●李寧

現(xiàn)代企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)人本管理，人及其全面發(fā)展是推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的最核心資源，因此在企業(yè)班組中推行人本管理，首先就要重點(diǎn)關(guān)注基層員工的工作幸福感，不斷提升基層員工對(duì)班組管理的滿意度，激活員工工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力，以高效地推進(jìn)生產(chǎn)管理各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與企業(yè)的和諧發(fā)展。

一、G公司班組員工幸福感現(xiàn)狀調(diào)查

G公司是一家擁有90多億元資產(chǎn)，7000多名員工的國有大型有色金屬冶煉企業(yè)。公司的班組建設(shè)工作從2004年正式啟動(dòng)以來，經(jīng)過幾年的積累和發(fā)展逐漸形成體系并不斷開創(chuàng)出新模式，“企業(yè)文化建設(shè)工作”從2008到2010連續(xù)3年榮獲國家級(jí)表彰。2009年，公司經(jīng)歷了全球金融危機(jī)對(duì)有色金屬行業(yè)的沖擊，但沒有放慢改革的步伐，而是加大力度推進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)組織和機(jī)構(gòu)改革，完成了大部室、大車間、大班組、大工種和相關(guān)業(yè)務(wù)集中合并等項(xiàng)改革。當(dāng)年，公司在同行業(yè)中率先擺脫虧損實(shí)現(xiàn)盈利，取得了階段性的成效。更令G公司引以為豪的是，廣大員工的熱烈響應(yīng)和堅(jiān)定支持一直伴隨著改革的全過程，顯然這與企業(yè)基層管理工作打下的良好基礎(chǔ)是密不可分的。

2010年1月，我們對(duì)G公司的10個(gè)班組、200名員工進(jìn)行了“班組工作幸福感”調(diào)查，共發(fā)放調(diào)查問卷200份，回收180份，其中有效問卷175份，占比87.5%。此次調(diào)查，從“工作本身”、“工作條件和環(huán)境”、“職業(yè)發(fā)展”、“班組管理”、“團(tuán)隊(duì)關(guān)愛”、“踐行班組理念”、“工作關(guān)系”以及“工作情緒”等8個(gè)方面①參考中國人力資源開發(fā)網(wǎng)《工作幸福指數(shù)調(diào)查問卷》（2004）的指標(biāo)體系。，進(jìn)行了53個(gè)子項(xiàng)目的調(diào)查測(cè)評(píng)②本次調(diào)查的評(píng)價(jià)指標(biāo)是要求調(diào)查對(duì)象對(duì)每個(gè)項(xiàng)目，從“非常同意”、“同意”、“不好確定”、“不同意”、“非常不同意”的likert 5點(diǎn)量表上作唯一回答，計(jì)分時(shí)依次計(jì)為 5、4、3、2、1 分。。

統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)“工作本身”滿意度為3.70、“工作條件和環(huán)境”滿意度為3.67、“職業(yè)發(fā)展”滿意度為3.06、“班組管理”滿意度為3.66、“團(tuán)隊(duì)關(guān)愛”滿意度為3.53、“踐行班組理念”滿意度為3.71、“工作關(guān)系”滿意度為3.43，總體滿意度平均數(shù)為3.55，員工工作幸福感處于中等偏上的水平③該數(shù)據(jù)未考慮調(diào)查對(duì)象的學(xué)歷水平、年齡、工齡、勞務(wù)關(guān)系、崗位等指標(biāo)的對(duì)滿意度的影響。。另外，值得注意的是，員工對(duì)工作條件和環(huán)境滿意評(píng)價(jià)、職業(yè)發(fā)展?jié)M意度評(píng)價(jià)較其他項(xiàng)目存在較大的差距，標(biāo)準(zhǔn)差分別為0.59和0.43，總體滿意度的標(biāo)準(zhǔn)差也達(dá)到0.39。由此可見，改革雖然取得階段性成果，但要通過實(shí)施班組人本管理不斷提升員工幸福感仍然任重而道遠(yuǎn)。

二、班組實(shí)施人本管理面臨的障礙

從對(duì)G公司基層員工的工作幸福感調(diào)查結(jié)果來看，員工對(duì)班組管理工作仍有不滿意的地方，從公司層面到分廠、車間、班組均暴露出基層管理存在如下一些問題。

