● 牛雄鷹 周游

在知識經(jīng)濟時代，社會經(jīng)濟環(huán)境處于急速的變革之中。新知識、新技術(shù)、新的生產(chǎn)運作方式、新的管理思想和管理方式不斷涌現(xiàn)，使得企業(yè)之間的競爭變得更加激烈。在這樣的環(huán)境下，企業(yè)只有培養(yǎng)起快速學(xué)習(xí)的能力，建立起常態(tài)化的學(xué)習(xí)型組織，不斷更新知識和觀念、創(chuàng)新知識、利用與轉(zhuǎn)化知識，才能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境動態(tài)調(diào)整的需要，培養(yǎng)并維持其核心競爭能力，跟上時代的脈搏，實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織的相關(guān)理論

學(xué)習(xí)型組織（Learning Organization）由組織學(xué)習(xí)（organizational learning）演化而來，二者既有聯(lián)系又有區(qū)別。組織學(xué)習(xí)的概念始于20世紀(jì)50年代，它最初出現(xiàn)于組織心理學(xué)研究者觀察到的一個新現(xiàn)象：一個集體從整體上看起來也在學(xué)習(xí)，而不僅僅只是個體會這樣（Adrianna Kezar，2005）。 March和Simon于1958年最早提出了組織學(xué)習(xí)的概念，并將其界定為組織對外部環(huán)境的適應(yīng)。1978年，Argyris和Schon則指出組織學(xué)習(xí)是識別錯誤、糾正錯誤的過程。還有一些學(xué)者將組織學(xué)習(xí)定義為組織創(chuàng)造、傳遞、保留與其自身相關(guān)知識的程度 （如Argote&Ophir,2002;King,Chung,&Haney,2008）。綜合這些不同的定義，筆者認(rèn)為組織學(xué)習(xí)即組織通過吸收新知識，創(chuàng)造新思維，來改進組織實踐，適應(yīng)環(huán)境需要，從而實現(xiàn)組織能力的螺旋式上升。

學(xué)習(xí)型組織代表了一種理念、一種文化、一種組織模式。它的出現(xiàn)源于美國的公司不能應(yīng)對來自外部環(huán)境和官僚結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的不靈活、以及慣?；沫h(huán)境使得工人們不再熱衷于反思所帶來的挑戰(zhàn)（Adrianna Kezar,2005）。學(xué)術(shù)界對學(xué)習(xí)型組織的定義不一，最為流行的是彼得·圣吉（Senge，1990）在其著作《第五項修煉》中提出的觀點：學(xué)習(xí)型組織是不斷創(chuàng)新、進步的組織，大家在其中得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。Senge列出了構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的五項修煉：系統(tǒng)性思考、改善心智模式、自我超越、建立共同愿景、團隊學(xué)習(xí)。研究學(xué)習(xí)型組織的另一位學(xué)者Garvin（1999）也提出了一個比較成熟的定義：學(xué)習(xí)型組織是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。國內(nèi)學(xué)者陳江、曾楚宏、吳能全（2010）將學(xué)習(xí)型組織定義為：與外部環(huán)境保持警覺和互動，與策略同步調(diào)，有共同的愿景；組織同時要有以參與式作決策的團隊，具有學(xué)習(xí)型的氛圍，有持續(xù)學(xué)習(xí)的機會，不僅要重視學(xué)習(xí)，還要達(dá)到目標(biāo)；組織成員要不斷的創(chuàng)新和自我超越，破除個人成見，以整體系統(tǒng)性思考組織的情況。

二、常態(tài)化學(xué)習(xí)型組織的特征

常態(tài)化的學(xué)習(xí)型組織不僅應(yīng)具有學(xué)習(xí)型組織的基本特征（如結(jié)構(gòu)扁平、開放式溝通、靈活、創(chuàng)新、信任、合作、學(xué)習(xí)氛圍），還應(yīng)該在知識的創(chuàng)造、保留、傳遞、應(yīng)用等方面具有一些獨特之處。

1.持久化的組織學(xué)習(xí)。組織學(xué)習(xí)是一個延續(xù)的過程，不應(yīng)有所中斷。組織要面對不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境就要不斷地學(xué)習(xí)，不斷地調(diào)整，不斷地糾正，不斷地適應(yīng)。特別是在當(dāng)前知識更新速度明顯加快的情況下，只有持久地學(xué)習(xí)才能深刻領(lǐng)會環(huán)境的變化、深度理解新知識、敏銳察覺新機會并抓住機會，以應(yīng)對威脅。

