的財務(wù)模式

財務(wù)模式是績效測評的源模式，也是大部分組織使用頻率最高的模式。1919年，通用汽車公司就運用財務(wù)模式（投資回報率）衡量各業(yè)務(wù)單位的績效，對提高其管理效率具有重要意義。財務(wù)模式的優(yōu)點在于會計數(shù)據(jù)的易獲得性，操作成本較低等。但同時因為該模式可靠性較弱、短期性、滯后性、低預(yù)測性以及與企業(yè)內(nèi)部運作流程相脫節(jié)等內(nèi)在缺陷而遭到越來越多的批評。隨后出現(xiàn)的以EVA為核心的價值測評模式雖然解決了會計指標的短期性，在一定程度上克服了會計信息失真等問題，但EVA仍然屬于財務(wù)測評范疇，未能解決財務(wù)測評的滯后性和低預(yù)測性等本質(zhì)缺陷。

基于對財務(wù)測評模式缺陷的認識和反思，測評者認識到諸如顧客滿意度、市場占有率、雇員效率和質(zhì)量水平等非財務(wù)指標是未來經(jīng)濟績效的驅(qū)動因素。因此，績效測評系統(tǒng)要求導(dǎo)入非財務(wù)指標來平衡財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間的關(guān)系，以彌補傳統(tǒng)財務(wù)測評模式之不足?？冃y評的這一基本、內(nèi)在要求促成了其根本性變革：平衡計分卡的創(chuàng)建與普遍應(yīng)用。

2.平衡計分卡：優(yōu)化傳統(tǒng)財務(wù)模式的平衡模式

平衡計分卡由哈佛大學(xué)的卡普蘭和諾頓率先提出。它通過對財務(wù)、顧客、內(nèi)部作業(yè)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個各有側(cè)重又相互影響的業(yè)績評價，來溝通目標、戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系，實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益與整體利益的均衡。平衡計分卡的核心理念是財務(wù)與非財務(wù)指標以及利益相關(guān)者目標的因果平衡。因果關(guān)系鏈條的起點是財務(wù)角度，也是出資者的角度，企業(yè)首先關(guān)注的是，出資者的期望是什么？如何用財務(wù)指標來衡量？接下來從顧客角度設(shè)定能夠保證實現(xiàn)出資者目標的指標和目標，然后選擇能夠?qū)崿F(xiàn)出資者和顧客目標的內(nèi)部流程及作業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標和目標，最后選擇能夠管理、實施先進流程與作業(yè)，進而實現(xiàn)出資者和顧客期望的員工業(yè)績指標和目標。平衡計分卡所包含的這種層層遞進的因果關(guān)系也就是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系、目標與手段的關(guān)系。平衡計分卡正是通過這一獨特的設(shè)計思想而具有了明確的戰(zhàn)略目標導(dǎo)入和執(zhí)行的功能，它將公司為增強競爭力而應(yīng)辦的事項中看似迥異的部分同時反映在一份管理報告中，迫使高級經(jīng)理人員把所有的重要績效指標放在一起考慮，從而使其能注意到某一方面的改進是否以犧牲另一方面為代價，從而減少了次優(yōu)決策。

平衡計分卡使公司目標和戰(zhàn)略具體化，促進了管理層的溝通和聯(lián)系，促使公司能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃與財務(wù)規(guī)劃的一體化，尤為重要的是平衡計分卡賦予了公司一項新的能力，即戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的能力，增強了戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)能力。現(xiàn)有的反饋和考評程序都注重公司及其各部門、雇員是否達到了預(yù)算中的財務(wù)目標。當管理體系以平衡計分卡為核心時，公司就能從另外三個角度，即顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新來監(jiān)督短期結(jié)果，并根據(jù)最近的業(yè)績評價戰(zhàn)略實施情況。因此，平衡計分卡使公司能夠修正戰(zhàn)略，以隨時反映學(xué)習(xí)所得。

