● 羅東霞 時勘 彭浩濤

當(dāng)今企業(yè)身處快速變化的環(huán)境中，突發(fā)性災(zāi)難或危機事件常使企業(yè)瞬間處于逆境，生產(chǎn)經(jīng)營活動受到嚴(yán)重影響。一些組織不堪重壓在逆境中消亡，而另一些組織卻越挫越勇，甚至獲得了超越順境的發(fā)展。不同組織的抗逆力水平是不同的，抗逆力強的組織更善于在逆境中學(xué)習(xí)和發(fā)展。

一、何為組織抗逆力

1.從個體抗逆力到組織抗逆力

抗逆力（resilience）概念起源于物理及工程學(xué)，后延伸至心理學(xué)領(lǐng)域。物理及工程領(lǐng)域中的“抗逆力”指物質(zhì)被彎曲、壓迫或延展后回到原來狀態(tài)的能力，即復(fù)原力；而心理學(xué)中的“抗逆力”則不限于心理復(fù)原的能力，更指利用逆境進行心理重構(gòu)的能力。心理學(xué)家們將抗逆力的內(nèi)涵歸結(jié)為能力、結(jié)果和過程三個方面，近年來的研究更強調(diào)心理抗逆力是個體與環(huán)境互動的過程。Titus（2006）將心理抗逆力總結(jié)為應(yīng)對（coping）、穩(wěn)定（constancy）和建構(gòu)（constructing），其中，“應(yīng)對”指個體在高風(fēng)險環(huán)境下仍能取得好的結(jié)果，“穩(wěn)定”指個體具有持續(xù)性抗壓能力，“建構(gòu)”指個體在創(chuàng)傷之后的心理恢復(fù)和重構(gòu)過程。

與物理學(xué)不同，心理學(xué)對“抗逆力”的研究重點并非放在受壓后“回復(fù)到原來狀態(tài)”的層面，而是更側(cè)重關(guān)注壓力環(huán)境下如何獲得新的能力，以及如何將負面經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極成長的機會。此外，學(xué)者們還研究了心理抗逆力的內(nèi)在保護因素和外在保護因素。內(nèi)在保護因素指個體本身有保護因子作用的心理能力和人格特質(zhì)，包括積極性傾向、生活樂觀性、尋求新奇性、獨立等，外在保護因素則是個體從外界獲得的社會支持與幫助。Richardson(2002)認(rèn)為，心理抗逆力是外在保護因素和內(nèi)在保護因素交互作用的結(jié)果，二者可以在壓力和危機襲來時，促使主體產(chǎn)生自我平衡力和心理抗逆力。

如果個體能夠利用逆境進行心理重構(gòu)，那么企業(yè)組織能否利用逆境進行能力重構(gòu)或能力提升呢？當(dāng)今企業(yè)組織面臨瞬息萬變的外部環(huán)境，諸多不確定因素需要企業(yè)具有快速應(yīng)對環(huán)境變化及建設(shè)性地處理危機的能力。美國管理咨詢界最先關(guān)注到了“組織抗逆力”問題。Pulley(1997)將抗逆型組織界定為“能夠支持及激發(fā)組織中個體抗逆力”的組織，提出了六個組織抗逆力提升的方略，即接受變革、促進學(xué)習(xí)、關(guān)注成功、傳遞使命和價值觀、塑造抗逆型企業(yè)文化，以及多方協(xié)作。Bell(2002)則認(rèn)為，組織抗逆力是“組織對不可預(yù)知的變化及至混亂的分裂快速地做出反應(yīng)的能力”，并從領(lǐng)導(dǎo)、文化、人員、系統(tǒng)以及工作場所五個方面歸納了抗逆型虛擬組織（Resilient Virtual Organization,RVO）的特點，為企業(yè)提高組織抗逆力提供了具體的指導(dǎo)。

個體抗逆力是組織抗逆力的必要條件，但并不是充分條件。組織抗逆力的提升能夠促進個體抗逆力的提升，但是個體抗逆力的提升并不必然導(dǎo)致組織抗逆力的提升，因為即使組織中的每位員工都具備良好的從逆境中恢復(fù)的能力，整個組織卻未必能靈活地因應(yīng)環(huán)境的變化。