（一）公司層面存在的問題

1.各級(jí)管理者對(duì)人本管理的認(rèn)識(shí)存在局限性。公司一些管理部門或管理人員仍然沒有擺脫將人作為生產(chǎn)要素或資源來使用和開發(fā)的管理模式，認(rèn)為生產(chǎn)管理就是靠制度、規(guī)程和指令，基層員工僅是執(zhí)行者，不看重他們的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，更沒有考慮促進(jìn)員工個(gè)人自由、全面發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。他們對(duì)人本管理的理解還停留在原有工作方法的改良上，沒有去思考如何創(chuàng)新管理模式來充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。甚至一些管理人員還擔(dān)心，人本管理理念會(huì)弱化管理制度的剛性，模糊管理層級(jí)關(guān)系，削弱管理層的權(quán)威，由此產(chǎn)生對(duì)基層管理創(chuàng)新的憂慮和抗拒。

2.薪酬、福利等相關(guān)制度不能得到員工的廣泛認(rèn)同。G公司的薪酬制度改革從2004年開始，當(dāng)時(shí)考慮了包括向一線傾斜、同工同酬、優(yōu)崗優(yōu)酬、多勞多得、穩(wěn)定性和歷史延續(xù)性等眾多因素，將公司的崗位薪級(jí)劃分了14崗7檔，并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的績效獎(jiǎng)金系數(shù)，全員實(shí)行定崗定薪。調(diào)查顯示，基層員工對(duì)公司的薪酬、福利和獎(jiǎng)勵(lì)制度的認(rèn)同感較低，將近25%的員工對(duì)自己的工資待遇和福利條件表示不滿意，也對(duì)公司各分廠之間、新老員工之間、正式工與勞務(wù)工之間的差別及崗級(jí)、檔級(jí)和系數(shù)認(rèn)定存在不同程度的不認(rèn)同。

3.員工難以獲得公平的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。G公司為基層員工提供的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)包括崗位晉級(jí)、技能競賽、先進(jìn)評(píng)優(yōu)、培訓(xùn)交流及各種獎(jiǎng)勵(lì)等。調(diào)查顯示，由于現(xiàn)行制度、管理模式和監(jiān)督運(yùn)行機(jī)制的缺憾，超過50%的基層員工對(duì)自己不能公平地獲得培訓(xùn)、崗位交流、參加技術(shù)比武或崗位晉升的機(jī)會(huì)，表示不滿意或遺憾。職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)始終徘徊在少數(shù)關(guān)鍵員工的身邊，失去了激勵(lì)全體員工的意義。

4.對(duì)基層管理缺乏足夠的關(guān)注和指導(dǎo)?！邦A(yù)算好經(jīng)費(fèi)，讓企業(yè)文化部、綜合科和班組長去抓班組人本管理”，“搞好制度建設(shè)，接下來就看班組長的執(zhí)行力了”，“班組的生產(chǎn)任務(wù)這么繁重，分廠、車間、班組哪還有精力去搞人本管理”……這些是在實(shí)際工作中常聽到的議論。公司一些管理部門或管理人員對(duì)基層管理工作還存在誤解和偏見，以下發(fā)文件代替工作指導(dǎo)，以匯報(bào)材料代替監(jiān)督檢查，認(rèn)為班組管理的目標(biāo)僅是完成生產(chǎn)任務(wù)，剩下的就是看工作總結(jié)和匯報(bào)了。

5.對(duì)班組長的管理工作缺乏持續(xù)指導(dǎo)和激勵(lì)。班組長是班組人本管理的踐行者，其管理能力、水平和藝術(shù)影響著班組員工的幸福感。與絕大部分企業(yè)一樣，G公司的大部分班組長來自基層員工，他們的管理能力源于工作實(shí)踐中的積累，并逐漸形成自己的管理方法和管理理念。由于缺乏對(duì)班組長持續(xù)的、系統(tǒng)的指導(dǎo)、培訓(xùn)和激勵(lì)，其管理方法和理念缺乏管理理論支撐，帶有很深的時(shí)代印記，難以適應(yīng)企業(yè)改革的需要。如，班組長在對(duì)80后和90后班員管理中，很多時(shí)候會(huì)出現(xiàn)溝通困難，甚至是激烈的沖突。

（二）班組層面存在的問題

1.班組長不能知人善用、分工不合理，影響員工工作勝任力。班組長不能認(rèn)真或準(zhǔn)確地了解和評(píng)估人員的技能水平、工作狀態(tài)，沒有及時(shí)準(zhǔn)確掌握當(dāng)前生產(chǎn)運(yùn)行的狀況，對(duì)工作安排只唯上，不唯實(shí)，導(dǎo)致分派給員工的工作任務(wù)不明確，員工難以勝任當(dāng)前工作；或者不能合理地分配工作量，難以發(fā)揮個(gè)人所長；生產(chǎn)過程頻繁出現(xiàn)無效勞動(dòng)，增加員工的工作負(fù)擔(dān)，給生產(chǎn)運(yùn)行帶來許多不確定性。

