● 吳春波

一、華為素質(zhì)模型的基本理念基礎(chǔ)

在企業(yè)實踐中，素質(zhì)模型和任職資格管理體系在整個人力資源管理體系中如何定位，是構(gòu)建這兩個管理體系的重要前提。我國企業(yè)并非缺乏人力資源管理，而是沒有形成一定的體系。大多數(shù)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀可以概括為兩點：攤大餅與孤島化。

這是一個非常尷尬的局面。每個企業(yè)都建立了人力資源管理的選、育、用、留幾個模塊，業(yè)界流行的人力資源管理工具、方法都悉數(shù)引進(jìn)，并且在每個模塊的建設(shè)上都下了很大功夫，每個模塊都盡善盡美，然而這些模塊沒有發(fā)揮出相應(yīng)的作用。這種現(xiàn)象給許多企業(yè)帶來了困惑，認(rèn)為人力資源管理是一項非常昂貴且不實用的事情。其實，背后原因還應(yīng)該回歸到大多數(shù)企業(yè)攤大餅與孤島化的人力資源管理模式上。在這種情況下，人力資源管理并沒有形成有力量的體系，因此沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用。這種現(xiàn)象用石墨與金剛石的例子來說明非常恰當(dāng)，人力資源管理的各個模塊就像組成石墨與金剛石的碳原子，但是由于排列組合方式的不同，發(fā)揮出來的作用也就不同。

華為人力資源管理體系的搭建應(yīng)該始于 《華為基本法》，在基本法里華為確立了人力資源管理的鐵三角，那就是價值創(chuàng)造體系、價值評價體系和價值分配體系，由這三個體系構(gòu)成了華為人力資源管理價值鏈，成為華為人力資源管理的核心，如圖1所示。

華為的人力資源管理實踐就是基于這個由鐵三角構(gòu)成的人力資源管理價值鏈，因此也稱之為華為人力資源管理的戰(zhàn)略地圖。這種人力資源管理模式非常值得肯定，那就是先確立人力資源管理的藍(lán)圖，然后再根據(jù)這個藍(lán)圖構(gòu)建人力資源管理實踐。

華為人力資源管理體系之所以有力量，是因為所有人力資源管理實踐都建立在人力資源管理價值鏈的鐵三角之上，像金剛石那樣呈空間三角排列。華為的素質(zhì)模型就是在價值評價體系里構(gòu)建的，這就是素質(zhì)模型在華為整個人力資源管理體系中的定位，不管稱之為勝任特征模型還是素質(zhì)模型，都是作為華為的價值評價體系中的一個組成環(huán)節(jié)。如果一個企業(yè)把勝任特征模型（或者素質(zhì)模型）作為一個獨立的模塊來看，而不把這個模型融入到人力資源管理體系中，那么即使它再盡善盡美，依然難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，看起來很美，實際上沒用。因此，素質(zhì)模型能否進(jìn)入到人力資源管理的整個體系，能否形成穩(wěn)定的鐵三角是其能否發(fā)揮作用的關(guān)鍵。

二、華為素質(zhì)模型在人力資源管理體系中的定位

華為是國內(nèi)企業(yè)引進(jìn)素質(zhì)模型比較早，并且做得比較好的一家企業(yè)。如上所述，華為素質(zhì)模型在人力資源管理體系中有著明確清晰的定位，隸屬于華為人力資源管理鐵三角中的價值評價體系。在價值評價體系中，也包括三個模塊，那就是以企業(yè)目標(biāo)與使命為導(dǎo)向形成的績效管理體系；以職位、流程以及組織為基礎(chǔ)的評價體系；以任職資格、素質(zhì)模型為核心的評價體系。這三個模塊又構(gòu)成了華為價值評價體系的鐵三角分析面向績效、職位，以及人和能力。這三塊可以歸結(jié)為三個約定俗成的詞匯：績效用“事”來表示，職位用“崗”來表示，能力與素質(zhì)用“人”來表示。

