程慶章

(武漢科技大學 管理學院,湖北武漢 430081)

在美國的各類制造業(yè)中,企業(yè)外購成本占生產成本的比例約為53%。絕大多數行業(yè)外購成本則在45%-60%的范圍內。對批發(fā)商和零售商來說,其外購成本往往高于制造商的生產成本很多。因此,優(yōu)質的供應商成為降低企業(yè)的經營成本的重要途徑。目前,企業(yè)之間的競爭已經成為供應鏈之間的競爭,在供應鏈管理模式下,與之適應供應商的關系管理成為企業(yè)需要思考的戰(zhàn)略問題之一。

一、供應商關系管理概述

供應商關系管理(Supplier Relationship Management,SRM),是企業(yè)供應鏈(Supply Chain)上的一個核心流程,它建立在對企業(yè)的供方(包括原料供應商,設備及其他資源供應商,服務供應商等)以及與供應相關信息完整有效的管理與運用的基礎上,對供應商的現狀、歷史,提供的產品或服務,溝通、信息交流、合同、資金、合作關系、合作項目以及相關的業(yè)務決策等進行全面的管理與支持。

從目前供應商關系管理的研究成果可以看出,定性的研究主要集中在供應商績效評價的指標選取、績效評價體系的構架。從Dickson提出了23項供應商績效評價準則后,大量學者依據行業(yè)不同,對指標體系進行了改進,比較有名的是Hatherall的8項準則。定量的研究主要集中在供應商績效的計算方法上。常用的技術手段有層次分析法,模糊數學法,神經網絡,遺傳算法等。在學派上主要分兩種思想,分別是單向二元法和整體二元法。單向二元法主要關注商業(yè)關系的一個方面,強調購買者與供應商如何從交易中獲得更多的價值,企業(yè)更多的是一種自然狀態(tài),作為獨立的個體在市場上競爭。隨著全球經濟一體化與信息技術的蓬勃發(fā)展,這種思想逐漸被整體二元法取代。整體二元法則對購買者和供應商的動機同樣關注。購買者與供應商形成了互動,并通過協同合作來實現各自目標,企業(yè)締結成供應鏈聯盟,通過供應鏈參與市場競爭。

供應鏈是由各種業(yè)務和關系組成的網絡結構,通過戰(zhàn)略聯盟來取得企業(yè)內部與企業(yè)之間的整合優(yōu)勢,供應鏈管理追求的是節(jié)點企業(yè)之間與節(jié)點企業(yè)內部商業(yè)流程的卓越與完美。對許多企業(yè)而言,良好的供應商關系管理成為企業(yè)成功的重要因素,比較具有代表性的就是戴爾、沃爾瑪、耐克等。因此結合企業(yè)戰(zhàn)略層次結構,從流程視角來研究,為供應商關系管理提供了新的實施框架,拓展了研究的思路,可以幫助企業(yè)以新的視角來更好實施供應商關系管理。

二、流程視角下的供應商關系管理

Davenport博士對流程的定義為:流程是一系列特定工作,有一個起點,一個終點。有明確的輸入資源與輸出成果。國際標準化組織在ISO 9001:2000質量管理體系標準中給出的定義是:一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。供應商關系管理流程是定義如何與供應商打交道的流程。

流程指的是為某一特定目的,諸如滿足顧客需求,而采取的一項運作、一系列活動?？蛻魧痰钠谕絹碓礁?不論你的公司規(guī)模有多大,也不論你處于什么行業(yè),這都是既存的事實。并且,供應鏈管理對顧客滿意度也是至關重要的。

供應鏈流程是以滿足某一顧客需求為目的的一連串活動。它包括諸如物流、配送、采購、客服、銷售、制造和會計在內的所有內部職能以及公司外部的相關企業(yè)。同時供應鏈流程也是一個逆向的過程——從滿足客戶訂單,到通過供應商提供成品、配件和裝配來獲取每份定單所要的貨物。