2.組織抗逆力的內(nèi)涵

盡管已有一些管理咨詢專家對組織抗逆力進行了界定，但那些闡述卻多源于經(jīng)驗驅(qū)動，并未在理論界達成廣泛共識。如果將“抗逆力”研究分為個體、組織、社區(qū)和社會四個層面，那么可以說，組織層面的抗逆力研究是比較薄弱的。只有McManus等（2008）曾將組織抗逆力界定為組織對情境的知覺能力、對關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)的管理能力以及適應(yīng)性能力。鑒于與組織層面相鄰的個體和社區(qū)層面的相關(guān)研究比較成熟，本文將借由這兩個層面的研究文獻，結(jié)合組織特點，歸納組織抗逆力的內(nèi)涵。

如表1所示，個體逆抗力和和社區(qū)逆抗力的內(nèi)涵區(qū)別可歸納為3個要素，即抗逆力的主體、作用情境和作用機制 （包括可依賴的資源）。在社區(qū)抗逆力研究中更關(guān)注可動用的資源。例如，Norris(2008)研究了災(zāi)難后的社區(qū)抗逆力，發(fā)現(xiàn)社區(qū)抗逆力源于經(jīng)濟發(fā)展、社會資本、信息與溝通、組織能力等四種適應(yīng)性能力，它們?nèi)诤显谝黄鹁托纬闪松鐓^(qū)應(yīng)對災(zāi)難的戰(zhàn)略。在這四種能力中，經(jīng)濟發(fā)展指社區(qū)所擁有的經(jīng)濟資源的多寡及多樣性、經(jīng)濟資源分配的公平性等，組織能力指社區(qū)的行動能力、理性思考及解決問題的能力、創(chuàng)造力、集體效能及政治關(guān)系等。不難發(fā)現(xiàn)，這四種能力中的前兩種能力實質(zhì)上是社區(qū)可以用的經(jīng)濟資源和社會資源。

通過比較個體抗逆力和社區(qū)抗逆力的含義，本文認(rèn)為組織抗逆力的作用情境應(yīng)該是危機事件（可再細分為危機事件前與后）。由于抗逆的最高境界是對逆境的預(yù)防及回避，所以組織在危機來臨之前應(yīng)具備對危機的防范和知覺能力。又由于不是所有危機都能被防范和預(yù)知，所以在危機來臨之后組織還應(yīng)具備即興動用資源從危機中恢復(fù)并發(fā)展的能力，即組織及其成員在緊急中創(chuàng)造性地動用一切可動用的資源來使組織盡快“復(fù)原”和發(fā)展。

二、組織抗逆力的來源

如果按作用時段劃分，組織抗逆力包括危機前對危機的防范和感知能力，以及危機后從逆境中恢復(fù)及發(fā)展的能力兩個部分。

首先，與組織對危機的防范能力和感知能力緊密聯(lián)系的是組織對于危機的預(yù)期，包括領(lǐng)導(dǎo)者的危機意識、對現(xiàn)狀的反省，對環(huán)境信息的收集、處理及偵測等。組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有強烈的危機意識；組織要經(jīng)常反省現(xiàn)狀，不因為既往的成功而陷于經(jīng)驗的泥潭，也不因過度的自信而盲目采取新戰(zhàn)略，以至于身處危機的漩渦。組織應(yīng)本著積極客觀的態(tài)度預(yù)測未來，建立情報系統(tǒng)收集及處理內(nèi)外部環(huán)境信息，以更敏感地捕捉危機訊號，防患于未然。

