黃慧萍

激勵(lì)就是指通過各種客觀因素的刺激來引發(fā)和增強(qiáng)人的行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，即運(yùn)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)人們的積極性和創(chuàng)造性。簡而言之，激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)和啟發(fā)人的工作積極性的過程。

關(guān)于激勵(lì)意義的精確解析，日本學(xué)者中松義郎在其著作《人際關(guān)系方程式》中提出的關(guān)系式，很能直觀清晰表述激勵(lì)過程中個(gè)人行為與組織目標(biāo)之間的基本關(guān)系。

設(shè)：Fmax表示一個(gè)人潛在的最大能力；F表示一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮的能力；0表示個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性（夾角）；則三者之間的關(guān)系（見圖1-1）可表達(dá)為：

資料來源：日本松義郎著《人際關(guān)系方程式》

顯而易見，當(dāng)個(gè)人努力方向與組織目標(biāo)完全一致時(shí)，即當(dāng)θ＝0時(shí)，F(xiàn)＝Fmax，個(gè)人的潛在能力得到最大限度的運(yùn)用，激勵(lì)效果達(dá)到最大。

可見，激勵(lì)的實(shí)質(zhì)，就是通過設(shè)計(jì)一定的中介機(jī)制，以使個(gè)人與組織目標(biāo)最大限度地一致起來，調(diào)動(dòng)個(gè)人的精神動(dòng)力，讓他們的能動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性在勞動(dòng)工作過程中得以充分的發(fā)揮。

早期的激勵(lì)理論有馬期洛需求層次理論、X理論和Y理論、赫茨伯格的雙因素論；當(dāng)代激勵(lì)理論有ERG理論、三種需求理論、期望理論、公平理論、波特和勞勒的激勵(lì)過程模式、強(qiáng)化理論。

通過以上激勵(lì)理論，我們可以得到如下幾點(diǎn)啟示：

（1）企業(yè)在制定激勵(lì)措施之前必須了解員工的具體需求。激勵(lì)理論中的需求理論指出，不同的人有不同的需求，即使同一個(gè)人在不同的成長階段需求也會(huì)有所不同。

（2）企業(yè)制訂的激勵(lì)措施必須符合公平原則。根據(jù)公平理論，人們是需要公平的，而公平是在比較中獲得的。人們注重的不只是所得的絕對(duì)量，更注重的是可比的相對(duì)量，即分配的公平性。

（3）企業(yè)制定的激勵(lì)措施必須為完成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目標(biāo)設(shè)置必須體現(xiàn)組織目標(biāo)的要求，否則激勵(lì)將偏離實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方向。

（4）建立統(tǒng)一的、規(guī)范的、具有可操作性的激勵(lì)機(jī)制是解決激勵(lì)問題的基礎(chǔ)，這一制度體系應(yīng)由一系列長期穩(wěn)定的績效考核和薪酬制度以及企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神等非正式制度組成。

（5）企業(yè)制訂的激勵(lì)措施必須具有靈活的建設(shè)性。個(gè)人的需求會(huì)隨著時(shí)間和空間的變化而變化，企業(yè)只有堅(jiān)持靈活性原則，對(duì)員工的需求實(shí)行經(jīng)常性的調(diào)查，不斷調(diào)整現(xiàn)有的激勵(lì)措施，才能達(dá)到激勵(lì)的持續(xù)性效果。

（6）成功企業(yè)均根據(jù)企業(yè)的具體環(huán)境制定和實(shí)施了完善的激勵(lì)機(jī)制。以績效考核和薪酬制度作為根本制度，輔之以培訓(xùn)企業(yè)文化建設(shè)和精神激勵(lì)等內(nèi)容，堅(jiān)持以人為本，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的同時(shí)充分注重員工的自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、國企激勵(lì)模式的歷史

從我國實(shí)踐來看，國有企業(yè)激勵(lì)模式經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：

