王 巖

酒店成本控制的點面比較多，如何切實有效地擬定有關的成本控制分析指標，既能及時、重點地找出成本管理中存在的問題，尋找解決辦法，又能綜合判斷成本取向，保證酒店獲取最大經濟利益。根據酒店成本類型以及管控的目標，可以分別將酒店成本控制的指標分為以下幾個方面進行分析。

一、成本水平高低的分析

這類指標的計算是將成本費用額除以收入額，用以計算在收入中相應成本費用所占的比例，以此衡量收益獲取中對資源投入的控制效果。既包括綜合的成本費用收入率，也可以計算單項成本費用收入比率。

收入成本費用率＝成本費用總額/收入×100%。

如某酒店某期間總的收入6000萬元，總的成本費用5200萬元，假設營業(yè)成本為1500萬元，人工成本為1020萬元，其他營業(yè)費用為1300萬元，銷售費用200萬元，能源費用為430萬元。則總的成本費用收入率為86.67%，營業(yè)成本收入率25%，人工成本收入率17%，其他營業(yè)費用收入率21.67%。通過將各項成本費用占收入比指標值與行業(yè)水平或者酒店計劃指標進行對比，可以了解成本費用水平的高低，反映出酒店獲取同樣收益投入資源的水平，也就可以評價酒店盈利能力的高低。

二、成本定額及成本標準執(zhí)行結果的分析

酒店成本管理和成本控制的關鍵是定額成本的制訂和成本標準的執(zhí)行。酒店根據酒店歷史水平、行業(yè)先進水平和發(fā)展目標確定業(yè)務量消耗的物資標準和成本定額，并據此確定成本預算，在經營中，業(yè)務部門和財務成本控制部門都要根據實際消耗的物資和成本情況進行測算，并與預算標準和定額進行比較。

消耗標準=消耗量/業(yè)務量

再按照單價可以分別計算出不同類型物資消耗的成本定額，如：客用一次性用品、清潔用品、印刷品及文具、工具用具、器皿等不同類型的物資消耗標準和定額成本。而實際實施過程中，消耗的物資用品與預算定額、標準肯定有差異，找出這些差異存在的地方和原因，就可以做到有的放矢，科學地控制好物料成本的支出。

在酒店成本費用定額控制中，有一個重要的指標就是餐飲銷售成本率，餐飲銷售成本率=餐飲銷售原料成本/餐飲銷售收入×100%，餐飲率還要分別計算餐飲食品成本率和餐飲酒水成本率。影響酒店餐飲成本率的主要因素有菜單成本標準、原料采購價格、產品銷售價格、產品銷售結構、加工利用率等。其中，菜單成本標準是廚房加工產品的用料標準，根據酒店產品的定位和銷售的價格策略確定；原料采購價格的控制要求采購人員和成本控制人員掌握食品原料市場價格變化的動態(tài)，適時、適量采購食品原料，降低采購價格；銷售價格一般在菜單確定后不會改變，實施中主要受折扣幅度的影響，因此合理掌控優(yōu)惠政策和折扣水平；銷售結構的影響主要是因為不同類型以及不同產品的菜單在銷售成本率上是有差異的，成本率低的菜肴銷售比例大，則總的原料成本率就比較低；而食品原料加工利用率在影響食品成本率高低的因素中也是至關重要的。廚房對每道菜肴確定加工標準主料和輔料用量，再根據各種主輔料價格確定標準加工成本，每日成本核算員根據當日菜肴銷售計算當日菜肴標準成本和標準成本率，定期（每旬或每月）計算當月標準成本和標準成本率，并根據實際消耗的食品原料計算實際成本和實際成本率，分析實際成本與標準成本的偏差，尋找原因。在影響偏差的原因中重要的是加工利用率，可以通過抽查測算凈料率進行分析

凈料率=凈料重量/毛料重量×100%

凈料成本=毛料單價/凈料率=毛料重量×毛料單價/凈料重量

如某酒店計劃當年食品原料成本率為45%，并分別確定了菜單不同菜肴的原料成本率，3月份按照實際銷售菜肴的數量和份額，按照標準成本計算的綜合標準成本率卻有48%，通過因素分析，其中采購價格上升3%，影響成本率較標準成本率高出1.4個百分點；銷售價格降低2%影響成本率降低0.9個百分點；銷售結構變化（與原測算時計劃的不同品種菜肴銷售結構不同）影響成本率增加0.5個百分點；加工及儲存等因素影響成本率=（48%-45%）-1.4%-0.9%+0.5%=1.2%。如果當月累計銷售菜肴的標準成本為50萬元，則加工及儲存等因素導致成本浪費=50×1.2%=0.6萬元。根據當月具體原材料加工領用實際成本與標準成本的分析，找出偏差較大的食品原料，再結合當月食品加工對凈料率的抽查結果進行分析，找出偏差原因。譬如，該酒店當月發(fā)現豬肉的實際成本高出標準成本3000元，而加工抽查測算的中餐切配檔口幾次豬肉片的加工凈料率分別是95%，96.5%，95.5%，綜合凈料率為96%，高出標準凈料率1個百分點，當月實際外購的豬肉毛料成本為15萬元，則因為瘦肉片凈料加工達不到標準多消耗成本1500元（15萬元×1%）。

三、成本性態(tài)及盈虧平衡分析

酒店成本控制還可以從成本形態(tài)上進行分解，推算出酒店收入完成目標和成本控制目標。酒店所有成本項目都可以根據成本與業(yè)務量變化的關系分解為變動成本和固定成本。酒店可以根據不同業(yè)務測算其變動成本項目及變動比率，再綜合各業(yè)務占總收入比例計算綜合的變動成本率。此類指標的分析一般結合“成本費用占收比”這類分指標進行。

如某酒店只有客房部和餐飲部，客房部上年的變動成本項目及變動成本率為：客用物料、清潔用品及裝飾布置費2%，按件計酬的人工成本比例為8%，洗滌費2%，累計部門變動成本率為19%，固定成本項目及其金額為：人工成本100萬元，視聽費用10萬元，維修費10萬元，郵電及其他管理費5萬元等，部門固定費用合計125萬元。餐飲分類計算的部門變動成本率為62%，部門固定費用合計200萬元。酒店發(fā)生的其他銷售、能源、行政管理、資產維護等固定經營費用450萬元，資產租賃、基本管理、折舊攤銷、房產稅等固定的非經營費用350萬元，酒店各項稅金占收比為6%。按照經驗數據，客房部收入占總收入的60%，餐飲部收入占總收入的40%。下年酒店目標利潤100萬元。則酒店的目標利潤＝目標收入×（1-變動成本率）－固定成本＝目標收入×[1-（客房部門變動成本率×60%+餐飲部門變動成本率×40%+稅收比率）]。按照盈虧平衡計算，酒店總的固定成本1125萬元，實現100萬元以上目標利潤的收入規(guī)模應該達到2120萬元，其中客房1272萬元，餐飲848萬元；同時，要求酒店變動成本率控制在42.2%以內（客房部門變動成本率19%×60%+餐飲部門變動成本率62%×40%+營業(yè)及附加稅金比率5.8%）。

控制變動成本的方法有：控制客房變動成本、控制餐飲變動成本、提高客房收入占收比等。

總之，酒店成本的控制是實現盈利的關鍵，酒店成本分析也是運用各種方法對酒店成本的方方面面進行剖析的過程。分析得當，就可以找出問題的關鍵；控制有方，才能實現利潤目標和長期穩(wěn)定的效益。