● 徐永其 黃芳 胡志健
近年來,盡管我國企業(yè)在建設學習型組織的實踐中積累了不少成功的經(jīng)驗,但也面臨了不少的問題:其一,忽視員工學習能力培育與企業(yè)業(yè)務實踐的結合;其二,搬套國外模式,無視企業(yè)實際和環(huán)境要求;其三,重形式輕制度,企業(yè)文化建設與學習型組織創(chuàng)建脫節(jié)。
學習型組織作為一種基于學習的創(chuàng)新型組織,其的持續(xù)性發(fā)展一方面有賴于內在動力的支持,另一方面也需要從自身實際和管理特點出發(fā)。因此,建設可推動個體、團隊和組織持續(xù)學習的常態(tài)化機制應當成為學習型組織建設的根本途徑,其中個體學習是基礎,團隊學習是關鍵,組織學習是目標。
知識經(jīng)濟時代,員工更渴望在工作中充分發(fā)揮自身價值,滿足成就感。要創(chuàng)建學習型組織,首先就要營造積極向上的企業(yè)文化,依據(jù)內、外環(huán)境的情況為員工設計合理、可行的職業(yè)發(fā)展路徑,使之成為培養(yǎng)員工學習能力的牽引力,激發(fā)其自覺學習的內在動力。其次,通過組織個人學習,實現(xiàn)工作、學習、生活一體化,使工作的過程就是學習和生活的過程。最后,通過學習,調整員工的工作目標,將個體工作行為視為實現(xiàn)企業(yè)目標的一個組成部分,提升組織中的自我價值,從而有助組織創(chuàng)新力的增加(如圖 1)。
圖1 以職業(yè)生涯規(guī)劃為動力的個體學習能力培育體系
中國電信連云港分公司 (以下簡稱連云港電信)在員工能力培養(yǎng)和職業(yè)生涯規(guī)劃方面進行了諸多探索與嘗試,設計了H型成長通道,將員工按個人能力、特點等在管理和專業(yè)崗位兩條線上設計個人的發(fā)展方向;同時,打通中間兩條線,即各類專業(yè)技術人員可以享受和公司各層級領導同等的薪酬待遇;對技術專家崗位進行了動態(tài)管理,能上能下,崗變薪變。靈活的用人機制改變了員工往往簡單地把職業(yè)生涯發(fā)展等同于職位升遷的觀念和過分強調外部因素對個人發(fā)展的作用,引導員工認識到自己才是職業(yè)生涯發(fā)展的主要責任者,也因此激發(fā)了個人的工作和學習熱情,在不斷尋找差距的過程中,實現(xiàn)了職業(yè)能力的提升。
企業(yè)內部流程是通過多個活動的有序集合,是一個價值增值的過程。在面向流程的企業(yè)中,大量工作的完成主要依賴于工作團隊的分工協(xié)作,團隊成員共同負責整個流程,員工間的分工界限模糊,每個人都要掌握更方面的知識技能。因此,為更有利于將員工個體的學習力凝聚為組織的學習力,企業(yè)有必要以業(yè)務流程為載體,形成一種崇尚學習和創(chuàng)新的組織文化,實現(xiàn)組織成員的知識共享,以團隊的共同愿景融合個體的需要,增強企業(yè)應對外部環(huán)境的能力(如圖2)。
要培育團隊學習力,應加強渠道溝通,建立以知識共享為特征的知識管理制度。首先,結合企業(yè)流程重組,逐步實現(xiàn)企業(yè)組織結構扁平化,減少溝通層次,避免了培訓信息的誤傳和失真;其次,建立培訓知識的分享制度,要求員工參加企業(yè)外出培訓或學習回到企業(yè)后,將學習成果與其他同事共享;再次,通過各種內部信息、征文、讀書交流等活動,匯集、編發(fā)優(yōu)秀論文和心得體會供大家學習、交流;最后,建立知識共享與管理IT系統(tǒng),充分利用企業(yè)內部教育培訓信息網(wǎng),把員工學習成果、優(yōu)秀論文、創(chuàng)新思維以及各種信息資源供大家學習、交流,并定期對數(shù)據(jù)庫進行維護、更新,確保庫中數(shù)據(jù)的時效性和指導性。
圖2 以業(yè)務流程為載體的團隊學習力培育體系