（一）從放權(quán)讓利到轉(zhuǎn)機(jī)建制的企業(yè)改革

從改革開放到80年代中期，通過“放權(quán)讓利”，企業(yè)逐漸獲得了自主經(jīng)營權(quán)，但在經(jīng)營者的激勵(lì)方面，由于政策尚未明朗，實(shí)際上還是沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的固定工資制，經(jīng)營者的報(bào)酬為常數(shù)，收入中不存在隨機(jī)成分，所以，固定工資制將導(dǎo)致經(jīng)營者無所作為；且經(jīng)營者的收益與投資期限無關(guān)，意味著經(jīng)營者選擇投資項(xiàng)目具有盲目性。

（二）圍繞調(diào)節(jié)機(jī)制的國企激勵(lì)方法

1986年9月國務(wù)院頒布了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)和深化企業(yè)改革的決定），截至1987年第二季度，預(yù)算內(nèi)工業(yè)企業(yè)的承包面達(dá)到90%。在承包制下，經(jīng)營者按照一定的比例分享企業(yè)的產(chǎn)出形成獎(jiǎng)金激勵(lì)模式，獎(jiǎng)金激勵(lì)提高了企業(yè)的經(jīng)營績效。經(jīng)營者的最優(yōu)努力水平，說明獎(jiǎng)金比固定工資在激勵(lì)效率上有了改進(jìn)，而且獎(jiǎng)金份額越大，經(jīng)營者越是努力工作。

但是獎(jiǎng)金激勵(lì)仍然存在一些問題，表現(xiàn)在：獎(jiǎng)金激勵(lì)損害企業(yè)的長期發(fā)展。由于獎(jiǎng)金比例的提高使經(jīng)營者收益的風(fēng)險(xiǎn)增加，縮短承包期限從而減少收益的風(fēng)險(xiǎn)是其理性的選擇。可見，在高獎(jiǎng)金份額驅(qū)使下，經(jīng)營者是不會(huì)選擇投資長期項(xiàng)目的。

（三）從抓大放小到戰(zhàn)略重組下的國企激勵(lì)模式

由于承包制的種種缺陷使國家不再沿襲該制度，轉(zhuǎn)而以建立現(xiàn)代企業(yè)制度作為企業(yè)改革的方向，并從1994年起開始進(jìn)行股份制的試點(diǎn)。國有企業(yè)股份制改造為股權(quán)激勵(lì)提供了有利條件，股權(quán)激勵(lì)實(shí)際上是以經(jīng)營者的人力資本投入企業(yè)而獲得相應(yīng)股權(quán)的激勵(lì)制度。

股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)點(diǎn)有：

1.在股權(quán)激勵(lì)方式下，克服了獎(jiǎng)金激勵(lì)的缺點(diǎn)，企業(yè)的經(jīng)營行為趨向長期化。經(jīng)營者在股權(quán)激勵(lì)下要比獎(jiǎng)金激勵(lì)下更偏好于長期性的投資。

2.解決了在獎(jiǎng)金機(jī)制下的“兩難”問題。由于投資期限長，這就解決了獎(jiǎng)金激勵(lì)導(dǎo)致投資期限與努力水平此消彼漲的“兩難問題”。此外，股權(quán)激勵(lì)下，股東獲得比獎(jiǎng)金激勵(lì)更大的收益。

但是股權(quán)激勵(lì)仍然存在一定的問題。由于我國正處在轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)時(shí)期，市場環(huán)境、制度背景等因素不同于西方發(fā)達(dá)國家，那么，脫胎于西方成熟市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的股權(quán)激勵(lì)能否適用于我國呢?回答此問題的關(guān)鍵是我國的企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后是否給予經(jīng)營者更高水平的激勵(lì)，以及股權(quán)激勵(lì)與公司業(yè)績之間是否存在正相關(guān)關(guān)系。為此，有人對(duì)34家實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的上市公司進(jìn)行了實(shí)證研究，其研究結(jié)果表明：總體來看，股權(quán)激勵(lì)確實(shí)起到了激勵(lì)公司經(jīng)營者努力提高經(jīng)營業(yè)績的作用。但只有那些成長性好、治理結(jié)構(gòu)完善的企業(yè)才能獲得較好的激勵(lì)效果。而判斷公司的成長性、治理結(jié)構(gòu)的完善性卻是需要一個(gè)公平有效的市場環(huán)境?？梢?，在轉(zhuǎn)軌時(shí)期，我國企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)是可行的，但存在局限性。