二、從平衡計分卡到ABPA：績效測評模式的持續(xù)性優(yōu)化

1.績效棱鏡：平衡計分卡模式的前后拓展優(yōu)化

績效棱鏡是埃森哲和格蘭菲管理學(xué)院經(jīng)營績效中心開發(fā)的以促進創(chuàng)新為目標的績效評價模式，它將對創(chuàng)新能力的評價融入到戰(zhàn)略框架中去，在此框架下綜合了更多需要評價的內(nèi)容。這種綜合建立在對棱鏡5個面相互聯(lián)系與次序理解基礎(chǔ)上，從而形成五個相互關(guān)聯(lián)的要素組成的績效鏈：“利益關(guān)系人的滿意度”與“利益關(guān)系人的貢獻”構(gòu)成梭鏡上下兩端的三角形，“戰(zhàn)略”、“流程”和“能力”則是連接三角形的3個矩形面?？冃箸R對組織提出5個基本問題：（1）誰是主要利益關(guān)系人？他們想要和需要的東西有哪些？（2）要用什么樣的“戰(zhàn)略”才能滿足這些要求與需要？（3）要用什么樣的“流程”才能達到上述的“戰(zhàn)略”?（4）所需要的“能力”有哪些？（5）公司如果要維持及發(fā)展這些能力，需要哪些“利益關(guān)系人的貢獻”？這些問題依據(jù)一定的次序提出和回答。

績效棱柱是對平衡計分卡的前后延展，平衡計分卡的中心是戰(zhàn)略但并未考慮戰(zhàn)略的形成；績效棱柱首先通過對利益相關(guān)者的需求和貢獻分析、制定戰(zhàn)略，利益相關(guān)者需求和貢獻的均衡即為戰(zhàn)略。因此，績效棱柱將平衡計分卡測評模式向前推進了一步，涵蓋了戰(zhàn)略制定步驟；同時將平衡計分卡向后延展了一步，在包含內(nèi)部流程的同時，進一步考慮到支撐流程的企業(yè)能力，這與核心能力理論相吻合；此外績效棱柱較平衡計分卡確定了更細化的分析單位：“互補業(yè)者”（complementor），因此績效棱柱為戰(zhàn)略層面思考問題和執(zhí)行層面解決問題提供了一種結(jié)構(gòu)。

2.六西格瑪計分卡（Six Sigma Business scorecard）：平衡計分卡模式的業(yè)務(wù)操作流程優(yōu)化

古塔（2005）認為平衡計分卡是戰(zhàn)略實施和評價系統(tǒng)，并不能滲透到業(yè)務(wù)操作層面，為此他提出把六西格瑪和平衡計分卡有機結(jié)合起來，形成基于流程持續(xù)改進的績效測評模式：六西格瑪計分卡。六西格瑪計分卡認為，企業(yè)是流程的集合體，領(lǐng)導(dǎo)也是流程，每個流程包含一些子流程和作業(yè)，需要通過測評和監(jiān)控提高其績效水平。六西格瑪計分卡將不同的測評指標劃分成七大組成部分：領(lǐng)導(dǎo)者和利潤、管理者和改進、員工和創(chuàng)新、采購和供應(yīng)商管理、運營和執(zhí)行、銷售和分銷、服務(wù)和成長。其中，領(lǐng)導(dǎo)者和利潤是核心，也是整個測評模式所要達到的目標。同時六西格瑪計分卡設(shè)置了領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理人和部門經(jīng)理三個責(zé)任層次，領(lǐng)導(dǎo)者（一般指首席執(zhí)行官）對企業(yè)績效指數(shù)負責(zé)；經(jīng)理人對企業(yè)六西格瑪計分卡所涉及的流程績效負責(zé)；部門經(jīng)理則對本部門的流程績效負責(zé)，具體測評指標見下表。

?

