● 張軍 王佳佳

崗位輪換是指保證組織工作正常開展的情況下，讓員工從一個崗位向另一個崗位流動，以改進人力資源管理問題的活動。它是目前我國企業(yè)廣泛應用的一種人力資源開發(fā)形式。企業(yè)可以通過崗位輪換來挖掘員工的潛力，為其提供更大的舞臺，同時也給企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，實現自身的戰(zhàn)略目的。

一、崗位輪換的價值

1.有利于復合型人才的培養(yǎng)。學習與成長是員工職業(yè)生涯中最為核心的需求之一，輪崗可以使員工開拓視野、積累人脈資源、鍛造多方面的能力與經驗，由單一技能人才變?yōu)閺秃闲腿瞬?，從而拓寬職業(yè)寬度。同時，當組織面臨人才短缺危機時，經過輪崗的員工能夠降低部分關鍵崗位人員流失給組織帶來的風險。還要看到，輪崗還有利于企業(yè)發(fā)現人才，可以為員工提供展現才能的機會，這對企業(yè)和個人都是非常有利的。

2.建立健全人才競爭機制和退出機制。通過崗位輪換，可以比較不同人員在同一崗位上的能力與業(yè)績，并在此基礎上進行優(yōu)勝劣汰，使能者上、庸者下。同時，可以培養(yǎng)員工的競爭意識，促使他們主動去尋求能力的提升和態(tài)度的轉變，從而提高工作效率。

3.消除工作倦怠，提高工作滿意度。長期固定在某一崗位上從事同一工作的員工，會逐漸喪失對工作內容的敏感而流于照章辦事。組織通過定期進行崗位輪換，有助于使員工保持對工作的新鮮感和創(chuàng)造性。同時，崗位輪換使員工覺得受到了組織的關注，使員工具有成就感和滿足感，從而更自覺地為組織工作。

4.促進部門間溝通和協作。絕大多數企業(yè)的組織結構是以職能（部門）為基礎的，以部門利益為出發(fā)點成為大多數部門管理者與員工的必然選擇，部門之間的不配合、相互扯皮極大地降低了企業(yè)的運作效率。跨部門的輪崗可以員工親身體驗其他部門工作的內涵，形成換位思考，從而能站在更高的角度思考與處理問題，有利于加強部門間的橫向溝通，提高部門協作的效能。

5.避免職位壟斷。通常，一個員工在某個崗位上工作時間過長（特別是5年以上），掌握著該職位的全部資源和信息，就容易產生個人資源壟斷，滋生腐敗，對企業(yè)的利益形成潛在危險。而崗位輪換則有助于制約這種腐敗，減少員工損害組織利益的行為。對于那些壟斷資源對企業(yè)有威脅的員工，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，企業(yè)可以順理成章地將其清除。

二、如何進行崗位輪換

正確的崗位輪換流程對于崗位輪換的執(zhí)行及執(zhí)行效果至關重要，可以避免輪崗初期可能出現的混亂局面。一般地，實施崗位輪換需經過以下幾個步驟（如圖1所示）：

1.整體規(guī)劃。凡事預則立，不預則廢，很多企業(yè)崗位輪換失敗的原因是因為沒有一個詳盡的計劃作指導。輪崗的最終目的是為了實現企業(yè)與員工的“雙贏”，即既能為企業(yè)創(chuàng)造價值和貢獻，又能有效激勵員工。為實現這一目標，在正式實施崗位輪換前，需要明確 5W，即 Why（為什么）、Who（誰）、What（什么）、Where（在哪里）、When（什么時候）。

圖1 崗位輪換流程

Why（為什么）是為什么要進行崗位輪換。結合上面所分析的崗位輪換的價值和作用，既可以強調某一個方面，也可以從多方面全盤考慮。

Who（誰）是確定輪崗人選范圍。輪崗雖然對企業(yè)和員工有多方面的價值，但作為一種管理措施，是需要付出相應成本的，其中包括企業(yè)的培訓成本、管理者的時間成本，以及員工到新崗位所帶來的效率降低、甚至有時企業(yè)要承擔業(yè)績下降的風險。因此，務必對輪崗的范圍加以準確界定，不同的選擇產生的價值不同，企業(yè)付出的成本也不同。實踐中，在基層進行輪崗更多的帶有一種培訓性質。新員工輪崗使之對企業(yè)各個方面有所了解，并且從中判斷其適合于哪個領域的工作；而中層的輪崗有“控制”含義，如果企業(yè)能提前把每個部門的副職都培養(yǎng)好，就不必擔心正職離職；高層輪崗大多是為培養(yǎng)CEO作準備，而更多的是需要領導能力和戰(zhàn)略能力。

