● 張尹莉

在績效管理與薪酬改革中，薪酬逐步被理解為一項“費用”，要求決策者建立并完善良好的薪酬制度，薪酬管理的內(nèi)涵也不再是簡單的滿足組織發(fā)展和員工基本生活保障，更體現(xiàn)為“薪酬激勵”。銷售工作作為企業(yè)活動的組成部分，是銜接企業(yè)與市場的橋梁。因此，對銷售人員的薪酬研究引起各類組織的普遍關注。本文以A公司4S店為例，分析銷售人員薪酬管理的現(xiàn)狀與問題，并提出相關的對策和建議。

一、現(xiàn)狀與問題

銷售人員的工作性質(zhì)具有鮮明特征：其時間分配取決于客戶，銷售方式受市場環(huán)境、競爭對手和產(chǎn)品服務的影響，呈現(xiàn)高度的靈活性?；谑袌?、客戶、競爭對手的多變性，對銷售行為無法實施直接監(jiān)控。在通常情況下，銷售人員的工作業(yè)績不確定，且知識背景、能力、銷售經(jīng)驗、努力程度和所獲結果并不具有高度的一致性和關聯(lián)性。相反，隨環(huán)境變化，統(tǒng)計期間內(nèi)的銷售業(yè)績往往存有較大的差異，而且僅憑業(yè)績結果指標（銷售量、銷售額、市場占有率、貨款回籠率等）進行衡量，易產(chǎn)生傾向結果導向的績效評價。

根據(jù)銷售人員的特性，很多組織對該群體的薪酬采用純基本工資、純傭金、基本薪酬加獎金、基本薪酬加傭金加獎金的形式。這些形式在推動銷售人員薪酬改革的同時也顯現(xiàn)不同程度的問題。

A公司4S店銷售團隊由經(jīng)理、銷售經(jīng)理、銷售顧問、專業(yè)專員及一線銷售人員、車輛保管員組成。采用依崗定編確定部門薪酬：首先，依崗定編確定銷售部門在4S店的總體薪酬水平；其次，通過銷售部門的職位等級進行薪酬細化。針對銷售人員的薪酬方案歷經(jīng)多次改革后，于2004年到2008年實行的“基本薪酬+傭金+獎金”的制度，對公司銷售業(yè)績與銷售人員的薪酬產(chǎn)生了一定積極影響但也存在如下的問題：

1.銷售費用控制過緊，制約了正常的業(yè)務發(fā)展。將銷售費用與員工的傭金捆綁在一起，造成部分銷售人員為確保個人收入增長而緊縮銷售費用，導致正常銷售業(yè)務使用的資金受限，制約銷售業(yè)務量的增長及對新客戶市場的開拓。

2.銷售指標設置與分配不合理。薪酬方案中以擬定銷售指標（銷售收入、銷售利潤）為薪酬標準，忽視客戶滿意度等服務性指標，導致片面追求既得利益；在未考察顧客信譽的情況下進行賒銷，加速了企業(yè)現(xiàn)金流出，危及企業(yè)資產(chǎn)安全。

3.銷售人員之間缺乏團隊合作。傭金制及銷售指標的局限性，使銷售人員為提高個人業(yè)績而引發(fā)惡性競爭，導致成員之間相到排擠，削弱團隊合作性，影響良性組織文化氛圍。

4.銷售人員薪酬增長緩慢。銷售人員長期薪酬增長速度過慢，激勵性不足。以福特店為參照：設定某一薪酬等級區(qū)間的薪酬區(qū)間變動率恒定為50%，A公司4S店每年的總體薪酬水平提高幅度恒定為2.5%，設參照樣本的銷售人員的薪酬以每年6%的速度提升（進福特店的第一年基本薪酬為1280元），預測該銷售人員的長期薪酬變化如表1所示。此表反映該銷售人員需在福特店服務長達8年才能實現(xiàn)超過其所在薪酬區(qū)間的中值，那么保持此種趨勢，該員工可能在第10年后才會獲得所在薪酬區(qū)間的最高值。由此可見，4S店銷售人員薪酬增長速度緩慢，致使在行業(yè)競爭中出現(xiàn)優(yōu)秀銷售人員離職、培訓成本增加、產(chǎn)品銷售量遞減。

5.績效考核指標不完善。A公司4S店也設置了考核薪酬，直接與銷售人員的KPI得分掛鉤，并將績效考核指標的實現(xiàn)及員工的奮斗目標的實現(xiàn)緊密相連。但實踐中，實際的銷售額在績效考核中占據(jù)較大權重。銷售人員除了銷售行為外，還應該關注區(qū)域市場的購買力、競爭信息、客戶資源和企業(yè)品牌形象等，而這些要素在銷售人員的績效考核體系中的位置與權重并不明確。