這三大價值評價體系之間有著明確的分工，任何一塊都沒有獨立于華為的整個人力資源管理體系，而是形成了有機(jī)地融合，與其他體系進(jìn)行了很好地對接，其中，最為直接的是與價值分配體系的掛鉤。首先，我們對職位進(jìn)行評價，確定職位價值，然后對每一個職位明碼標(biāo)價，也就是說在職位描述里面確定該職位所需要的任職資格、能力素質(zhì)和基本經(jīng)驗等條件。然后，我們對人進(jìn)行評價，把職位要求與能力素質(zhì)等結(jié)合，就是我們經(jīng)常講的“人崗匹配”。人配置到了相應(yīng)的位置上之后，我們再看事，評價他的態(tài)度、績效等，如圖2所示。

在現(xiàn)實中，是如何進(jìn)行結(jié)合的呢？職位價值和基本工資掛鉤。然后，第二塊就是任職資格、工作態(tài)度以及能力素質(zhì)和晉升掛鉤，這個晉升不是職務(wù)的晉升，而是職位的晉升。第三塊績效和獎金掛鉤。這就形成了價值評價和價值分配的有機(jī)結(jié)合。一個人在一定的職位上長期做得好，就會有一塊累積績效，這是靠員工持股和期權(quán)進(jìn)行回報的，在華為通過飽和持股來實現(xiàn)。飽和持股也是員工持股的一種方式。所以，華為堅守一種理念：決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?。對奉獻(xiàn)者和“雷鋒”的回報，主要靠股票期權(quán)、員工持股來解決。

華為素質(zhì)模型對于其他企業(yè)的啟示就是，不應(yīng)該把素質(zhì)模型僅僅作為一個模塊，塞到人力資源管理體系中，而是應(yīng)該把它作為一個元素與其他人力資源管理元素有機(jī)地結(jié)合。這樣，素質(zhì)模型才會有作用。

素質(zhì)模型是要用的，怎么落地、落實到人，是素質(zhì)模型中最為關(guān)鍵的問題。在國外研究中，薪酬戰(zhàn)略已經(jīng)開始把素質(zhì)當(dāng)作一個重要的付酬要素。實際上，素質(zhì)與職位、績效、價值觀以及市場競爭力一起成為了世界領(lǐng)先國家的薪酬模式中的重要要素。在這個模式中，已經(jīng)沒有了工齡、學(xué)歷、年齡，這也就是我們研究企業(yè)薪酬制度、評價制度以及人力資源管理體系一個重要的關(guān)注點。

三、華為素質(zhì)模型的基本構(gòu)架

華為的素質(zhì)模型是由國外咨詢公司協(xié)助搭建，經(jīng)過“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的管理過程，已成功地融入華為的人力資源管理實踐。

1.素質(zhì)模型的分類。華為的素質(zhì)模型分為兩大類：通用素質(zhì)模型與基于職位族的素質(zhì)模型。在通用素質(zhì)模型中，包括成就意識、演繹思維、歸納思維、信息收集、關(guān)系建立、團(tuán)隊精神等18項通用素質(zhì)。除了通用素質(zhì)模型外，華為還有基于職位族的素質(zhì)模型。在華為，本來領(lǐng)導(dǎo)和管理是一個職位族，但是為了對干部與一般管理者進(jìn)行區(qū)分，又作了領(lǐng)導(dǎo)通用素質(zhì)模型、管理者通用素質(zhì)模型，這樣基于職位族的素質(zhì)模型就包括領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、研發(fā)族、營銷族、專業(yè)族、操作族的素質(zhì)模型。另外，各個職位族下面還細(xì)分為更小的族，比如專業(yè)族下面還細(xì)分為計劃、流程管理、人力資源、財經(jīng)、采購、秘書等族，每個細(xì)分都有專門的素質(zhì)模型。不管是通用素質(zhì)模型還是基于職位的素質(zhì)模型，都做得非常細(xì)，絕對不是簡單的能力詞匯的拼湊。針對職位特點做出來的素質(zhì)模型廣泛應(yīng)用在了人力資源管理的各個層面。