表1 組織抗逆力的內(nèi)涵分析

此外，即使組織感知到危機，也不可能預(yù)知危機情境中的所有細節(jié)。所以，當(dāng)組織真實地面臨危機時，又如何從危機中恢復(fù)甚至提升組織能力呢？一個重要的來源是組織在危機情境中的即興發(fā)揮。組織即興（organizational improvisation）是組織為了適應(yīng)環(huán)境變化，能動地接受各類反饋信息，通過不斷優(yōu)化、協(xié)調(diào)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，促使整體能力得到質(zhì)的飛躍和提高，并生成原有系統(tǒng)所不具備的、新的、更高層次能力的過程。組織即興在本質(zhì)上也是一種學(xué)習(xí)的過程，表現(xiàn)為組織及其成員根據(jù)環(huán)境的變化，利用必要的資源，進行一定的 “即興發(fā)揮”。可見，組織即興要達到良好的效果，還有賴于具體情境中一切可利用的物質(zhì)、知識、情感等社會資源。

危機情境具有不可預(yù)知性和快速變化性，組織及其成員要能夠擺脫在常規(guī)情境下形成的經(jīng)驗和能力的束縛，面對突發(fā)和未知的情境做出“即興”反映。遭遇危機及危機后的情境并不完全由組織控制，組織只能試圖去理解事態(tài)的發(fā)展，并隨時調(diào)整應(yīng)對措施。組織及其成員在危機情境中創(chuàng)造性地處理棘手問題，就是在即興學(xué)習(xí)，這不僅能夠幫助組織走出困境，還可能會發(fā)現(xiàn)新知，從而提升組織能力。所以，組織即興不僅可以幫助組織在最短的時間內(nèi)“恢復(fù)元氣”，還可以通過“干中學(xué)”塑造組織的逆境成長力。

綜上，對危機的預(yù)期和組織即興是組織抗逆力的兩個重要來源，要提升組織抗逆力，應(yīng)圍繞這兩個來源進行。圖1反映了組織抗逆力的來源及其提升的策略。提升策略的分析重點更在于危機之后的組織抗逆力的提升。圖1中除了“保持對環(huán)境的敏銳知覺”策略與危機預(yù)期有更緊密的聯(lián)系之外，其余對策均與組織即興相聯(lián)系，關(guān)注危機后組織的恢復(fù)及發(fā)展。

三、組織抗逆力的提升策略

1.保持對環(huán)境的敏銳知覺

組織抗逆力的最高境界是有能力預(yù)知危機，并采取防范措施。保持對環(huán)境變動的敏銳知覺有兩個好處，一是盡可能避免企業(yè)陷入逆境，二是即使企業(yè)陷入逆境，也能在資源和能力上為應(yīng)對逆境做好準(zhǔn)備。一個很好的案例是汶川地震中的某中學(xué)。該中學(xué)校長具有強烈的避險意識，提前加固教學(xué)樓，每學(xué)期組織一次緊急疏散演習(xí)，最終師生們在地震中全部逃生，無一人傷亡。

組織要保持對環(huán)境的敏銳知覺，需要建立自下而上的信息收集及偵測系統(tǒng)。地震、海嘯等自然災(zāi)害對組織會帶來重大的影響，但它們并不容易預(yù)測，所以對企業(yè)組織而言，應(yīng)更多關(guān)注來自競爭對手、市場、技術(shù)、資源等方面的變化及其可能對組織帶來的影響，除此之外，再收集一些有關(guān)地理環(huán)境、社會因素、經(jīng)濟因素、政治因素等更為廣泛的信息。不同的環(huán)境信息會源于不同的收集主體。來自競爭對手和市場方面的信息主要由一線員工收集，技術(shù)及資源的變化以及更為廣泛的信息主要由公司專設(shè)的情報部門收集，要構(gòu)建一個從下而上和從上而下相結(jié)合的情報系統(tǒng)，最終由公司的戰(zhàn)略及情報部門對信息進行統(tǒng)籌分析。

2.提升員工心理抗逆力

盡管擁有抗逆型個體的組織不一定是抗逆型組織，但是沒有抗逆型個體的組織必將不是抗逆型組織。個體抗逆力雖然不是組織抗逆力的充分條件，但卻是必要條件。只有組織中的個體在逆境中積極地解決問題，在解決問題中提升自身的能力，才有可能達成組織即興的良好效果，組織抗逆力才能得以提升。