二、國企激勵(lì)模式存在問題

（一）國企薪酬激勵(lì)模式存在的問題

1.計(jì)劃體制下企業(yè)薪酬的問題分析

國有企業(yè)薪酬制度存在的突出問題，主要有以下幾方面：

（1）品位分類而非職位分類，人們的工資是身份工資而非職位工資，資歷而非能力和績效導(dǎo)向。

（2）結(jié)構(gòu)而非水平問題突出。薪酬設(shè)計(jì)水平線有五種模型：匹配型、領(lǐng)先型、落后型、浮動(dòng)型、權(quán)變型。在國有企業(yè)，低級(jí)職位是領(lǐng)先型，而中高級(jí)職位是落后型。薪酬不是建立在內(nèi)部公平性和外部競爭力的基礎(chǔ)之上。

（3）幾乎沒有工資制度。制度內(nèi)工資等級(jí)差別很小，不能體現(xiàn)職位的價(jià)值和工作績效的差別。

2.現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵(lì)的問題分析

（1）現(xiàn)代企業(yè)中的代理問題

現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的主要特征就是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，隨著兩權(quán)的分離，企業(yè)內(nèi)部就產(chǎn)生股東和經(jīng)營者之間的委托——代理關(guān)系。而這種委托——代理關(guān)系是否有效，取決于代理人本身的道德覺悟的高低。而事實(shí)上，代理人首先是有限理性的經(jīng)濟(jì)人，很難做到“義在利先”，因而國有企業(yè)大量存在著“保持中游現(xiàn)象”、“58、59現(xiàn)象”“、窮廟富方丈”等不正?，F(xiàn)象。另外，激勵(lì)和約束機(jī)制的失靈，也導(dǎo)致了“在職消費(fèi)”、“隱性收入”等畸形激勵(lì)的發(fā)展。

（2）國有企業(yè)工資水平與市場價(jià)位脫節(jié)。勞動(dòng)和社會(huì)保障部一項(xiàng)調(diào)查顯示：目前大部分企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場價(jià)位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場價(jià)位。這種狀況對(duì)企業(yè)吸引人才、留住人才極為不利。

（3）崗位的工資不能正確反映職位價(jià)值的大小。在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對(duì)工資具有決定性的影響，而對(duì)不同職位的價(jià)值重視不足。缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系，使分配的激勵(lì)功能不足。

（二）國企延期分配存在的問題

我們來看一看目前國內(nèi)國有上市企業(yè)的情況。

1.高級(jí)管理人員持股比例偏低，不能產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。我國上市公司高級(jí)管理人員平均持股19620股，占公司總股本比例為0.014%。這同《財(cái)富》雜志1980年公布的371家大公司董事會(huì)成員平均1.06%的持股比例相比，實(shí)在是太低了。這樣的低持股比例，根本無法把高級(jí)管理人員的利益與股東的利益緊密地結(jié)合在一起。

2.高級(jí)管理人員持股制度，實(shí)際變成了一種福利制度。由于我國股票一級(jí)市場和二級(jí)市場存在巨大差價(jià)，高級(jí)管理人員持有公司的股份，幾乎不用付出努力就可以獲得利益，這對(duì)于年薪報(bào)酬較低的高級(jí)管理人員來說，是相當(dāng)豐厚的。因而持股制度變成一種福利，從而導(dǎo)致股票剩余索取權(quán)產(chǎn)生的激勵(lì)效應(yīng)蕩然無存。