2.素質(zhì)模型的構(gòu)成。在華為素質(zhì)模型中，包括素質(zhì)詞典、素質(zhì)定義、分級標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)描述、反映各項素質(zhì)的關(guān)鍵事件以及評價結(jié)果的運用。

素質(zhì)詞典是對模型中所有素質(zhì)的總括。在素質(zhì)詞典中，各項素質(zhì)都有明確的定義，比如研發(fā)人員的“團(tuán)隊合作”這項素質(zhì)的定義為：“團(tuán)隊合作是指個人愿意作為群體中的一個成員，與群體中的其他人一起協(xié)作完成任務(wù)，而不是單獨地或采取競爭的方式從事工作。這里所謂的團(tuán)隊就是為了實現(xiàn)某個或某些目標(biāo)而共同工作的群體，它可以是一個部門內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)小組或行銷小組，也可以是為滿足顧客需要而結(jié)合成的跨部門的工作群體?！备黜椝刭|(zhì)具有獨特的分級標(biāo)準(zhǔn)，比如研發(fā)人員“團(tuán)隊合作”分為4個等級，每個等級都有對應(yīng)的描述以及針對性的案例分析，也就是說這個素質(zhì)是通過什么事件來反映的。這些事件都是在華為營銷人員、研發(fā)人員等身上真實發(fā)生的。

之后根據(jù)這些關(guān)鍵事件回歸到現(xiàn)實，在人力資源管理實踐中加以運用。在華為的素質(zhì)模型中，對分級標(biāo)準(zhǔn)的制定是非常細(xì)致的，因為素質(zhì)模型如果沒有分級標(biāo)準(zhǔn)，那只能放在那里，成為空中樓閣。因為有了分級標(biāo)準(zhǔn)，就可以對素質(zhì)模型進(jìn)行評價，就可以明確地告訴員工，你的某種素質(zhì)是幾級。

四、華為素質(zhì)模型的運用

華為的素質(zhì)模型既有評價標(biāo)準(zhǔn)又有評價結(jié)果以及評價結(jié)果的運用，即評價完了和什么掛鉤。在很多企業(yè)，素質(zhì)模型都缺乏運用，往往是花了很大代價，做出來一個與時俱進(jìn)的素質(zhì)模型卻不知道用在哪里。從這個角度看，素質(zhì)模型就是一個華而不實的奢侈品很難落實到實踐中，即使能找到運用的地方，也往往由于可用范圍很小，被大多數(shù)企業(yè)束之高閣。

那么華為是如何做的呢？讓我們先看一下華為素質(zhì)模型的運用領(lǐng)域，如圖3所示。

第一，職位描述。如果做了素質(zhì)模型，可以直接運用到職位說明書的任職資格一欄，比如一個職位需要什么素質(zhì)，需要幾級素質(zhì)，都可以直接做出來，與任職資格進(jìn)行對接。

第二，招聘選拔。在招聘選拔中運用素質(zhì)模型，既可以增加招聘選拔的依據(jù)性、針對性與有效性，又可以降低企業(yè)后續(xù)的培訓(xùn)成本。

第三，任職資格管理。華為除了素質(zhì)模型外，另外還有任職資格體系。素質(zhì)模型以能力為基礎(chǔ)，而任職資格則以職位為基礎(chǔ)，但是兩者也有交叉。

第四，后備干部管理。在華為后備干部選拔標(biāo)準(zhǔn)中，素質(zhì)是一項非常重要的參考條件，而這里的素質(zhì)一般直接依據(jù)該職位的素質(zhì)模型來確定。

第五，報酬。前面提到，素質(zhì)已經(jīng)成為國際領(lǐng)先的薪酬模式中一項非常重要的付酬要素，相對于其他要素來說，對素質(zhì)的激勵對于員工來說，作用周期往往比較長。