2.班組管理力量薄弱，班組建設(shè)工作落實(shí)難。G公司實(shí)施大車間、大班組和大工種改革后，班組長管理的人數(shù)、設(shè)備、工種、區(qū)域增加，班組管理難度加大。很多班組長壓力很大，或者常常因?yàn)槊τ诮M織生產(chǎn)，而忽視班組建設(shè)，或者心有余而力不足，走形式、應(yīng)付檢查了事；一些班組建設(shè)工作甚至止步于車間和工區(qū)，由匯報(bào)材料替代。調(diào)查顯示，12.6%的班員不認(rèn)同班組的核心價(jià)值觀，25.7%認(rèn)為不好確定。

3.班組對(duì)企業(yè)制度的宣傳貫徹缺乏力度和深度，影響員工對(duì)本崗工作的認(rèn)知。企業(yè)制度在班組中通常是通過會(huì)議、板報(bào)、企業(yè)刊物、網(wǎng)站等多種形式進(jìn)行宣傳。但是，班組中一些常見的現(xiàn)象影響企業(yè)制度在這些渠道的宣傳貫徹效果。如班組學(xué)習(xí)照本宣科念文件、員工斷章取義強(qiáng)爭辯、班組長不求甚解傳達(dá)會(huì)議精神等。公司的政策和制度在班組中得不到深入和廣泛的宣傳，甚至得不到員工的理解和認(rèn)同，導(dǎo)致相關(guān)制度落實(shí)不到位，直接影響到員工對(duì)本崗位工作的認(rèn)知和評(píng)價(jià)。

4.班組對(duì)員工職業(yè)發(fā)展缺乏引導(dǎo)，影響員工的先進(jìn)性?；鶎訂T工對(duì)職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的評(píng)價(jià)，在各調(diào)查項(xiàng)目中得分最低。各級(jí)管理者通常更關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)完成的情況和生產(chǎn)目標(biāo)達(dá)成的質(zhì)量，而無暇關(guān)注員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展。多數(shù)情況下，基層管理者由于沒有充分了解企業(yè)發(fā)展形勢(shì)，無法深入地宣傳和落實(shí)公司政策；不能針對(duì)員工個(gè)人特質(zhì)，幫助他們自我認(rèn)識(shí)、自我了解，引導(dǎo)員工正確選擇職業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)；班組里也未能形成積極向上的風(fēng)氣，部分員工因此得過且過，不思進(jìn)取。

5.班組激勵(lì)機(jī)制簡單化。從班組管理實(shí)踐看，班組長普遍存在重生產(chǎn)輕管理的傾向，特別在激勵(lì)機(jī)制上更趨向于使用剛性的制度獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，而不善于應(yīng)用人文關(guān)懷揚(yáng)善抑惡。一些班組長或者覺得自己“人微言輕”，或者抱怨員工素質(zhì)低、班組風(fēng)氣差，對(duì)正向激勵(lì)、精神激勵(lì)和長期激勵(lì)把握不住，或棄之不用，喪失了建立和維持班組長效激勵(lì)機(jī)制的主動(dòng)性。

6.班組培訓(xùn)學(xué)習(xí)內(nèi)容和形式單一化。G公司已建立了各層級(jí)的安全學(xué)習(xí)、崗位技能比武、班前會(huì)、班后會(huì)等培訓(xùn)學(xué)習(xí)制度，但在內(nèi)容上重視操作技能訓(xùn)練，忽視技術(shù)理論指導(dǎo)和公司政策、制度宣講，形式上多以例會(huì)、集中學(xué)習(xí)等方式開展，缺少班組成員相互交流、員工結(jié)對(duì)子、建立人才梯隊(duì)及“大工種”人才培養(yǎng)計(jì)劃等長效機(jī)制，使班組培訓(xùn)學(xué)習(xí)效果不佳。

7.班組文化建設(shè)的片面性和形式化。G公司的班組文化建設(shè)工作一直是自上而下的任務(wù)安排，缺乏自下而上的創(chuàng)新，不能契合員工興趣和利益，員工參與積極性不高。尤其在繁重的生產(chǎn)任務(wù)下，班組文化建設(shè)被濃縮成了宣傳板報(bào)、會(huì)議記錄、工作匯報(bào)，或者變成少數(shù)幾個(gè)員工的專職工作。班組文化建設(shè)的片面性和形式化使班組文化建設(shè)步入“走形式——參與率低”的惡性循環(huán)。