What（什么）是輪崗的內容。是新員工的適應性輪換還是“多面手”的開發(fā)輪換，是高管晉升的螺旋輪換還是活躍思想的流動輪換，確定其性質才能“對癥下藥”。

Where（在哪里）是地點。輪崗既可以在部門內進行，也可以跨部門實施。

When（什么時候）是時機。對企業(yè)而言，如果經營狀況、文化氛圍非常穩(wěn)定，比如國企、外企，就適合輪崗。企業(yè)經營狀況不佳的企業(yè)不宜推行輪崗，那只會加劇企業(yè)的動蕩。對員工而言，輪崗應該在原有崗位上工作3年后再開始，這樣可以為員工增添新的經歷，加快知識更新。

2.提前溝通。有些員工不愿意接受比現在挑戰(zhàn)更大、壓力更大的崗位，如果不在事前做好說服與解釋工作，員工會認為管理者故意設置障礙，甚至是要掃他出門，容易產生心理波動。同時，員工有其個人職業(yè)生涯規(guī)劃，如果管理者一廂情愿地為其設置未來發(fā)展路線圖，很有可能無法使雙方找到最終結合點。如果硬性“輪換”下去，很難保證輪崗員工在新的崗位上安心工作。因此，要把輪崗落到實處，不能單靠命令，還要做更多的細化工作。輪崗前溝通，一是了解輪崗人員對輪崗的意見或建議；二是了解輪崗人員職業(yè)生涯規(guī)劃；三是輪崗工作計劃闡述等。

3.工作交接。工作交接包括物品移交和工作移交。物品移交相對比較簡單，通過制作清單并點收就可完成，關鍵在于工作移交。工作移交主要包含三方面的內容：完整的工作文件的移交；目前進展中工作移交，包含目前進展程度、目標結果、相關人員工作分配等；工作資源移交，如客戶資源資料、技術資源資料等。工作交接應該規(guī)定期限，以保證工作的平穩(wěn)過渡。

4.崗前培訓。業(yè)務培訓是為了讓輪崗人員對新的工作環(huán)境和業(yè)務有所了解，補充新的知識和能力，使他們對未來的崗位有一個清晰的了解。除常規(guī)的業(yè)務知識培訓外，還可以考慮幫扶計劃，由有經驗的員工對輪崗人員進行一段時間的“跟蹤保護”，另外，要建立輪崗人員定期溝通機制，崗位前任者對繼任者面臨的問題可提出建議，并可協助解決。通過以上的幫助，使輪崗人員迅速了解工作內容及人員狀態(tài)，保證工作決策不會出現大的失誤。

5.追蹤考核。在輪崗后，可以規(guī)定一個試用期，以觀察員工對新崗位要求的適應性，對不能按時適應新崗者應及時調回原部門或更換至另一崗位。對基本能適應的員工，要了解輪崗后的工作進展情況及其工作中的特點和不足，提供針對性的培訓。同時，要重視崗位輪換的績效考核，如果忽視了這一步，就有可能把一個不合適的人放到一個不合適的位置上，造成工作效率降低和員工士氣的下降。實踐中，由于新輪換到崗員工面臨著新的環(huán)境、新的同事、新的工作內容以及前任員工某些決策的滯后效應，如果只采取自上而下的考評有可能使考證結果失真。建議采用360度考評，有助于對新輪換到崗的員工的績效作出符合實際的評估，從而保證輪崗制度的順利進行。

下面是一則案例。

某集團是一家集研發(fā)、生產、銷售為一體的醫(yī)藥企業(yè)，系原國有企業(yè)改制而來，在典型的金字塔型的直線職能制組織結構下,一直實行的是固定的崗位責任制管理模式。隨著企業(yè)改革的不斷深化，這種管理模式的弊端逐漸暴露出來：員工被‘綁定’在某個崗位上“從一而終”，嚴重缺乏工作的主動性和創(chuàng)造性，工作效率普遍偏低；員工長時間在一個崗位工作導致業(yè)務知識的范圍狹窄，只注重個人工作的完成，對他人的工作則漠不關心；本位主義或小團體主義導致部門與部門間的配合與協作不暢，經常出現推諉扯皮的現象等等。