2.常態(tài)化的知識管理，即利用組織智力或知識資產(chǎn)創(chuàng)造價值的過程。知識管理是學(xué)習(xí)型組織的核心與精髓。組織只有管理好其歷史經(jīng)驗、歷史數(shù)據(jù)、員工良好建議、競爭者信息、有價值的工作總結(jié)、新出現(xiàn)的創(chuàng)造性思想、員工和各部門的各項創(chuàng)新、外部組織的優(yōu)秀實踐經(jīng)驗等，并形成一種及時存儲、保留、傳遞、共享、利用這些知識的習(xí)慣、使知識管理常態(tài)化，才符合常態(tài)化的學(xué)習(xí)型組織的特征。

3.系統(tǒng)化的知識共享，即組織成員間、各部門間、上下級間通過各種交流方式和共享手段相互學(xué)習(xí)、相互借鑒的過程。它使個體、群體或組織的知識被組織中的其他成員所共享，從而提高知識的利用效率，轉(zhuǎn)化為組織財富，實現(xiàn)組織的價值增值。系統(tǒng)化的知識共享是常態(tài)化的學(xué)習(xí)型組織的一個重要特征，這是因為在構(gòu)建常態(tài)化的學(xué)習(xí)型組織中，知識共享是關(guān)鍵，如果獲得知識卻未能在組織內(nèi)共享，其價值也將大打折扣（Bontis et al,.2002）。為了能使知識在不同職能部門和組織層次進行共享，組織應(yīng)采取更高層次的組織學(xué)習(xí) (Lahteenmaki,Toivonen,and Mattila,2001)，以令知識能在更大范圍內(nèi)擴散。

4.及時性的總結(jié)學(xué)習(xí)和應(yīng)用轉(zhuǎn)化。構(gòu)建常態(tài)化的學(xué)習(xí)型組織的落腳點在于通過組織學(xué)習(xí)達(dá)到知識、技能和能力的提升與應(yīng)用。由于組織知識只是在一定時期內(nèi)比較活躍，所以及時總結(jié)、應(yīng)用和轉(zhuǎn)化知識是提高組織效率的必要方式，一旦過了這個時期，知識將可能過時或被遺忘。此外，對知識的總結(jié)、應(yīng)用和轉(zhuǎn)化其實也是一個反饋的過程。Hazhir Rahmandad（2009）等就認(rèn)為，反饋不及時或?qū)W習(xí)以后沒有采取相應(yīng)的行動，都會影響學(xué)習(xí)效果。

三、我國企業(yè)存在的問題

自上世紀(jì)90年代起，學(xué)習(xí)型組織這一理念就迅速在我國傳播開來，并被許多企業(yè)所推崇。從我國企業(yè)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的實踐經(jīng)歷來看，一些不容忽視的問題值得關(guān)注，特別是在實施過程中的幾個薄弱環(huán)節(jié)有待破解。

1.形式主義、急于求成。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織是一個長久的過程，組織要在思想觀念、行為方式等方面進行重新塑造，甚至實施組織變革，這不可能一蹴而就。一些企業(yè)利用構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織來標(biāo)榜自己的管理方式有多科學(xué)，管理理念有多先進，但并沒有實實在在地去改變、去學(xué)習(xí)，形式主義較為嚴(yán)重。還有一些企業(yè)沒能認(rèn)識到學(xué)習(xí)型組織其實是一個沒有終點、不斷前進的過程，顯得有些急于求成。當(dāng)它們投入了大量人力、物力和財力，并經(jīng)歷了數(shù)月甚至數(shù)年的努力，依然沒有獲得明顯效果時，先前的“壯志”也被慢慢磨平了。

