● 趙琛徽 宋華劍

當(dāng)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織在企業(yè)中風(fēng)行時，如何維持學(xué)習(xí)狀態(tài)又成為了一個新的課題。我們看到，學(xué)習(xí)型組織以成員持續(xù)發(fā)揮能力、創(chuàng)造渴望結(jié)果、培養(yǎng)新思想和塑造集體氣氛等為特征，而要實現(xiàn)“持續(xù)性”需要組織綜合關(guān)注其內(nèi)、外部的各種因素。

一、江淮汽車創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的經(jīng)驗

安徽江淮汽車股份有限公司 （以下簡稱 “江汽”）成立于1999年，公司主要從事汽車及零部件的研發(fā)、制造和銷售。2005年，在其他汽車企業(yè)利潤同比下降之時，江汽的利潤卻上漲了27.63%，成為國內(nèi)14家重點汽車企業(yè)中唯一利潤正增長的企業(yè)。2009年，在遭受金融危機重創(chuàng)的情況下，江汽實現(xiàn)營業(yè)收入同比增長36.44%，利潤總額同比增長1667.3%。2010年2月，江汽的控股股東安徽江淮汽車集團有限公司技術(shù)創(chuàng)新能力建設(shè)項目通過國家級驗收，在技術(shù)創(chuàng)新方面又取得了佳績。江汽取得如此好的業(yè)績，集團董事長左延安認為是長期堅持不懈地進行員工教育培訓(xùn)，以及持續(xù)進行學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建工作的結(jié)果。

江汽有效運作“學(xué)習(xí)型組織”的成功做法大致有以下幾點：

第一，改變員工的心智模式。人力資源是企業(yè)第一資源，其具有極強的可塑性，通過一定的管理活動可使其潛能得到最大程度的發(fā)揮，從而獲得高收益。江汽重視員工培訓(xùn)與教育的獨特之處在于強調(diào)員工的“品格訓(xùn)練”。企業(yè)將“感恩、克己、盡心、珍惜”作為江汽人必須具備的核心品格，并培訓(xùn)中加以宣傳和貫徹。此外，江汽還注重從心靈與精神層面來改變員工的心智模式，如在節(jié)慶活動中請來交響樂團演奏高雅音樂，以熏陶員工心靈。其實，“品格訓(xùn)練”的背后是江汽對員工彼此關(guān)愛的一種強調(diào)，企業(yè)希望通過情感維系，使員工的價值觀、心智模式等趨于一致，并以此維持學(xué)習(xí)型組織狀態(tài)。

第二，采取愿景分解的管理措施。企業(yè)愿景是成員共同持有的意象或景象，是一股能深刻感召人心的力量。江汽很好地開展了愿景式管理，主要措施是將組織的共同愿景從組織、到部門、再到班組和個人進行層層分解。階段性目標(biāo)被分解到每個員工身上后，還要做更重要的愿景評估工作，即此愿景是否與個人情況、本職工作相結(jié)合，隨后跟蹤考核。愿景分解不僅使員工把握了發(fā)展方向，而且還能使其根據(jù)愿景安排工作和采取行動。同時，江淮也注重在愿景中融入公司的發(fā)展戰(zhàn)略，注重與員工個人價值觀的緊密聯(lián)系。這樣，一旦公司愿景被合理分解并按時實現(xiàn)的話，那么公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)也就水到渠成。更為重要的是，員工在完成愿景的過程當(dāng)中，個人的價值得到了最精彩地詮釋，體驗到了令人快樂的成就感，這無疑對于下一輪的愿景分解起到良性循環(huán)的激勵與促進作用。

