李 軍

隨著我國(guó)高校教育體制改革的不斷深入，高校在辦學(xué)體制、經(jīng)費(fèi)來(lái)源、招生分配、科技成果轉(zhuǎn)讓等領(lǐng)域逐步與市場(chǎng)接軌，已從單一的事業(yè)型單位逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛏鐣?huì)自主辦學(xué)的獨(dú)立法人實(shí)體，而且辦學(xué)方式也由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。在這種新形勢(shì)下，高校如何做到既重視教學(xué)和科研活動(dòng)規(guī)律，又重視經(jīng)濟(jì)活動(dòng)規(guī)律，既重視辦學(xué)的社會(huì)效益，又重視辦學(xué)的經(jīng)濟(jì)效益。雖然多年來(lái)高校對(duì)教育成本管理進(jìn)行了理論研究和實(shí)踐探索，取得了一定成績(jī)。但作為管理環(huán)節(jié)中的成本控制方面的研究和探索，卻非常薄弱，隨著人們對(duì)教育認(rèn)識(shí)的不斷突破，對(duì)效率和效益認(rèn)識(shí)的不斷深入，研究和探討高校教育成本控制的必要性和迫切性日益浮出水面。

一、高校教育成本及教育成本控制的基本涵義

（一）高校教育成本的涵義

對(duì)于高校教育成本的概念和內(nèi)涵，許多教育學(xué)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家作了不同的表述和分析，閻達(dá)五、王耕在1989年提出,教育成本是指教育過(guò)程中所耗費(fèi)的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的價(jià)值總和,也就是指培養(yǎng)學(xué)生所耗費(fèi)的全部費(fèi)用；王善邁在1996年提出,教育成本是指為培養(yǎng)學(xué)生所耗費(fèi)的教育資源的價(jià)值,它既包括以貨幣支出的教育資源價(jià)值,也包括因資源用于教育所造成的價(jià)值損失,前者為教育的實(shí)際成本,后者為教育的機(jī)會(huì)成本。直到現(xiàn)在，教育界、經(jīng)濟(jì)學(xué)界對(duì)教育成本也沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一規(guī)范的表述，但經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的研究、發(fā)展,對(duì)于教育成本的本質(zhì)內(nèi)涵己經(jīng)形成了基本相同的認(rèn)識(shí),教育成本主要包括兩個(gè)方面:一是學(xué)校為培養(yǎng)學(xué)生所發(fā)生的一切開(kāi)支和消耗以及學(xué)生為接受教育所支付交通、生活等各項(xiàng)費(fèi)用,即教育的實(shí)際成本;二是學(xué)生接受教育而未就業(yè)而帶來(lái)的機(jī)會(huì)損失和學(xué)校因資源用于教育所造成的價(jià)值損失,即教育的機(jī)會(huì)成本。

（二）高校教育成本控制的涵義

高校教育成本控制是高校管理者對(duì)教育過(guò)程中的資源耗費(fèi)進(jìn)行規(guī)劃、調(diào)節(jié)，使教育成本按預(yù)期方向發(fā)展的過(guò)程，或者說(shuō)是對(duì)高校整個(gè)教學(xué)及其管理活動(dòng)中各項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生進(jìn)行引導(dǎo)和限制，使之能按預(yù)定計(jì)劃進(jìn)行的管理活動(dòng)。

成本控制既是對(duì)目標(biāo)成本本身的控制，也是對(duì)目標(biāo)成本完成的控制和過(guò)程的監(jiān)督，更是為今后成本的降低指明方向。如果成本控制得好，則教育過(guò)程中的一切耗費(fèi)均按照成本預(yù)算的方案執(zhí)行，就不致造成經(jīng)費(fèi)浪費(fèi)現(xiàn)象，如果對(duì)成本不加控制，不合理的開(kāi)支無(wú)人問(wèn)津，成本超支，聽(tīng)之任之，勢(shì)必造成資金浪費(fèi)，效益低下，達(dá)不到成本目標(biāo)。

高校教育成本控制包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是指在進(jìn)行教育活動(dòng)之前，對(duì)教育成本預(yù)測(cè)與規(guī)范，通過(guò)成本決策，選擇最佳成本計(jì)劃方案，規(guī)劃未來(lái)的目標(biāo)成本，編制成本預(yù)算，以利于成本控制。事中控制，就是在費(fèi)用發(fā)生的過(guò)程當(dāng)中進(jìn)行成本控制。它要求實(shí)際成本支出盡量按照目標(biāo)成本的要求來(lái)進(jìn)行。成本事后控制，就是將所揭示的差異進(jìn)行匯總，分析、查明成本差異產(chǎn)生的原因，確定責(zé)任歸屬，并據(jù)此評(píng)定和考核責(zé)任單位業(yè)績(jī)，為下一期的成本控制提供依據(jù)和參考。