2.制度保障不足。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的重要一點是要有制度保障。比如，定期或不定期的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、交流活動；對學(xué)習(xí)行為的鼓勵與獎勵制度；對學(xué)習(xí)的課程、方式、學(xué)時、講師的規(guī)范制度；對有效的員工創(chuàng)意、建議的獎勵制度；對新產(chǎn)品開發(fā)、新流程設(shè)計的獎勵制度等多方面的規(guī)范與獎懲制度。許多企業(yè)一味強調(diào)要學(xué)習(xí)、要變革、要適應(yīng)，卻沒有建立起相應(yīng)的制度使得組織學(xué)習(xí)有章可循。目前組織學(xué)習(xí)呈現(xiàn)的特點是培訓(xùn)活動受到重視，因而其配套制度較為成熟，而其他的鼓勵創(chuàng)新的制度、鼓勵和獎勵組織學(xué)習(xí)和個體學(xué)習(xí)的制度有待改進。

3.文化培育不足。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織需要有以文化作支撐的軟環(huán)境。學(xué)習(xí)型組織所需培育的文化不僅包括良好的學(xué)習(xí)氛圍和風(fēng)氣，它還包括鼓勵思考、鼓勵創(chuàng)新、鼓勵團隊合作、倡導(dǎo)知識共享、強化部門協(xié)作、倡導(dǎo)以人為本、提倡相互信任、提倡員工助他性行為、提倡組織公民行為涉及組織發(fā)展和個體成長的多個方面的文化，尤其是知識共享和鼓勵創(chuàng)新對于學(xué)習(xí)型組織尤為重要。許多企業(yè)在構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的過程中往往只強調(diào)學(xué)習(xí)氛圍，而不去培育如創(chuàng)新型、信任型、協(xié)作性的基礎(chǔ)型的文化，殊不知沒有基礎(chǔ)型文化作為鋪墊，只培育學(xué)習(xí)型的文化缺乏根基，不能穩(wěn)固。

4.知識管理不足。知識管理是學(xué)習(xí)型組織和核心與精髓。組織學(xué)習(xí)的落腳點歸根到底在知識的獲取和應(yīng)用上。知識管理涉及到組織活動的多個方面，如企業(yè)數(shù)據(jù)庫、信息庫的開發(fā)與管理；企業(yè)歷史數(shù)據(jù)、知識、經(jīng)驗的保留和存儲；企業(yè)個體、團隊和組織良好做法的整理和存儲；外部競爭者、客戶、利益相關(guān)者、政府、社區(qū)的有用信息、情報、建議的收集、整理和保留；企業(yè)文件、檔案的管理；員工建議系統(tǒng)的維護和信息收集、整理和保留等。

四、常態(tài)化學(xué)習(xí)型組織的多層次策略

常態(tài)化學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建應(yīng)是一個系統(tǒng)的工程，企業(yè)要從制度、文化、人員、技術(shù)、日常活動系統(tǒng)等五個層次開展行動。

（一）制度層

1.形成定期學(xué)習(xí)、討論、培訓(xùn)的制度。企業(yè)應(yīng)將學(xué)習(xí)、討論、培訓(xùn)等活動制度化。在規(guī)章制度中明確學(xué)習(xí)的內(nèi)容與方式；明確討論的形式和主題；明確培訓(xùn)的課程體系、學(xué)時安排、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)講師的選派、培訓(xùn)時間地點、后勤保障；明確學(xué)習(xí)、討論、培訓(xùn)后進行效果評估的程序、評估結(jié)果的反饋等。

2.推行高層管理者上講臺的制度。高層管理者是一個企業(yè)的核心與支柱。明茨伯格認(rèn)為，管理者既是掛名首腦、又是信息傳播者和發(fā)言人，他們積極擔(dān)當(dāng)起這些角色，對于鼓舞士氣、凝集人心、促進學(xué)習(xí)的作用是巨大的。管理者應(yīng)該直接面對普通員工，向他們傳授知識、分享經(jīng)驗、宣揚企業(yè)理念和未來發(fā)展方向，增強個體和組織學(xué)習(xí)的動力。在實踐中，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都為組織學(xué)習(xí)作出了表率，如聯(lián)想集團柳傳志、楊元慶，海爾集團張瑞敏等都是非常優(yōu)秀的講師，他們常常給員工上課，并深受學(xué)員的歡迎。

