● 徐永其 黃芳 胡志健

近年來，盡管我國企業(yè)在建設學習型組織的實踐中積累了不少成功的經(jīng)驗，但也面臨了不少的問題：其一，忽視員工學習能力培育與企業(yè)業(yè)務實踐的結合；其二，搬套國外模式，無視企業(yè)實際和環(huán)境要求；其三，重形式輕制度，企業(yè)文化建設與學習型組織創(chuàng)建脫節(jié)。

學習型組織作為一種基于學習的創(chuàng)新型組織，其的持續(xù)性發(fā)展一方面有賴于內在動力的支持，另一方面也需要從自身實際和管理特點出發(fā)。因此，建設可推動個體、團隊和組織持續(xù)學習的常態(tài)化機制應當成為學習型組織建設的根本途徑，其中個體學習是基礎，團隊學習是關鍵，組織學習是目標。

一、科學規(guī)劃職業(yè)生涯，構建培育個體學習能力的牽引機制

知識經(jīng)濟時代，員工更渴望在工作中充分發(fā)揮自身價值，滿足成就感。要創(chuàng)建學習型組織，首先就要營造積極向上的企業(yè)文化，依據(jù)內、外環(huán)境的情況為員工設計合理、可行的職業(yè)發(fā)展路徑，使之成為培養(yǎng)員工學習能力的牽引力，激發(fā)其自覺學習的內在動力。其次，通過組織個人學習，實現(xiàn)工作、學習、生活一體化，使工作的過程就是學習和生活的過程。最后，通過學習，調整員工的工作目標，將個體工作行為視為實現(xiàn)企業(yè)目標的一個組成部分，提升組織中的自我價值，從而有助組織創(chuàng)新力的增加(如圖 1)。

圖1 以職業(yè)生涯規(guī)劃為動力的個體學習能力培育體系

中國電信連云港分公司 （以下簡稱連云港電信）在員工能力培養(yǎng)和職業(yè)生涯規(guī)劃方面進行了諸多探索與嘗試，設計了H型成長通道，將員工按個人能力、特點等在管理和專業(yè)崗位兩條線上設計個人的發(fā)展方向；同時，打通中間兩條線，即各類專業(yè)技術人員可以享受和公司各層級領導同等的薪酬待遇；對技術專家崗位進行了動態(tài)管理，能上能下，崗變薪變。靈活的用人機制改變了員工往往簡單地把職業(yè)生涯發(fā)展等同于職位升遷的觀念和過分強調外部因素對個人發(fā)展的作用，引導員工認識到自己才是職業(yè)生涯發(fā)展的主要責任者，也因此激發(fā)了個人的工作和學習熱情，在不斷尋找差距的過程中，實現(xiàn)了職業(yè)能力的提升。

二、順暢組織業(yè)務流程，構建合成團隊學習能力的推動機制

企業(yè)內部流程是通過多個活動的有序集合，是一個價值增值的過程。在面向流程的企業(yè)中，大量工作的完成主要依賴于工作團隊的分工協(xié)作，團隊成員共同負責整個流程，員工間的分工界限模糊，每個人都要掌握更方面的知識技能。因此，為更有利于將員工個體的學習力凝聚為組織的學習力，企業(yè)有必要以業(yè)務流程為載體，形成一種崇尚學習和創(chuàng)新的組織文化，實現(xiàn)組織成員的知識共享，以團隊的共同愿景融合個體的需要，增強企業(yè)應對外部環(huán)境的能力（如圖2）。

要培育團隊學習力，應加強渠道溝通，建立以知識共享為特征的知識管理制度。首先，結合企業(yè)流程重組，逐步實現(xiàn)企業(yè)組織結構扁平化，減少溝通層次，避免了培訓信息的誤傳和失真；其次，建立培訓知識的分享制度，要求員工參加企業(yè)外出培訓或學習回到企業(yè)后，將學習成果與其他同事共享；再次，通過各種內部信息、征文、讀書交流等活動，匯集、編發(fā)優(yōu)秀論文和心得體會供大家學習、交流；最后，建立知識共享與管理IT系統(tǒng)，充分利用企業(yè)內部教育培訓信息網(wǎng)，把員工學習成果、優(yōu)秀論文、創(chuàng)新思維以及各種信息資源供大家學習、交流，并定期對數(shù)據(jù)庫進行維護、更新，確保庫中數(shù)據(jù)的時效性和指導性。