3.我國上市公司經(jīng)營者持股制度沒有獨(dú)立的目的和運(yùn)行機(jī)制。這種持股僅是一種獎(jiǎng)勵(lì)，是一種憑著職位就可以得到的，而不是憑借表現(xiàn)的一種獎(jiǎng)勵(lì)；另外，它僅是一種針對(duì)過去的獎(jiǎng)勵(lì)，一次性的，將來的表現(xiàn)再好也不可能再有。這樣的激勵(lì)機(jī)制是無法產(chǎn)生令人滿意的激勵(lì)效果。

4.上市公司高級(jí)管理人員在任職期間不能通過二級(jí)市場買賣本公司股票。這樣公司管理人員持有公司股份除了通過公司初次發(fā)行，增發(fā)新股或配股時(shí)劃定保留股票外，沒有其他渠道可增加持股量。這實(shí)際是束縛了持股制度，使其處于僵化狀態(tài)。

三、國企激勵(lì)模式的對(duì)策分析

（一）改革分配制度，建立以薪酬為核心的激勵(lì)機(jī)制

分配的本意并不是簡單地把工資獎(jiǎng)金平均分配到勞動(dòng)者身上，而是以有限的資金，激勵(lì)員工的勞動(dòng)積極性，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。具有競爭力的薪酬待遇是人才競爭的一個(gè)必備條件，薪酬是員工激勵(lì)最主要、最有效、最直接的方式。建立有效的分配機(jī)制，完善分配結(jié)構(gòu)和分配方式，實(shí)行以崗位工資為主的崗位結(jié)構(gòu)工資制度，以崗定薪，崗變薪變，同工同酬，貫徹按勞分配的原則，堅(jiān)持效率優(yōu)先，責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。職工工資從過去的論資排輩式的階梯式排列，轉(zhuǎn)變?yōu)樵谑裁磵徫荒檬裁垂べY，工資隨著崗位變動(dòng)而變動(dòng)，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。

（二）完善期股期權(quán)等延期分配激勵(lì)模式

員工股份期權(quán)，打破了傳統(tǒng)企業(yè)中的“一股獨(dú)大”或高層持股行為，讓眾多員工享有根據(jù)契約按約定價(jià)格在限定期內(nèi)購買企業(yè)股份的權(quán)利，在原有的工資制上大大邁進(jìn)了一步，對(duì)鼓勵(lì)員工增創(chuàng)效益有著很大的激勵(lì)作用。

（三）重視精神激勵(lì)模式，采取物質(zhì)和精神相結(jié)合激勵(lì)模式

物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種不同類型，是相輔相承、缺一不可的，只強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)而忽視精神激勵(lì)或只強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)而忽視物質(zhì)檄勵(lì)都是片面和錯(cuò)誤的。國有企業(yè)應(yīng)在人力資源管理方面進(jìn)行徹底的變革，確立”以人為本”的管理理念，堅(jiān)持人力資源為企業(yè)的第一資源的價(jià)值觀念，加強(qiáng)對(duì)員工精神激勵(lì)的認(rèn)識(shí)，因?yàn)槿肆Y源數(shù)量的多寡、質(zhì)量的好壞對(duì)于企業(yè)在發(fā)展中能否獲得長期的競爭優(yōu)勢起著至關(guān)重要的作用。

（四）綜合運(yùn)用各種激勵(lì)手段

我們常說一句老話，金錢不是萬能的，這句話同樣適應(yīng)于企業(yè)的激勵(lì)模式。即要求企業(yè)在建立和完善激勵(lì)模式時(shí)應(yīng)堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，二者既缺一不可，又不能互相代替。管理者在合理運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，要從滿足員工精神需要，特別是個(gè)人發(fā)展和個(gè)人實(shí)現(xiàn)的需要出發(fā)，尊重、理解和關(guān)心員工。此外，升遷的機(jī)會(huì)、有趣的工作、公司的賞識(shí)、開放的管理、更大的權(quán)力、正面的回饋和必要的培訓(xùn)等等，都可以成為激發(fā)員工動(dòng)機(jī)的有力手段，關(guān)鍵在于如何將這些手段融會(huì)貫通，綜合運(yùn)用。一句話、激勵(lì)員工的方法就是給予員工想要的東西。