流程有它的構造,這與一些公司所說的流程不同,他們所說的流程可能只是一系列重復的、相對獨立的事務。流程都有其相應的標準,這些標準對于流程所要完成的工作都有其自身的理解。雖然流程有其相應的標準,同樣,它在應對現實業(yè)務中的突發(fā)事件和變化方面也有一定的彈性。

1.供應商關系管理流程

在供應商關系管理流程中,營銷部門提供企業(yè)產品競爭定位的支持,銷售部門提供產品市場銷售增長的可能性,研發(fā)部門對供應商產品的規(guī)格等做出具體要求,生產部門根據產能負荷與需求制定綜合計劃,采購部門評估供應商能力,財務部門對總交貨成本進行評估。供應商的關系管理已經不僅僅是單個采購部門的活動,跨越了企業(yè)營銷、銷售、研發(fā)、物流、生產、財務部門,提高了管理的透明性與柔性,對外界環(huán)境的變化響應也更敏捷,但是流程需要職能部門的協作與信息共享,如圖1所示:

2.戰(zhàn)略層供應商關系管理流程

圖1 供應商關系管理流程

戰(zhàn)略決定了企業(yè)的發(fā)展方向以及資源的獲取與配置方向,具有指導性、全局性、長遠性,資源的獲取與供應商息息相關,戰(zhàn)略層流程是整合企業(yè)和供應商過程的必要步驟,起到綱領性作用。它由五個子流程構成,這五個流程是并行結構,如圖2所示:

圖2 戰(zhàn)略層供應商關系管理流程

審核公司營銷主要活動是識別企業(yè)現在將來重要的產品。供應商重要性分為五級,分別為戰(zhàn)略供應商、關鍵供應商、一般供應商、杠桿供應商、備用供應商,他們區(qū)分的依據是供應商數量和獲取資源難易程度。制定供應商指標體系及服務協議主要活動是選擇指標邊界,考慮不同方案的成本差異。淘汰與吸收新的供應商是市場競爭的必然,也是供應鏈保持活力的需要。制定與供應商受益分享機制是為了提供持續(xù)改進動力,如果雙方沒有同時受益或者受益不均,那么將很難得到供應商對公司目標的支持,總之,戰(zhàn)略層流程主要解決框架性問題。

3.運營層供應商關系管理流程

運營層流程是戰(zhàn)略層流程的具體執(zhí)行,講究規(guī)范化、標準化、體系化。它由五個子流程構成,這五個流程是串行結構,如圖3所示:

圖3 運營層供應商關系管理流程

供應商管理小組由各個職能部門的代表組成。供應商小組將審查各自供應商來確定他們在供應鏈中的作用。當各小組對供應商有了一定了解后,將與供應商一道捕捉改進機會。讓供應商參與企業(yè)產品設計、生產,通過溝通協調,使供應商接受企業(yè)對產品要求。最后一個流程中,供應商小組提供供應商成本受益報告,衡量該關系的價值并為決策提供支持。

4.操作層供應商關系管理流程

操作層是供應商關系管理流程的基本單元。

在這個層次上,供應商關系管理通過量化的約束,來衡量、管理、優(yōu)化流程。它由六個子流程構成,這六個流程是并行結構,如圖4所示:

圖4 操作層供應商關系管理流程

操作層供應商關系管理流程由供應商管理小組具體負責實施。在這個層面上,各小組統(tǒng)計各項指標數據,作為評估供應商,生成供應商成本受益表的依據。操作層流程是客戶關系管理的末梢,比較繁瑣,也是流程執(zhí)行力的具體體現,一流的流程,如果是二流的執(zhí)行,往往也不能達到企業(yè)目標。總之,操作層流程更關心的是客戶關系的細節(jié)問題。

供應商關系管理是一個復雜的過程,對企業(yè)的影響巨大,將戰(zhàn)略與流程結合在一起來討論管理,體現了管理縱向的深度和橫向的寬度,為更好為供應商關系管理提供了新的思路。完善模型,進行實證研究實是以后需要完善的地方。

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