六西格瑪計分卡設(shè)置了一個綜合反映企業(yè)狀況的績效指數(shù)，計算方法是首先確定其權(quán)重，然后計算實際與計劃績效的比例，兩者相乘即為該指標的貢獻；把各項指標的貢獻加總就是企業(yè)健康指數(shù)（BPIn）；并在此基礎(chǔ)上計算單位缺陷數(shù)DPU指標，測評企業(yè)在利潤和增長方面的改進機會；進一步計算每百萬機會缺陷率DPMO（DPMO=DPU×1000000／向首席執(zhí)行官或首席運營官負責(zé)的經(jīng)理人人數(shù)），將決策流程中的錯誤機會量化到經(jīng)理，以便追究其責(zé)任。

六西格瑪計分卡作為平衡計分卡的一種優(yōu)化模式，偏重戰(zhàn)略執(zhí)行能力，旨在通過發(fā)現(xiàn)與利潤相關(guān)的一組測評指標和建立領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)制以實現(xiàn)利潤最大化；流程、改進和利潤是六西格瑪計分卡的核心。六西格瑪計分卡使企業(yè)成為精益型的企業(yè)，從而較大幅度地提高企業(yè)績效，這也是將西格瑪和平衡計分卡結(jié)合在一起的意義所在。

3.ABPA：客戶導(dǎo)向的精細化過程型測評

績效棱柱的優(yōu)化是將平衡計分卡的四個維度拓展為所有的利益相關(guān)者維度，六西格瑪計分卡也是將平衡計分卡從關(guān)注關(guān)鍵流程擴展到企業(yè)的所有流程，兩者并沒有超脫平衡計分卡的多指標平衡測評思想，而邁耶（2005）提出了完全相反的績效測評思路，只運用單一的財務(wù)測評指標：基于活動的盈利能力分析（ABPA）。ABPA的基本思想來自于作業(yè)成本（ABC）在控制方面的成功實施。ABPA的基本分析單位是客戶，客戶是“利潤中心”，由客戶發(fā)起交易，這些交易又引發(fā)支持交易；交易均由直接活動和間接活動構(gòu)成，活動又引致成本發(fā)生；另一方面客戶交易又是營業(yè)收入的來源，客戶盈利能力就是客戶凈營業(yè)收入減去活動成本，通過客戶交易的中介將活動與營業(yè)收入、客戶盈利能力聯(lián)系起來。ABPA的計算過程首先是利用ABC確定活動成本，然后通過估計活動對營業(yè)收入的貢獻來確定活動營業(yè)收入，并通過比較活動營業(yè)收入和活動成本來確定每項活動的盈利能力。

ABPA與平衡計分卡相比其優(yōu)勢是不言而喻的。（1）作為財務(wù)指標易測評，客觀性強，操作成本低；（2）以客戶為中心，細分客戶群，分析不同客戶群的盈利能力，針對不同客戶采取相應(yīng)的經(jīng)營策略，努力實現(xiàn)客戶價值，不僅是測評模式更是客戶管理和分析工具；（3）將經(jīng)營收入和活動成本直接聯(lián)系起來，可以確定創(chuàng)造價值和不創(chuàng)造價值的活動，找出營業(yè)收入的驅(qū)動因素，通過對活動的調(diào)整進行成本管理，實現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的目標。但這一優(yōu)勢也是ABPA實施的難點，必須要有作業(yè)成本的核算基礎(chǔ)，準確界定營業(yè)收入所需的活動及其成本，需要以大量的客戶系統(tǒng)數(shù)據(jù)和成本核算數(shù)據(jù)的收集和分析為支撐，實施難度較大。盡管如此，ABPA與傳統(tǒng)的財務(wù)測評有著本質(zhì)的區(qū)別，傳統(tǒng)的財務(wù)測評是結(jié)果導(dǎo)向，與管理過程相脫節(jié)，而ABPA是過程型的財務(wù)測評模式。

ABPA的實施對組織學(xué)習(xí)和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計產(chǎn)生了影響，其精細化測評促進了組織的學(xué)習(xí)能力提高，按照一定的客戶盈利能力對客戶進行分類，尤其盈利能力的客戶需要采取轉(zhuǎn)變的策略，并從策略實施的效果進行反饋學(xué)習(xí)，再提高客戶盈利能力標準。確定低盈利能力客戶、采取策略、反饋學(xué)習(xí)，如此循環(huán)提高了組織持續(xù)學(xué)習(xí)的能力。ABPA要求組織設(shè)計也應(yīng)作相應(yīng)的變革，按照前端（客戶群的銷售和服務(wù)）、后端（前端的支持單位）和系統(tǒng)單位（信息流的維護）簡化組織設(shè)計，精簡組織管理的層次，明確管理的責(zé)任。