連云港電信計費中心負責出賬、計費數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析、數(shù)據(jù)挖掘、渠道維護、營銷支撐等工作。在創(chuàng)建學習型組織活動中,結合崗位特點提出“全力打造江蘇電信頂尖的營銷支撐團隊”的部門愿景。團隊負責人不僅積極為員工創(chuàng)造外出參加培訓的機會,還鼓勵部門內部的業(yè)務骨干每周輪流給大家上課,交流工作經(jīng)驗和心得。在學習中,員工不僅貢獻了自己的金點子,也勇于分享自己的“工作錯誤”。計費中心有一條不成文的規(guī)定,員工發(fā)現(xiàn)問題后,要通過自己對問題的透徹分析來承擔責任。在向領導及時匯報問題時,不僅要講清楚問題發(fā)生的原因,還要提出可行的解決方案,而領導則要做出決策。該政策徹底轉變了團隊對失敗的消極看法,消除了員工怕“犯錯”的心理障礙,形成了員工中坦誠交流的風氣,計費工作由原來的被動提供數(shù)據(jù)轉變?yōu)橹鲃臃治鰯?shù)據(jù),被動處理計費問題轉變?yōu)橹鲃影l(fā)現(xiàn)和解決問題,提高了對分公司營銷工作的支撐力度,也帶動了整個部門的技術水平。此外,連云港電信還積極建立健全相關的知識管理體系,打通前端、后端和管控支撐部門之間,以及不同崗位序列之間的專業(yè)界限,實現(xiàn)跨部門、跨專業(yè)、跨崗位的知識融合和共享。
創(chuàng)建學習型組織的衡量標準,一是組織文化是否是“學習型”文化;二是組織內部是否有創(chuàng)新性和變革性活動。“學習型”文化使組織保有持久的學習力,具備創(chuàng)新性和變革性的組織才能應對瞬息萬變的外部環(huán)境。為此,企業(yè)應首先以物質設施建設為基礎,建立一個有利于開展學習的硬件環(huán)境,再配合以學習激勵為主的軟環(huán)境建設(即文化),使員工安心學習、樂于學習。其次,積極創(chuàng)新制度體系,建立高效、有序的培訓開發(fā)系統(tǒng),將培育組織學習能力上升為制度規(guī)范。強化戰(zhàn)略導向的行為培訓,形成以流程小組為基本單位的學習團隊,采用崗位培訓、學習研討、考察參觀等多種形式的學習,通過樹立共同愿景,使組織學習更有目標和針對性。再次,更新觀念,確立員工與企業(yè)共同成長的思想觀念。通過組織學習,培養(yǎng)員工自覺學習的習慣,從而悟出學習型組織的真諦,激發(fā)其創(chuàng)造性和能動性,使組織成為一個充滿生機和活力的有機整體。最后,融匯企業(yè)文化建設和學習型組織創(chuàng)建,將學習環(huán)境、制度、能力等的建設同企業(yè)文化的發(fā)展緊密結合。一方面,利用文化的凝聚力將個人目標同化為企業(yè)目標,另一方面把組織內強大的凝聚力和學習原動力發(fā)展成為企業(yè)中先進文化(如圖3)。
常態(tài)化學習型組織的創(chuàng)建是一個復雜的系統(tǒng)工程,企業(yè)應從培養(yǎng)員工的學習態(tài)度、營造良好的學習氛圍出發(fā),積極形成“學習型”組織文化;同時,注重結合自身所處發(fā)展階段和外部環(huán)境特點,在個體、團隊、組織三個層面有計劃、有重點地推進學習型機制建設,系統(tǒng)培育組織學習力,以更有效地將行為轉化為規(guī)范和習慣,促進組織及其成員的全面發(fā)展,增強在不確定環(huán)境下生存與發(fā)展的持久競爭優(yōu)勢。
圖3 融企業(yè)文化的學習型組織創(chuàng)建體系圖
1.吳曉川:《探索具有中國特色的學習型組織理論》,載《教育科學研究》,2008年第11期。
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4.徐永其,楊莉:《現(xiàn)代企業(yè)培訓的創(chuàng)新——柔性培訓》,載《科技管理研究》,2007年第11期。
5.廖吉林,劉建一:《基于BPR思想的企業(yè)戰(zhàn)略組織重構研究》,載《技術經(jīng)濟與管理研究》,2010年第2期。
6.趙士芳:《打造學習的團隊——連云港電信計費中心創(chuàng)建學習型組織剪影》,載《江蘇郵電報》,2005年8月23日。