3.建立組織學(xué)習(xí)的鼓勵和獎勵制度。企業(yè)要支持組織學(xué)習(xí)，必須建立起鼓勵和獎勵制度，通過鼓勵和獎勵達(dá)到激勵的目的。這種激勵可以是物質(zhì)上的，也可以是精神上的。如對員工的有價值的建議、創(chuàng)意、創(chuàng)新、發(fā)明給予通報表揚并給予獎勵；獎勵新流程開發(fā)和新產(chǎn)品創(chuàng)造；獎勵那些勤于學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)、堅持學(xué)習(xí)的員工或團隊（如在專業(yè)領(lǐng)域類發(fā)表論文、參加商業(yè)比賽或技能競賽取得優(yōu)異成績的團隊和個人）等等。只要將這種獎勵制度一直推行下去，員工、團隊和組織的學(xué)習(xí)熱情就容易點燃，學(xué)習(xí)活動也會更加持久而有效。

4.維護制度的延續(xù)性和嚴(yán)肅性。國內(nèi)許多企業(yè)在構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織中之所以形式主義、急于求成現(xiàn)象嚴(yán)重，很大的一個原因就是沒有制度保障或制度的延續(xù)性不夠，因此在建立起相關(guān)制度的同時，組織也要保障制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性，不可無視或者隨意更改、放棄制度。

（二）文化層

1.培育促進組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)性文化。企業(yè)僅注重培育學(xué)習(xí)型的文化是不夠的，只有形成了善于思考與創(chuàng)新、團隊合作、信任、互助、高層次組織公民行為等基礎(chǔ)性文化，才是最終推動學(xué)習(xí)型組織形成的根源。

2.在良好的基礎(chǔ)性文化的基礎(chǔ)上培育學(xué)習(xí)型的文化?；A(chǔ)性文化是鋪墊，學(xué)習(xí)型文化是關(guān)鍵。比如，良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣和學(xué)習(xí)氛圍。通過多方機制聯(lián)動培育學(xué)習(xí)型文化，使組織所有成員都能夠樹立起主動學(xué)習(xí)、主動思考、主動進步、主動創(chuàng)新、主動適應(yīng)的局面，特別是形成自學(xué)習(xí)機制。

3.形成知識共享的良好風(fēng)氣。企業(yè)個體學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)、部門學(xué)習(xí)只能帶來個體、團隊、部門知識和能力的提高。而個體、團隊和部門之間的知識若能在全組織內(nèi)共享，則知識的覆蓋面將大為擴大，知識的放大效應(yīng)使得組織學(xué)習(xí)起來更加快捷、輕松、有效。因此企業(yè)要著力打造知識共享的良好風(fēng)氣，破除知識條塊分割、缺乏相互交流和共享的不良風(fēng)氣。

（三）人員層

1.發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的主導(dǎo)作用。組織領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)積極的倡導(dǎo)是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織最好的推動因素。構(gòu)建常態(tài)化的學(xué)習(xí)型組織是一項組織變革，組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)起變革的推動者，領(lǐng)導(dǎo)者不斷要親自帶頭參與學(xué)習(xí)，還要帶動組織成員參加學(xué)習(xí)，而且要全盤考慮，推動制度建設(shè)、文化建設(shè)、確保技術(shù)支持、并考慮將學(xué)習(xí)貫穿于組織日?；顒又小?/p>

2.發(fā)揮普通員工在知識創(chuàng)造過程中的主體作用。學(xué)習(xí)型組織的最突出標(biāo)志就是知識創(chuàng)造、傳遞和應(yīng)用。其中知識創(chuàng)造是傳播和應(yīng)用知識的基礎(chǔ)。而知識創(chuàng)造的首要來源是個體知識和經(jīng)驗的多樣性（Nonaka&Takeuchi,1995）。 由于組織不同的個體、團隊和部門將不同的知識、技能、思想和經(jīng)驗帶到組織來，從而成為組織潛在的財富。因此，要充分發(fā)揮每一位員工各自的優(yōu)勢，才能將這些隱含的知識顯性化，成為組織真正的財富。

3.積極向組織外的他人學(xué)習(xí)。企業(yè)要培養(yǎng)對外部環(huán)境的敏銳的洞察力，就應(yīng)該向競爭對手、顧客、供應(yīng)商、分銷商、及其他利益相關(guān)者學(xué)習(xí)，搜集競爭對手的活動情報、優(yōu)秀的做法；搜集顧客、供應(yīng)商、分銷商和利益相關(guān)者的意見和建議，擇其有價值的進行分析和總結(jié)，形成自己的知識，以便于改進行動。