三、實(shí)施班組人本管理，提升員工工作幸福感的舉措

在班組中實(shí)施人本管理，G公司引入了員工工作幸福感評(píng)價(jià)體系，通過員工對(duì)班組管理工作的滿意度進(jìn)行評(píng)價(jià)，測(cè)評(píng)員工工作幸福感，以此推動(dòng)基層管理人員特別是班組長以提升員工工作幸福感為目標(biāo)，關(guān)注員工生活工作狀態(tài)，不斷創(chuàng)新工作思路，改進(jìn)管理方法，提高班組管理水平。

1.重視班組管理工作，加強(qiáng)監(jiān)督和指導(dǎo)。班組人本管理不只是某個(gè)班組單元的工作，更不是一兩份指導(dǎo)性文件能解決的問題，而是從企業(yè)發(fā)展的角度，自上而下更新管理理念、優(yōu)化管理體制，班組自下而上抓落實(shí)的系統(tǒng)工程，既要制定長遠(yuǎn)的規(guī)劃，也要顯現(xiàn)階段性的成效，需要不斷地創(chuàng)新提高。各個(gè)管理層次要提高對(duì)人本管理的認(rèn)識(shí)，不能停留在對(duì)原有工作方法的改良，應(yīng)該創(chuàng)造性地開展工作，并加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)工作的監(jiān)督和指導(dǎo)。G公司企業(yè)文化部每年都給班組建設(shè)工作確定主題和下發(fā)工作要點(diǎn)，對(duì)各分廠采取重點(diǎn)扶持、示范推廣等方式推動(dòng)班組建設(shè)工作。

2.加大政策宣傳和執(zhí)行力度，鞏固改革成果。針對(duì)員工對(duì)前期的改革成果認(rèn)識(shí)不足的情況，G公司充分利用會(huì)議、板報(bào)、文件、廣播、電視、OA網(wǎng)、企業(yè)報(bào)、文體活動(dòng)等多種形式廣泛宣傳，幫助員工及時(shí)了解企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，督促和指導(dǎo)班組認(rèn)真落實(shí)各種獎(jiǎng)勵(lì)、考核、晉升等管理制度。同時(shí)，定期分批組織各級(jí)管理人員和基層優(yōu)秀員工到同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)開展對(duì)標(biāo)交流活動(dòng)，學(xué)習(xí)他們的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，借助公司結(jié)構(gòu)調(diào)整的契機(jī)，進(jìn)一步推進(jìn)公司各項(xiàng)改革。

3.加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)，樹立“以人為本”的管理理念。G公司成立了由中層領(lǐng)導(dǎo)組成的企業(yè)管理研究會(huì)，交流管理經(jīng)驗(yàn)，研討企業(yè)發(fā)展。組織各級(jí)管理人員定期開展大調(diào)研、大討論，撰寫研究論文，讓他們逐漸樹立起“以人為本”的管理理念，確立尊重人、服務(wù)人、依靠人和發(fā)展人的工作思路，淡化“權(quán)力”觀念，克服“見物不見人”和“重使用，輕培訓(xùn)”的傾向；工作中相信員工的能力和潛力，合理分工，有效協(xié)作；切實(shí)思考如何將員工個(gè)人發(fā)展與生產(chǎn)任務(wù)、目標(biāo)達(dá)成和企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合起來。

4.提升班組長的管理水平和管理能力。班組長作為班組管理工作的核心，要不斷提高工作能力和管理素質(zhì)，推進(jìn)班組人本管理。G公司通過有計(jì)劃地學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和交流，不斷提高班組長管理素質(zhì)，重點(diǎn)提升專業(yè)技術(shù)能力、目標(biāo)管理能力、解決問題能力、組織授權(quán)能力、交流傾聽能力、激勵(lì)減壓能力、指導(dǎo)培養(yǎng)能力、自控和約束能力、歸納和總結(jié)能力等。為不斷提高班組長的管理能力與素質(zhì)，公司已經(jīng)計(jì)劃將班組長納入干部管理范疇，重視班組長的職業(yè)生涯規(guī)劃，建立起競聘、承諾、問責(zé)、述職、考評(píng)等機(jī)制。