第三，培育學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化。在構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的過程中，江汽秉承“系統(tǒng)思考，團隊學(xué)習(xí)”的理念，成立了學(xué)習(xí)型組織研究會，公司董事長任會長，各子公司還設(shè)立分會，在企業(yè)內(nèi)部形成了暢通的學(xué)習(xí)溝通系統(tǒng)，為了學(xué)習(xí)培訓(xùn)，也投下巨額資金。他們還建立了具有特色的“40+4”學(xué)習(xí)制度，即每周工作40小時，外加每周六上午4小時的員工集體學(xué)習(xí)。除了內(nèi)部學(xué)習(xí)資源的整合，江汽還注重利用“外腦”為自己充電。為了構(gòu)建成功的學(xué)習(xí)型組織，公司外聘了學(xué)習(xí)型組織方面的專家、學(xué)者、企業(yè)家來為公司全體員工講學(xué)培訓(xùn)。學(xué)習(xí)或培訓(xùn)的內(nèi)容不僅涉及到一般的管理方法與技巧，而且涉及到如何做一個對社會有用和高尚情操的人。目前，企業(yè)已在內(nèi)部培養(yǎng)了良好的學(xué)習(xí)氛圍，使員工實現(xiàn)了“工作學(xué)習(xí)化”和“學(xué)習(xí)工作化”。

第四，修煉系統(tǒng)思考的能力。彼得·圣吉所提出的五項修煉中最為關(guān)鍵的一項就是系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考可以使我們縱觀全局、掌握重點，看出問題的“杠桿點”，即可引起結(jié)構(gòu)重要而持久改善的點。江汽的發(fā)展與其領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式轉(zhuǎn)變密不可分。公司董事長左延安十分注重系統(tǒng)思考，注意從宏觀、全局層面做好平衡：戰(zhàn)略上，注重資源與機遇的平衡；經(jīng)營上，注重節(jié)奏與成本的平衡；產(chǎn)品上，做好“高”和“低”的平衡；發(fā)展上，做好效益與責(zé)任的平衡；管理上，做好中庸之道的平衡。這些種種平衡也是在系統(tǒng)思考基礎(chǔ)上提煉而出，如果沒有“系統(tǒng)思考”這一內(nèi)功的修煉，領(lǐng)導(dǎo)者就很難看破這些錯綜復(fù)雜的平衡關(guān)系，創(chuàng)新也就無從談起。系統(tǒng)思考即是通過動態(tài)地反思，能夠聯(lián)系組織內(nèi)部資源與外部環(huán)境機遇，適時整合資源與能力，“在合適的時間，合適的地點，做合適的事”，這也就是創(chuàng)新的來源之一。

二、企業(yè)實現(xiàn)“持續(xù)學(xué)習(xí)”的長效機制

隨著我國逐步融入到全球經(jīng)濟金融圈中，市場變得更為廣闊，外部環(huán)境所帶來的激烈競爭迫使企業(yè)提高學(xué)習(xí)效率，加大創(chuàng)新步伐。此時，在組織內(nèi)部建立一系列保證企業(yè)持續(xù)學(xué)習(xí)的有效機制就顯得十分必要。江汽的成功做法，折射出其對組織內(nèi)、外部環(huán)境的同時重視和干預(yù)。為了實現(xiàn)“持續(xù)學(xué)習(xí)”，企業(yè)有必要在內(nèi)部建立外部壓力機制、戰(zhàn)略導(dǎo)向機制和內(nèi)部激勵機制等三個機制（如圖1）。

圖1 企業(yè)“持續(xù)學(xué)習(xí)”的機制系統(tǒng)