為走出集團原有管理模式的困境，集團決策層決定把2009年定為集團“管理創(chuàng)新年”，其中一個重要舉措就是在全集團推行崗位輪換。崗位輪換實行分層分類的辦法。首先，將輪崗人員分為四類，即新進員工、擬提拔員工、容易產生風險部門員工（如財務、采購）、一股員工，根據其不同情況分別制定輪崗方案。然后采取三級選擇的辦法具體實施。一級選擇是采取競爭上崗及組織調配等方式確定各職能部門、各分廠的負責人。二級選擇是根據在編職數將擬輪崗人員分配到各單位，各職能部門對分配來的人員進行評價并填寫接收意見報人力資源部。三級選擇是被部門拒收的人員可在其他部門選擇崗位，仍不被接收的則待崗培訓，等到其符合有關規(guī)定后再重新上崗。

一年過去了，根據年底的調查，員工的滿意度明顯提高了，人才流失的現象也減少了，崗位輪換取得了階段性的成功。當然，要把崗位輪換作為一項制度固定下來，并且在實踐中充分體現出其價值，依然需要企業(yè)和員工不斷探索和實踐。

三、實施崗位輪換應注意的問題

崗位輪換是一項系統(tǒng)性的工作，除了程序上的規(guī)范性，還要注意與組織其他人力政策相配合，與企業(yè)文化相契合、與企業(yè)戰(zhàn)略相呼應。可以考慮從以下幾個方面著手：

1.對崗位進行全面梳理。為避免崗位輪換中的盲目性，在崗位輪換實施前，要對組織所有崗位進行分析與分類，按照工作性質與內容，可將工作崗位劃分成適宜輪換、比較適宜輪換、不適宜輪換和難以輪換四個類別。有些工作性質完全不同的崗位是無法輪換的，如人事、財務調到技術開發(fā)部門；有的崗位位過于敏感或具有高度機密性，也不適合崗位輪換。另外，還要注意避免在公司薄弱的部門間進行崗位輪換

2.重視各部門的合作。崗位輪換并非某個部門的事，無法孤立進行，它的成功實施需要組織內部各部門的密切合作和相互支持。實踐中，參與輪換的部門往往會有本位主義，表現為不愿意放走骨干或優(yōu)秀員工，排斥或不信任新輪崗的員工的到來。為改進這個問題，要打破部門間橫向間的隔閡和界限，強化團隊合作觀念，必要時可將崗位輪換的執(zhí)行情況納入對部門的考核標準中。

3.將崗位輪換制度化。在輪崗實施過程中，經常會出現組織由于短期效益的下降而被迫終止，或輪崗人員由于目標不清而喪失積極性等情況，這就需要高層管理人員將組織的長遠利益作為推行崗位輪換制度的出發(fā)點，把組織整體的發(fā)展目標和部門及員工個人發(fā)展的目標通過崗位輪換有機地結合到一起，并把崗位輪換作為員工職業(yè)發(fā)展與組織晉升制度的一個重要部分來執(zhí)行，這樣，崗位輪換制度才能在組織中長期生存。

4.塑造有特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化被譽為促進企業(yè)發(fā)展的原動力和永保企業(yè)生機的“常青樹”，很多企業(yè)都把建設特色企業(yè)文化作為企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的一項重要內容。崗位輪換在各層面能夠順利推行并有效運行有賴于清晰的人力資源管理理念和文化氛圍。企業(yè)必須明確并且宣傳崗位輪換的價值和作用，特別是針對人力資源的核心理念如激勵、績效、員工發(fā)展進行宣傳，從而使得崗位輪換的預期價值在各層面得真正實現。

1.林正大等：《崗位輪換：組織與員工共同發(fā)展》，載《人力資源開發(fā)與管理》，2007年第9期。

2.肖鳴政、蕭志穎：《當前管理人員崗位輪換的問題與改進》，載《中國行政管理》，2009年第4期。

3.王俊強：《多維視角看HR輪崗》，載《人力資源開發(fā)與管理》，2007年第5期。

4.方家平：《實施崗位輪換培養(yǎng)復合型人才》，載《人力資源開發(fā)與管理》，2002年第6期。