5.關(guān)注員工職業(yè)生涯發(fā)展，拓寬職崗晉升空間。G公司不斷完善勞動(dòng)競賽、先進(jìn)評(píng)優(yōu)和人才輸出等激勵(lì)機(jī)制，與職崗晉級(jí)、薪酬晉級(jí)共同構(gòu)成員工職業(yè)發(fā)展體系，出臺(tái)鼓勵(lì)政策，為員工獲取職業(yè)資格證書、提升技術(shù)等級(jí)、提高學(xué)歷水平創(chuàng)造更多的條件和機(jī)會(huì)，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供充足的人才儲(chǔ)備。同時(shí)，公司要求班組管理團(tuán)隊(duì)充分了解員工的個(gè)人特質(zhì)，管理方法因人而異，對(duì)年輕員工重在培訓(xùn)和指導(dǎo)，對(duì)老員工重在授權(quán)和引導(dǎo)，確立他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中的角色和位置，合理配置資源，發(fā)揮他們的個(gè)人能力和水平，并通過績效考核等手段，激勵(lì)上進(jìn)員工，鞭策后進(jìn)員工。

6.充分發(fā)揮班委會(huì)作用，實(shí)現(xiàn)民主管理。2009年，G公司在全公司的班組中推行建立班組管理委員會(huì)（下稱“班委會(huì)”），增強(qiáng)了班組管理力量。班委會(huì)由3～5名班委承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，配合班組長做好班組建設(shè)各項(xiàng)工作，實(shí)行民主管理，溝通人際關(guān)系，化解矛盾，增強(qiáng)班組團(tuán)結(jié)和集體活力。班組長通過班委會(huì)收集和反饋員工的意見和建議，讓員工參與到班組管理乃至企業(yè)生產(chǎn)管理中去，實(shí)現(xiàn)民主管理。另外，對(duì)班委會(huì)成員的選任，注重充分履行民主程序。班組長對(duì)班委會(huì)成員要給予充分的信任和授權(quán)，明確班委會(huì)成員的工作職責(zé)，使班委會(huì)的作用得到充分發(fā)揮。

7.建立公開、公平和公正的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于員工的激勵(lì)，G公司要求分廠根據(jù)班組各崗位生產(chǎn)勞動(dòng)的特點(diǎn)，建立科學(xué)、公正、制度化、規(guī)范化的考評(píng)機(jī)制。員工常有“不患寡，而患不公”的心理，不公開、不公平和不公正的考評(píng)會(huì)激化員工之間、班組長與員工之間的矛盾，影響班組和諧。班組長作為班組激勵(lì)制度的歷行者，要做到不唯上、不唯親、不唯私，只唯實(shí)。通過班委會(huì)議事制度，班務(wù)公開制度，讓員工在激勵(lì)和考核制度前獲得公平、公正和公開的考評(píng)機(jī)會(huì)。同時(shí)，通過目標(biāo)激勵(lì)立志氣、榜樣激勵(lì)樹正氣、關(guān)懷激勵(lì)聚人氣等多樣化的激勵(lì)方法，讓員工處處感受到班組的關(guān)注。

8.建設(shè)班組“家”文化，營造和諧的工作環(huán)境。G公司以建設(shè)班組“家”文化為主題，圍繞建設(shè)“和諧團(tuán)隊(duì)，幸福班組”的目標(biāo)，鼓勵(lì)班組開展豐富多彩的主題文化活動(dòng)，在班組內(nèi)宣揚(yáng)和培育積極溝通、換位理解、信任、寬容、關(guān)愛、欣賞、分享、責(zé)任、感恩等理念，讓員工時(shí)時(shí)得到“家人”的關(guān)愛，處處感受“家庭”的溫暖，班組成員能像家庭成員一樣相互尊重、和諧相處，相互支持快樂工作。另外，“家”文化建設(shè)還將班組對(duì)員工的關(guān)心延伸到對(duì)員工家庭的關(guān)心，讓家人更加理解和支持班員的工作。

總之，實(shí)施班組人本管理要從公司、分廠、車間到班組層層抓落實(shí)，除了要制定相應(yīng)的政策措施，還要建立相應(yīng)的評(píng)價(jià)體系。G公司探索建立的“員工工作幸福感評(píng)價(jià)體系”，能有效地將企業(yè)管理層的目光聚焦在基層員工的生活和工作狀態(tài)，給管理活動(dòng)注入更多人性化的元素，最終達(dá)到提升員工幸福感，改進(jìn)基層管理工作，促進(jìn)員工與企業(yè)和諧發(fā)展的目標(biāo)。

1.徐明達(dá)：《怎樣當(dāng)好班組長：讓基層管理有效落地》，機(jī)械工業(yè)出版社，2009年版。

2.杜曉林，李莉紅：《透析人本化管理的內(nèi)涵與實(shí)踐》，載《經(jīng)濟(jì)縱橫》，2007年第5期。

3.楊振炳，楊娟：《論現(xiàn)代企業(yè)的人本化管理》，載《中外企業(yè)家》，2007年第5期。

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