（一）外部壓力機制

一個企業(yè)組織總是置身于一定的社會商業(yè)環(huán)境當(dāng)中的，它與外部環(huán)境之間隨時進行著信息、物質(zhì)與能量的交換。企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須關(guān)注外部環(huán)境，因其變動而變動，這樣的企業(yè)才具有靈活的市場適應(yīng)性，才能長久存在?，F(xiàn)有的標(biāo)桿管理思想為我們提供了一個認知方式。所謂標(biāo)桿管理，是一項通過衡量比較來提升企業(yè)競爭地位的過程，它強調(diào)以卓越的公司作為學(xué)習(xí)對象，通過持續(xù)改善來強化本身的競爭優(yōu)勢。企業(yè)如果有志于保持持續(xù)性的學(xué)習(xí)型組織狀態(tài)，就有必要樹立全球商業(yè)視野，在世界范圍內(nèi)尋找標(biāo)桿企業(yè)，這也是標(biāo)桿管理最高級發(fā)展階段。企業(yè)一旦選準(zhǔn)了其標(biāo)桿對象，就需要對其進行全面的考察與研究，不僅要學(xué)習(xí)對方的先進工藝流程、生產(chǎn)技術(shù)方法，而且更需學(xué)習(xí)其卓越的企業(yè)文化等軟性實力。更重要的是，標(biāo)桿對象還成為了企業(yè)維持“學(xué)習(xí)型”特質(zhì)的外部壓力源，即通過市場壓力機制的作用，競爭會促使后者不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，這樣一來，在外部壓力源作用下，必將使一個理性與清醒的企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生學(xué)習(xí)的緊迫感，而外部的壓力是常態(tài)的，故持續(xù)性學(xué)習(xí)型組織的出現(xiàn)具有可能性。

（二）戰(zhàn)略導(dǎo)向機制

一個學(xué)習(xí)型組織不能沒有自身的學(xué)習(xí)規(guī)劃，而要想維持組織的學(xué)習(xí)狀態(tài)，就要將學(xué)習(xí)上升到戰(zhàn)略角度。學(xué)習(xí)成為一種戰(zhàn)略后，就會對組織整體具有統(tǒng)攝力和指引性。但是，學(xué)習(xí)戰(zhàn)略應(yīng)該服從組織戰(zhàn)略，為組織目標(biāo)的實現(xiàn)貢獻其價值。學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的制定首先要獲得組織高層的認可，并設(shè)置專門的組織結(jié)構(gòu)或職位來制定。比如，江汽成立了JAC企業(yè)大學(xué)這一教育培訓(xùn)機構(gòu)。有些成功的學(xué)習(xí)型組織還專門設(shè)置學(xué)習(xí)總監(jiān)職位，專門管理企業(yè)學(xué)習(xí)事務(wù)。那么，如何使學(xué)習(xí)不斷跟隨戰(zhàn)略呢？這要進行學(xué)習(xí)需求分析，可以從三個層次來開展，即組織層面、部門（事業(yè)部）層面和個人（班組、團隊）層面的學(xué)習(xí)需求分析。分析的基礎(chǔ)則是與外部環(huán)境互動的企業(yè)戰(zhàn)略和內(nèi)部的現(xiàn)實和長遠的學(xué)習(xí)需求。但是，它對學(xué)習(xí)的決策者要求較高，需要有敏銳的覺察力和高瞻遠矚的預(yù)測力。一旦學(xué)習(xí)戰(zhàn)略制定完畢，執(zhí)行它可能更需依賴一套學(xué)習(xí)機制。江汽在這方面做得非常好，它的“40+4”的學(xué)習(xí)制度已成為公司文化的一部分，員工從心里能夠接受它。最重要的是，這一機制還產(chǎn)生了兩種效應(yīng)：一是反思與共享效應(yīng)，即對所學(xué)知識進行批判式的理解、接受和運用；二是員工自我學(xué)習(xí)效應(yīng)，即讓員工受到一種良好的學(xué)習(xí)機制的熏陶，從而產(chǎn)生自我學(xué)習(xí)的習(xí)慣。