二、高校教育成本控制中存在的問(wèn)題

1、教育成本控制意識(shí)薄弱

成本控制作為成本管理的重要一環(huán)，在企業(yè)領(lǐng)域已深入人心，成本管理早已成為企業(yè)的一項(xiàng)基本管理手段。然而，長(zhǎng)期以來(lái)，由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下政府直接行政控制模式的影響,我國(guó)高等學(xué)校自身很少有進(jìn)行成本管理的意識(shí)和積極性，缺乏成本核算與成本控制的動(dòng)機(jī)。尤其是一些公辦高等學(xué)校，其決策者往往缺乏成本管理意識(shí)，注重算政治賬，忽視算經(jīng)濟(jì)賬；更缺乏科學(xué)有效的成本控制管理系統(tǒng)。因此，建立科學(xué)有效的成本控制管理系統(tǒng)是高等學(xué)校維持財(cái)務(wù)和行政正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，也是提高自身教育效益的重要舉措。

2、高校內(nèi)部財(cái)務(wù)管理滯后

高校財(cái)務(wù)管理方法不科學(xué)，成本管理制度不完善，資源配置常常憑主觀(guān)意志，缺乏科學(xué)決策機(jī)制，不能體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰和經(jīng)濟(jì)規(guī)律。其財(cái)務(wù)工作也只是偏重于簡(jiǎn)單的記錄、反映財(cái)務(wù)收支和向上級(jí)單位提供財(cái)務(wù)報(bào)告。沒(méi)有對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)及時(shí)進(jìn)行事前的預(yù)測(cè)、事中的控制和事后的評(píng)價(jià)追蹤。雖然,我國(guó)高校對(duì)一些大宗項(xiàng)目的決策也進(jìn)行了事前的考察、預(yù)測(cè)、分析、論證,但這些決策往往有一些不科學(xué)、片面的地方,從而不可避免地造成資金的損失和浪費(fèi)。對(duì)于學(xué)校資產(chǎn)的管理,一方面制度不健全,產(chǎn)權(quán)意識(shí)淡薄,管理混亂,資產(chǎn)賬實(shí)不符,家底不清,使用效率低下,閑置浪費(fèi)嚴(yán)重。另一方面,資產(chǎn)配置不合理,重復(fù)購(gòu)置,造成資金的浪費(fèi),有的甚至被有些部門(mén)挪作他用,成為部門(mén)搞創(chuàng)收的工具,導(dǎo)致學(xué)校受損。

3、人力資源成本成為高校教育成本控制的最主要壓力

人力資源是高校的興盛之本，是高校擁有、支配并使用的各種具有勞動(dòng)能力和社會(huì)財(cái)富創(chuàng)造力的人員的總和，它包括各類(lèi)科研人員、教師、行政人員、一般職工等等。事實(shí)上，在人力資源方面，我國(guó)有不少高校仍然存在著數(shù)量眾多的冗員，教職員工缺少流動(dòng)，只進(jìn)不出，只升不降，越來(lái)越多的閑雜人員使學(xué)校人員經(jīng)費(fèi)不斷增加。后勤行政人員與教師的比例大大超過(guò)國(guó)外，教師僅占教職工總數(shù)的37.8%，這種結(jié)構(gòu)布局，影響了本來(lái)就少的教育經(jīng)費(fèi)的集中使用。后勤行政人員的過(guò)度膨脹，造成教師在新的高校利益分配格局中份額的減少。這也導(dǎo)致高校教育經(jīng)費(fèi)支出中，管理人員支出比重過(guò)高，成本增加。