第六，培訓(xùn)。根據(jù)素質(zhì)模型確定培訓(xùn)需求，這是提高培訓(xùn)目標(biāo)性與效果性的關(guān)鍵，不僅可以大大降低培訓(xùn)成本，而且還可以形成明確的培訓(xùn)目標(biāo)，使培訓(xùn)有據(jù)可依。

五、華為任職資格管理的定位

任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)對工作人員工作活動能力的證明，是按照各職位績效標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)所必須具備的能力。換言之，任職資格是從事某一工作的任職者所必須具備的知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)和行為的總和，它是在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)對工作人員工作活動能力的證明。任職資格強(qiáng)調(diào)工作對任職者個人素質(zhì)能力的要求，符合要求的任職者才是合格的任職者，不符合要求的任職者應(yīng)該調(diào)換工作崗位或繼續(xù)學(xué)習(xí)。與素質(zhì)模型相比，任職資格不僅具有素質(zhì)模型的功能和特點，而且還涵蓋了除價值觀外人力資源自身的關(guān)鍵績效要素，具有針對性、具體性和動態(tài)性特點。

任職資格管理是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營管理的需要，對企業(yè)員工的工作能力和工作行為進(jìn)行的系統(tǒng)管理，是企業(yè)人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，它不僅與人力資源管理戰(zhàn)略密切相關(guān)，而且與員工招聘錄用、薪酬管理、績效管理、員工職業(yè)生涯設(shè)計以及員工培訓(xùn)等人力資源板塊緊密聯(lián)系，并為后者提供了基礎(chǔ)性的支持依據(jù)。任職資格管理是一個包含多個子系統(tǒng)的復(fù)合系統(tǒng)，具體包括任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)、任職資格認(rèn)證和任職資格達(dá)標(biāo)這三個過程，其中又以任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)和任職資格認(rèn)證為主。

任職資格管理與人力資源管理其他子體系之間有著非常緊密的聯(lián)系，與職位共同構(gòu)筑了華為人力資源管理的基礎(chǔ)平臺（見圖4），其功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人力資源管理范疇，對企業(yè)文化、企業(yè)核心競爭力、員工職業(yè)化乃至企業(yè)戰(zhàn)略都有重要影響。任職資格管理不僅對員工行為進(jìn)行了規(guī)范和引導(dǎo)，同時也對員工價值觀和思維理念進(jìn)行了塑造和升華，因而從行為和精神兩個層面對企業(yè)員工進(jìn)行了激勵和約束，也使得企業(yè)員工真正地走向了職業(yè)化。

六、華為任職資格管理的實踐

任職資格管理源于英國國家職業(yè)資格制度（NVQ）。華為自1998年正式引進(jìn)NVQ，經(jīng)過了三個階段：1998年-1996年，在關(guān)注行為規(guī)范化的基礎(chǔ)上，在部分職類上試行任職資格管理；1996年-2001年，建立開發(fā)建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)，并對員工進(jìn)行任職認(rèn)證；2001年開始將認(rèn)證結(jié)果與人力資源其他模塊相結(jié)合。這是成功地將國外的國家職業(yè)資格體系改造為企業(yè)任職資格體系的案例。作為個案，華為的任職資格管理實踐給我們以有益的啟示：通過在企業(yè)中建立任職資格管理體系，并將素質(zhì)模型納入任職資格管理體系，既可有效地彌補(bǔ)素質(zhì)模型自身的缺點，又能夠把搭載素質(zhì)模型的任職資格管理體系與人力資源管理體系密切對接，使得兩者真正成為人力資源管理與開發(fā)的有效管理工具。

在華為的任職資格管理體系中，包含以下幾個關(guān)鍵要素和環(huán)節(jié)。

1.劃分任職資格等級體系。華為任職資格管理體系包括技術(shù)任職資格、營銷任職資格、專業(yè)任職資格和管理任職資格。共分為六級，每級又分為四等，即職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等，并形成了詳細(xì)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，如圖5所示。