（三）內(nèi)部激勵機制

組織要促進學(xué)習(xí)，還需要利用激勵機制激發(fā)學(xué)習(xí)的動機，即對源于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新而實現(xiàn)的業(yè)績給予團隊或個人以相應(yīng)的褒獎。為保證激勵機制的充分作用，必須注意以下幾點：一是激勵的對象確定問題。激勵的對象從層次等級上可以分為組織、團隊（群體）和個人三個層級。對于個人，一旦組織中個人學(xué)習(xí)的成果獲得組織乃至社會的認可，并對組織的既定績效實現(xiàn)和預(yù)期戰(zhàn)略落實作出貢獻的，組織應(yīng)對這些人依據(jù)其貢獻的大小進行不同程度的獎勵，但最高的獎勵度不能超過對學(xué)習(xí)型團隊的最高獎勵度。對于組織層次，如果組織整體學(xué)習(xí)效果令人滿意，可以采取半年度或年度的全員獎勵，但獎勵的力度要低于個人和團隊的獎勵力度。最關(guān)鍵的是對學(xué)習(xí)型團隊的激勵，前文已談到學(xué)習(xí)型團隊對于持續(xù)性學(xué)習(xí)型組織的重要意義。持續(xù)性學(xué)習(xí)型組織更多的是采取團隊學(xué)習(xí)，團隊的目標(biāo)是公司總目標(biāo)的分解，團隊的學(xué)習(xí)效果更直接地服務(wù)于組織戰(zhàn)略。二是激勵方式的選擇。要對學(xué)習(xí)型團隊進行激勵，可以采取物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的方式進行。組織可以通過平衡計分卡的績效考核方法，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和發(fā)展四個層面對學(xué)習(xí)型團隊進行考核，這樣能夠保證其綜合素質(zhì)的提高，促進學(xué)習(xí)并將學(xué)習(xí)成果運用于實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，滿足顧客需求和完善內(nèi)部流程的最終目的。最后根據(jù)目標(biāo)達成度進行相應(yīng)的物質(zhì)獎勵；精神激勵就是根據(jù)考核的結(jié)果，在組織內(nèi)甄選出“杰出學(xué)習(xí)型團隊”“明星學(xué)習(xí)型團隊”“優(yōu)秀學(xué)習(xí)型團隊”，加以宣傳，并將其與該團隊內(nèi)部成員未來的職位晉升相聯(lián)系。在這樣雙重的激勵措施下，更能激發(fā)學(xué)習(xí)型團隊的學(xué)習(xí)熱情，學(xué)習(xí)型團隊的發(fā)展壯大自然保持了整個組織的學(xué)習(xí)力。

最后需要強調(diào)兩點，第一，企業(yè)實現(xiàn)“持續(xù)學(xué)習(xí)”的三個機制之間是相互聯(lián)系、互相牽引的。外部壓力決定公司戰(zhàn)略制定，為實現(xiàn)戰(zhàn)略需要尋找標(biāo)桿，從而幫助企業(yè)創(chuàng)造績效和打造學(xué)習(xí)型組織。在三個機制的合力作用下，組織的持續(xù)學(xué)習(xí)狀態(tài)得以良性運作。第二，“江汽模式”并非是學(xué)習(xí)型組織的樣板。其他企業(yè)不應(yīng)簡單照搬，而要做適應(yīng)性調(diào)整和創(chuàng)新。但不論如何，江汽對外部環(huán)境的關(guān)注、致力于培育學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，以及設(shè)計科學(xué)的激勵制度，為其他組織尋找維持學(xué)習(xí)狀態(tài)的長效機制提供了有益的參考和借鑒。

1.李源、楊沛霆：《江淮汽車何以一枝獨秀？》，載《中外管理》，2006年第3期。

2.傅宗科、袁東明：《創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的策略與方法》，上海三聯(lián)書店，2005年版。

3.付亞和、許玉林：《績效管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2009年版。

4.王小俠：《學(xué)習(xí)型組織是構(gòu)建學(xué)習(xí)型社會的基石——彼得圣吉模型及其〈第五項修煉〉簡析》，載《教育探索》，2007年第6期。

5.程華：《學(xué)習(xí)型組織研究綜述》，載《安徽農(nóng)業(yè)科學(xué)》，2006年第23期。