三、高校教育成本控制的手段

1、建立高校教育成本控制的組織體系

高校教育成本控制是一個(gè)完整的系統(tǒng)，它包括成本組織、決策、執(zhí)行、信息、成績(jī)考核等子系統(tǒng)。要實(shí)施高校教育成本控制，首先要建立高校教育成本控制系統(tǒng)的組織體系。具體是要在分管院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，建立以各職能部門(mén)（人事處、科研處、教務(wù)處、后勤處、校辦產(chǎn)業(yè)等）為橫向，以院、系、科、個(gè)人為縱向的縱橫交錯(cuò)的“責(zé)任中心”管理網(wǎng)絡(luò)。作為責(zé)任中心，必須有明確的控制（成本）活動(dòng)范圍。按高校的組織架構(gòu)合理劃分責(zé)任中心，成立以校長(zhǎng)為核心的高校法人治理結(jié)構(gòu)。其次是從權(quán)力設(shè)置上規(guī)定高校法人治理結(jié)構(gòu)的制衡關(guān)系。在明確劃分校長(zhǎng)、分管院長(zhǎng)、各部門(mén)負(fù)責(zé)人權(quán)力、責(zé)任的基礎(chǔ)上，建立起一種明確有效的制衡關(guān)系，既相互制約又相互配合，以實(shí)現(xiàn)對(duì)高校科學(xué)有效的管理。

2、編制成本預(yù)算，強(qiáng)化源頭控制

首先，高校可根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃和現(xiàn)實(shí)條件建立成本預(yù)測(cè)模型，利用其來(lái)預(yù)測(cè)成本發(fā)展趨勢(shì),分析評(píng)價(jià)目標(biāo)成本的可行性與可控性、效益性。通過(guò)模型的分析,預(yù)測(cè)采用合理措施對(duì)未來(lái)成本水平的影響,并經(jīng)過(guò)不斷測(cè)算比較并適當(dāng)、及時(shí)地修訂目標(biāo)成本,使之盡量符合實(shí)際。然后，再在成本預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，采用零基預(yù)算的方法逐項(xiàng)逐級(jí)地審議各項(xiàng)成本費(fèi)用的合理性、必要性并加以整理、匯總,編制出成本預(yù)算。預(yù)算的編制要本著量入為出、收支平衡、略有節(jié)余的原則，支出預(yù)算中的很多經(jīng)費(fèi)和成本支出項(xiàng)目既要配比合理，又要考慮效益。

3、強(qiáng)化人力資源成本控制

在我國(guó)，教育事業(yè)費(fèi)中人員經(jīng)費(fèi)一般要占到60%-80%，其中高校人員經(jīng)費(fèi)約占40%-60%?？梢?jiàn)，人力資源成本控制已經(jīng)成為了實(shí)施高校教育成本控制的關(guān)鍵。具體做法如下：一，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、壓縮編制，控制教職工數(shù)量。二，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)，流動(dòng)的用人機(jī)制，推行聘任制，允許教師流動(dòng)，形成充滿(mǎn)生機(jī)的師資隊(duì)伍管理機(jī)制，并對(duì)干部實(shí)行按需聘任，打破“能上不能下”的模式，對(duì)壓縮后的富余人員通過(guò)轉(zhuǎn)崗分流，進(jìn)行妥善安置。三，改革工資分配制度，實(shí)行“全員教育效益責(zé)任制”。

4、加強(qiáng)物資資源成本控制

物資資源是學(xué)校教育資源的一個(gè)重要組織部分，為了有效的控制教育成本，高校必須全方位地加強(qiáng)物資資源管理。首先，對(duì)物資采取統(tǒng)一預(yù)測(cè)，統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一管理，這就可以使各部門(mén)的經(jīng)費(fèi)支出聚零為整，形成合力，而且也有利于學(xué)校財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)其進(jìn)行有效監(jiān)督，避免損公肥私現(xiàn)象的發(fā)生。其次，要充分利用舊的物質(zhì)資源，例如，對(duì)長(zhǎng)期閑置無(wú)人過(guò)問(wèn)的固定資產(chǎn)重新配置或收取占用費(fèi)；延長(zhǎng)圖書(shū)館、實(shí)驗(yàn)室的開(kāi)放時(shí)間。最后，努力實(shí)現(xiàn)教學(xué)設(shè)施的多功能化，比如禮堂可臨時(shí)作文藝活動(dòng)場(chǎng)所，電化教學(xué)設(shè)備可以用來(lái)放映娛樂(lè)性的電影等。

［1］任曉萌.高等學(xué)校教育成本控制初探.內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）.2008（2）

［2］韓英.市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下高等學(xué)校教育成本控制研究.2008年碩士學(xué)位論文

［3］朱榮.高校教育成本的核算與控制分析.合肥工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）.2004.12.18（6）

［4］李淑霞.中國(guó)普通高等學(xué)校教育成本管理模式研究.2005年博士學(xué)位論文

［5］趙亞貞.高等教育成本問(wèn)題試探.價(jià)格月刊.2005（8）