（四）技術(shù)層

1.建立起組織的數(shù)據(jù)庫和信息庫。組織的數(shù)據(jù)庫和信息庫的職能在于收集、整理、存儲和利用有用的數(shù)據(jù)和信息，企業(yè)要通過利用最新的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立起組織的數(shù)據(jù)庫和信息庫，為組織的決策、計劃、評估和控制服務(wù)。

2.建立起組織的遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)和虛擬學(xué)習(xí)系統(tǒng)。隨著計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷發(fā)展，組織學(xué)習(xí)和交流的途徑也更加多樣、便捷。企業(yè)可以通過利用計算機和遠(yuǎn)程通訊設(shè)備建立起網(wǎng)上學(xué)習(xí)和交流系統(tǒng)、電視電話會議系統(tǒng)、群郵件系統(tǒng)、信息發(fā)布和共享系統(tǒng)，來實現(xiàn)遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)和虛擬學(xué)習(xí)，使學(xué)習(xí)和交流變得更加方便快捷，同時又能節(jié)約時間、節(jié)省成本。

3.完善其他的輔助學(xué)習(xí)的設(shè)施、設(shè)備和工具。

完善的設(shè)施、完整的設(shè)備和工具是組織學(xué)習(xí)的必要條件。在學(xué)習(xí)活動開展之前，組織應(yīng)該準(zhǔn)備好集體學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、討論可能會使用的計算機和投影設(shè)備；完善會議室、桌椅、黑板、燈光、空調(diào)等硬件設(shè)施；調(diào)試好錄音、錄像等設(shè)備以便于組織學(xué)習(xí)的開展。

（五）日?；顒酉到y(tǒng)

1.有效利用組織的會議系統(tǒng)。會議不僅是組織溝通的一種良好的方式，也是組織知識的重要來源。通過會議能夠總結(jié)交流經(jīng)驗，整合個體、團隊、部門優(yōu)秀的做法、可借鑒的經(jīng)驗以及合理的建議，并且能夠分析失敗的原因，探討更好的解決方案和行動方案。企業(yè)應(yīng)該通過會議在交換意見、交流經(jīng)驗，尋求解決問題之策的同時，做好知識管理工作，如對一些好的意見、建議、經(jīng)驗進行信息整合形成知識，并對其進行存儲，形成組織記憶和組織知識，以供以后的借鑒和利用。

2.有效利用組織的上報、審批和匯報等工作系統(tǒng)。組織日常的上報、審批和匯報工作是上下級之間信息傳遞的一種模式。所傳遞的這些信息里面就包含著有價值的知識成分。如對于下級的工作匯報，一方面，如果上級不給下級進行及時反饋，下級就不知道自己是否應(yīng)該改進自己的行動，下屬的學(xué)習(xí)效果就變差；另一方面，如果上級不重視下級的匯報，上級也就難以認(rèn)識到下級表現(xiàn)優(yōu)秀的值得他人學(xué)習(xí)和借鑒的地方。聰明的管理者會重視上報、審批和匯報等日常工作，會從中觀察出可供組織學(xué)習(xí)的知識，并將這些知識傳播給其他人，從而改進組織學(xué)習(xí)。

1.March,Simon:Organization,New York:Wiley,1958.

2.Argyris,AndSchon:Organizational Learning:A Theory of Action Perspective,Massachusetts:Addison-Wesley,1978.

3.Argote,Ophir:Intraorganizational learning,Oxford:Blackwell Business.2002.

4.King,Chung,Haney:Knowledge management and organizational learning,Omega:The International Journal of Management Science,2008,36.

5.Garvin.:Building a Learning Organization,Harvard Business Review,1993,71(4).

6.Bontis,N.,Crossan,M.,Hulland,J.:Managing an organizational learning system by aligning stocks and flows,Journal of Management Studies,2002,39.

7.Lahteenmaki,Toivonen,Mattila:Critical aspects of organizational learning research and proposals for its measurement,British Journal of Management,2001,12.

8.[美]彼得·圣吉：《第五項修煉》，上海三聯(lián)書店，1999年版。

9.戴維·A·加文：《建立學(xué)習(xí)型組織》，載彼得·F·德魯克：《知識管理》，中國人民大學(xué)出版社，1999年版。

10.陳江，曾楚宏，吳能全：《組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織的比較研究》，?載《現(xiàn)代管理科學(xué)》，2010年第3期。