2.構(gòu)建職業(yè)發(fā)展通道。任職資格與職位相結(jié)合，為員工提供了職業(yè)發(fā)展通道。通過任職資格管理的牽引，形成管理和專業(yè)/技術(shù)兩條職業(yè)發(fā)展通道。要建設(shè)一支強(qiáng)大的技術(shù)及業(yè)務(wù)專家隊伍，牽引優(yōu)秀員工在擅長的領(lǐng)域追求卓越、不斷精深，形成在核心業(yè)務(wù)能力上長期聚焦和持續(xù)積累的氛圍和組織行為，以避免由于職業(yè)發(fā)展通道的單一，出現(xiàn)“官導(dǎo)向”和千軍萬馬統(tǒng)擠獨木橋的現(xiàn)象發(fā)生。華為的職業(yè)發(fā)展雙通道如圖6所示。

3.建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)。任職資格標(biāo)準(zhǔn)是基于崗位責(zé)任和要求，對承擔(dān)該崗位的長期綜合績效優(yōu)秀的員工被證明了的成功行為和能力要素進(jìn)行歸納而形成的評價指南。標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)源于業(yè)務(wù)發(fā)展和職位責(zé)任，不同級別的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有明顯的區(qū)分度，并能夠牽引員工持續(xù)改進(jìn)任職能力。它包括基本條件、核心標(biāo)準(zhǔn)和參考項三部分，其中核心標(biāo)準(zhǔn)是主體，由必備知識、行為、技能和素質(zhì)構(gòu)成（見圖7）。每一個標(biāo)準(zhǔn)又包含諸多單元、要素和標(biāo)準(zhǔn)項。

4.任職資格認(rèn)證。任職資格認(rèn)證是指為證明申請人是否具有相應(yīng)任職資格標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行的鑒定活動。包括計劃、取證、判斷、反饋、記錄結(jié)論等，任職資格認(rèn)證是認(rèn)證員與申請人充分合作并幫助其達(dá)到任職資格標(biāo)準(zhǔn)的過程。相同工作性質(zhì)（職類）的人員按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行程序公正的認(rèn)證，以促進(jìn)認(rèn)證結(jié)果的客觀性，真實反映員工持續(xù)貢獻(xiàn)的任職能力。

任職資格認(rèn)證經(jīng)過申請 （個人或主管推薦）、基本條件審核、自評、主管或評議小組認(rèn)證評議、公司批準(zhǔn)、結(jié)果反饋幾個環(huán)節(jié)，確保認(rèn)證程序的公正和透明。

5.任職資格結(jié)果的應(yīng)用。任職資格標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用包括：作為培訓(xùn)需求的重要來源，培訓(xùn)體系根據(jù)各類別任職資格標(biāo)準(zhǔn)的要求，進(jìn)行課程體系建設(shè)；作為職位說明書任職要求的補(bǔ)充和細(xì)化，用于招聘中參考確定擬聘職位的考察標(biāo)準(zhǔn)；指導(dǎo)員工日常工作的改進(jìn)。

任職資格結(jié)果是評判員工針對目前承擔(dān)崗位責(zé)任勝任程度的重要觀察因素之一，但不直接導(dǎo)致員工職位晉升或薪酬提升。針對具體崗位的準(zhǔn)備度提升將有助于員工獲得更多的任用機(jī)會。任職資格是人員選拔、職位晉升、崗位調(diào)配和任命管理的必要條件。各級主管應(yīng)根據(jù)認(rèn)證復(fù)核過程中提出的改進(jìn)點，指導(dǎo)員工制訂改進(jìn)計劃、參加培訓(xùn)及相關(guān)鍛煉；合理地分配工作任務(wù)，有針對性地對員工進(jìn)行輔導(dǎo)。