圖2 以業(yè)務流程為載體的團隊學習力培育體系

連云港電信計費中心負責出賬、計費數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析、數(shù)據(jù)挖掘、渠道維護、營銷支撐等工作。在創(chuàng)建學習型組織活動中，結合崗位特點提出“全力打造江蘇電信頂尖的營銷支撐團隊”的部門愿景。團隊負責人不僅積極為員工創(chuàng)造外出參加培訓的機會，還鼓勵部門內部的業(yè)務骨干每周輪流給大家上課，交流工作經(jīng)驗和心得。在學習中，員工不僅貢獻了自己的金點子，也勇于分享自己的“工作錯誤”。計費中心有一條不成文的規(guī)定，員工發(fā)現(xiàn)問題后，要通過自己對問題的透徹分析來承擔責任。在向領導及時匯報問題時，不僅要講清楚問題發(fā)生的原因，還要提出可行的解決方案，而領導則要做出決策。該政策徹底轉變了團隊對失敗的消極看法，消除了員工怕“犯錯”的心理障礙，形成了員工中坦誠交流的風氣，計費工作由原來的被動提供數(shù)據(jù)轉變?yōu)橹鲃臃治鰯?shù)據(jù)，被動處理計費問題轉變?yōu)橹鲃影l(fā)現(xiàn)和解決問題，提高了對分公司營銷工作的支撐力度，也帶動了整個部門的技術水平。此外，連云港電信還積極建立健全相關的知識管理體系，打通前端、后端和管控支撐部門之間，以及不同崗位序列之間的專業(yè)界限，實現(xiàn)跨部門、跨專業(yè)、跨崗位的知識融合和共享。

三、緊密聯(lián)系企業(yè)文化，構建提升組織學習能力的規(guī)范機制

創(chuàng)建學習型組織的衡量標準，一是組織文化是否是“學習型”文化；二是組織內部是否有創(chuàng)新性和變革性活動。“學習型”文化使組織保有持久的學習力，具備創(chuàng)新性和變革性的組織才能應對瞬息萬變的外部環(huán)境。為此，企業(yè)應首先以物質設施建設為基礎，建立一個有利于開展學習的硬件環(huán)境，再配合以學習激勵為主的軟環(huán)境建設（即文化），使員工安心學習、樂于學習。其次，積極創(chuàng)新制度體系，建立高效、有序的培訓開發(fā)系統(tǒng)，將培育組織學習能力上升為制度規(guī)范。強化戰(zhàn)略導向的行為培訓，形成以流程小組為基本單位的學習團隊，采用崗位培訓、學習研討、考察參觀等多種形式的學習，通過樹立共同愿景，使組織學習更有目標和針對性。再次，更新觀念，確立員工與企業(yè)共同成長的思想觀念。通過組織學習，培養(yǎng)員工自覺學習的習慣，從而悟出學習型組織的真諦，激發(fā)其創(chuàng)造性和能動性，使組織成為一個充滿生機和活力的有機整體。最后，融匯企業(yè)文化建設和學習型組織創(chuàng)建，將學習環(huán)境、制度、能力等的建設同企業(yè)文化的發(fā)展緊密結合。一方面，利用文化的凝聚力將個人目標同化為企業(yè)目標，另一方面把組織內強大的凝聚力和學習原動力發(fā)展成為企業(yè)中先進文化（如圖3）。

常態(tài)化學習型組織的創(chuàng)建是一個復雜的系統(tǒng)工程，企業(yè)應從培養(yǎng)員工的學習態(tài)度、營造良好的學習氛圍出發(fā)，積極形成“學習型”組織文化；同時，注重結合自身所處發(fā)展階段和外部環(huán)境特點，在個體、團隊、組織三個層面有計劃、有重點地推進學習型機制建設，系統(tǒng)培育組織學習力，以更有效地將行為轉化為規(guī)范和習慣，促進組織及其成員的全面發(fā)展，增強在不確定環(huán)境下生存與發(fā)展的持久競爭優(yōu)勢。

圖3 融企業(yè)文化的學習型組織創(chuàng)建體系圖

1.吳曉川:《探索具有中國特色的學習型組織理論》，載《教育科學研究》,2008年第11期。

2.劉昕：《走出建設學習型組織的誤區(qū)》，載《人才資源開發(fā)》，2005年第1期。

3.陳濤：《構建國有企業(yè)學習型組織的思考》,載《山東社會科學》,2010年第2期。

4.徐永其,楊莉：《現(xiàn)代企業(yè)培訓的創(chuàng)新——柔性培訓》，載《科技管理研究》,2007年第11期。

5.廖吉林，劉建一：《基于BPR思想的企業(yè)戰(zhàn)略組織重構研究》，載《技術經(jīng)濟與管理研究》，2010年第2期。

6.趙士芳：《打造學習的團隊——連云港電信計費中心創(chuàng)建學習型組織剪影》，載《江蘇郵電報》，2005年8月23日。