二、對策與措施

完善A公司4S店銷售人員的薪酬方案，必須堅持合法性、公平性、有效性與激勵性的原則，實現(xiàn)薪酬方案在滿足有效激勵與約束的同時保證4S店利益的最大化與品牌形象。具體措施如下：

1.改善薪酬形式

基本薪酬、傭金、獎金三個部分構成薪酬形式。前者屬保障性薪酬；后兩者屬獎勵性薪酬，尤其是傭金逐步成為成熟型銷售人員的主要收入，而獎金作為傭金的一種補償，短期內(nèi)可以維持薪酬的基本平衡。為了凸顯薪酬的激勵性，應將福利（法定福利與公司福利）補充到薪酬形式中成為第四部分，因為完善的福利措施是留住人才的關鍵。

表1 借由薪酬區(qū)間變動比率與區(qū)間滲透度分析銷售人員的長期薪酬趨勢

2.分類設定提成比例

銷售人員薪酬改革的困局是如何準確設定銷售額與提成比例。這兩者的確定在一定程度上影響薪酬結構中傭金與獎金的支付成本。

⑴完善銷售定額與獎金設定

依據(jù)Gonik報酬機制的三階段的順序博弈設定以下關系：

首先，A公司4S店銷售經(jīng)理依據(jù)以往經(jīng)驗預先設定一個銷售定額量S0，對應獎金W0，及三個比例參數(shù) α、β、γ，且 0＜α＜β＜γ（α、β、γ 為超出銷售定額量S0時，可獲獎金的比例參數(shù)）則員工可以接受的報酬方案的關系為（S0，W0）。

其次，由銷售人員再提出一個銷售定額量S1（用于與S0比較），則對應獎金的關系式為 W1＝W0＋β×（S1－S0）；（W1為實現(xiàn) S0時對應的 W0與超出 S0部分的獎勵的兩者之和。為體現(xiàn)獎金的獎勵性，又不因獎金而拉大薪酬差距，因此選擇中間比例參數(shù)β）。

最后，期末考評銷售人員業(yè)績時，將銷售人員的實際業(yè)績S與銷售人員預定的銷售定額量S1對比，依據(jù)關系式 W1＝W0＋β×（S1－S0），推算銷售人員的實際獎金，一般有以下兩種情況：

一種情況是，當 S≥S1時，則 W＝W1＋α×（S－S1）；（實現(xiàn)或超過S1時，則獲得與S1對應的獎金W1；超額部分的獎金取三個比例參數(shù)中最小值α，這樣可以避免因取最大值γ而拉大薪酬差距，減少或喪失獎金的激勵性）。

另一種情況是，其他條件時， 則 W＝W1－γ×（S1－S）；（未實現(xiàn) S1時，則獎金為W1減去比例參數(shù)最大值 γ與 “S1和S”之差的乘積；為了懲罰銷售人員盲目夸大預報銷售定額量，所以比例參數(shù)取γ）。

因此，理性的銷售人員會基于自身能力選擇S＝S1的情況和考核標準，以自己實際可能達到的業(yè)績最優(yōu)情況來上報材料，企業(yè)據(jù)此確定銷售定額與獎金，減少財務風險。

⑵提成比例的差異化

4S店銷售部門職位等級劃分9級：3級為起點，包括助理顧問、網(wǎng)絡專員、車輛保管員；4級為專業(yè)顧問；5級為銷售計劃員、客戶專員；6級為高級顧問；7級為俱樂部副經(jīng)理；9級為銷售經(jīng)理。假設每個等級具有外形相同的提成比例曲線S1、S2……S9，如圖1所示，構建提成假設模型，說明A公司4S店如何在銷售提成設置上體現(xiàn)差異性。

圖1的提成比例曲線是個多維度的綜合體系，可促使員工根據(jù)自身能力選擇銷售目標：選擇目標高的，可獲得較高提成；選擇一般目標的，可獲得滿足自身基點的收入，后逐步提升。S1、S2……S9形狀一致，即不同水平、等級間提成差距趨于一致（激勵效果趨于相似），滿足物質(zhì)激勵，且抑制惡性競爭，體現(xiàn)公平性。由管理者設計提成比例轉(zhuǎn)為引導員工理性選擇銷售目標，提成比例曲線呈現(xiàn)上升慢、下跌快，即若預定目標未完成，提成將大幅下降，員工會理性考慮是否降低等級；若超過預定目標，則在該等級內(nèi)提成上升速度較慢，員工會考慮是否提高等級。提成比例曲線與職位等級結合，提成目標設計體現(xiàn)相對穩(wěn)定性，利于制定財務預算與市場預測。

3.完善績效考核制度

A公司4S店采用“固定薪酬+提成”的模式，銷售額在薪酬比例中占據(jù)較高權重，導致銷售人員產(chǎn)生單純性賣車行為，很少關注市場動態(tài)，市場購買力反饋狀況上存在“斷點”，誘發(fā)競爭信息的缺失，損害客戶資源和品牌形象。此外,不同品牌、車型的可賣性與自然利潤率也呈現(xiàn)差異性；同時4S店的汽車銷售又與服務緊密相連，因此汽車銷售人員的績效考核指標應涉及銷售行為、售后服務質(zhì)量、客戶滿意度、客戶資源的維系、銷售技能的培訓等方面，這些指標均應體現(xiàn)在考核體系中，并結合職位等級分類，設計差異化的績效考核方案，配合考核周期，實現(xiàn)考核的連續(xù)性與激勵性。表2以銷售經(jīng)理為例予以說明。

4.團隊銷售與團隊薪酬拆分

引入團隊合作理念，實現(xiàn)部門內(nèi)或跨部門合作銷售能有效提高銷售效率，而合理拆分團隊薪酬成為完善績效考核制度的關鍵因素。構想如下：

⑴確定團隊銷售的合作形式。4S店的銷售行為決定團隊銷售偏向短期合作。團隊因銷售行為而組建，同樣隨任務實現(xiàn)而結束。

⑵構建短期銷售團隊的團隊薪酬拆分方法，確定績效薪酬。以團隊為基本單位確定各個團隊的銷售績效薪酬，然后將其作為每個團隊中個人銷售績效薪酬的總體計提基量，最后依據(jù)個人的基本薪酬和KPI考核結果確定不同的計提比例。模型構建如下：從4S店隨機抽出6名銷售人員，分別組成3個團隊，參見表3。

表2 銷售經(jīng)理的考核指標

表3 6名銷售人員的基本薪酬

假設一：6名銷售人員的行為表現(xiàn)效果一樣，則績效薪酬按照基本薪酬的規(guī)定比例進行團隊薪酬分配是合理的。假設3個團隊可分配的總薪酬為M，則上表中銷售人員的績效薪酬為：第1、2、3名銷售人員的個人績效薪酬為：[2.5Q÷（3×2.5Q＋2×2Q＋1.5Q）]×M＝5M/26；第 4、5 名銷售人員的個人績效薪酬為：[2Q÷（3×2.5Q＋2×2Q＋1.5Q）]×M＝2M/13；第6名銷售人員的個人績效薪酬為：[1.5Q÷（3×2.5Q＋2×2Q＋1.5Q）]×M＝3M/26。 這是一種理想的平均模式，實踐中由于主客觀因素，很難產(chǎn)生均等的銷售期望行為，那么假設一就失去了績效薪酬的激勵作用。

假設二：差異化情境下的薪酬拆分。結合KPI考核得分對假設一進行完善。假設上表中6名銷售人員的 KPI得分分別為 90、100、85、70、95、65。則 6名銷售人員的個人績效薪酬為：① （5M/26）×（90÷100）＝0.17M； ② （5M/26）×（100÷100）＝0.19M；③（5M/26）×（85÷100）＝0.16M；④（2M/13）×（70÷100）＝0.11M；⑤（2M/13）×（95÷100）＝0.15M；⑥（3M/26）×（65÷100）＝0.08M。通過對差異化情境中團隊薪酬的拆分，可以強化薪酬管理與績效管理的關聯(lián)性，同時可以實現(xiàn)薪酬激勵作用，還可以在價值觀領域為員工注入團隊合作理念、形成良性“薪酬文化”奠定基礎。

1.董春艷：《戰(zhàn)略性薪酬設計的實踐應用——以某石油銷售分公司為例》，載《中國人力資源開發(fā)》2005年第11期。

2.王偉琴：《中小企業(yè)銷售人員薪酬設計》，載《中國人力資源開發(fā)》2004年第4期。

3.項榮：《薪酬文化——現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的核心內(nèi)容》，載《市場周刊》2005年第9期。

4.[美]喬治·T·米爾維奇，杰里·M·紐曼著，董克用等譯：《薪酬管理》，中國人民大學出版社2005年版。

5.[美]加里·德斯勒著，吳雯芳等譯：《人力資源管理》，中國人民大學出版社2005年版。

6.朱杰：《汽車服務企業(yè)管理》，電子工業(yè)出版社2005年版。