Luthans等（2004）認(rèn)為，個體的心理抗逆力是狀態(tài)類的心理特點，可以通過培訓(xùn)而得到開發(fā)。提升個體抗逆力的主要途徑有以下四個：一是源頭控制，組織在招聘人才時可以增加心理抗逆力的測查內(nèi)容；二是心理培訓(xùn)，聘請心理專家講授如何緩解壓力、如何提升心理抗逆力等方面的技巧；三是領(lǐng)導(dǎo)者的示范效應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)者用自己在逆境中的冷靜、沉著、積極尋找應(yīng)對措施，展現(xiàn)出自身的抗逆力，以此感染下屬，為員工們提供一個很好的行為學(xué)習(xí)榜樣；四是對員工情緒的知覺及引導(dǎo)。員工在面臨以前從來不曾面對的逆境時可能會有情緒上的波動，如短暫的受挫感及失落情緒等，組織應(yīng)正面引導(dǎo)員工的情緒。

3.營造信任環(huán)境

抗逆的對立面是脆弱。內(nèi)部充斥不信任和猜疑的組織是脆弱的。組織要提升抗逆力，需要營造一個信任的環(huán)境。組織處于危機情境時常常會犯一類錯誤，即因為更多關(guān)注外部環(huán)境而忽視對員工的關(guān)心。實際上這是十分危險的傾向，因為內(nèi)部的不信任很可能成為組織需要面對的新危機。

信任包括組織對員工的信任、員工對組織的信任以及員工之間的相互信任。組織對員工的信任是組織即興的基礎(chǔ)。組織即興歸根結(jié)底由員工在緊急情境下的即興行為所組成。組織只有充分信任員工，并適當(dāng)?shù)厥跈?quán)于員工，他們才可以在危機中更靈活地利用各種資源，即興發(fā)揮，解決問題。通過在危機情境下的“干中學(xué)”，組織能力才得以提升。被組織信任的員工會體會到工作的意義，并主動尋找自身價值觀與組織文化的共鳴點。組織對員工的信任會帶來員工對組織的信任，員工信任組織有能力處理危機情境中的棘手問題，積極向組織匯報自己在一線觀察到的現(xiàn)象和問題。組織即興需要員工的團隊協(xié)作，根植于員工彼此之間的信任氛圍。

4.構(gòu)建剛?cè)嵯酀慕M織結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是金字塔式的，偏于剛性，權(quán)力更多地集中于塔尖。當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)定的外部環(huán)境時，剛性的組織結(jié)構(gòu)和專業(yè)化的分工會為組織帶來效率。可一旦面臨危機情境，柔性的組織結(jié)構(gòu)將更為適宜。環(huán)境的不同決定著組織結(jié)構(gòu)的變化。柔性的組織結(jié)構(gòu)使組織更能夠?qū)ν獠凯h(huán)境連續(xù)性地做出適應(yīng)性調(diào)整，支持危機情境下的組織即興行為，并且有助于在成員間建立相互信任、協(xié)同作戰(zhàn)的氛圍。

盡管柔性結(jié)構(gòu)（或者虛擬型結(jié)構(gòu)）對組織而言有很多好處，但它也并非是最好的結(jié)構(gòu)。因為任何的組織結(jié)構(gòu)都有其適用的情境，這個情境既包括外部的，也包括內(nèi)部的。柔性結(jié)構(gòu)適用于動態(tài)的、復(fù)雜的外部情境，同時需要組織具備一定的內(nèi)部條件。比如，組織要擁有一批能獨擋一面、在危機時有能力即興發(fā)揮的員工。

所以，危機情境下的組織結(jié)構(gòu)柔性化并非是驟然間的全盤柔性，而是一種剛?cè)嵯酀?、漸進式的過程。具體而言，剛?cè)嵯酀慕M織結(jié)構(gòu)是保持金字塔型結(jié)構(gòu)的主體，但將金字塔由高聳式改為扁平式，縮小組織結(jié)構(gòu)的層級，最底層的結(jié)構(gòu)以團隊式結(jié)構(gòu)為主。底層團隊式結(jié)構(gòu)可促進員工間的交流，形成信任氛圍。扁平式金字塔的上層結(jié)構(gòu)負責(zé)統(tǒng)一指揮，強化組織凝聚力；下層團隊結(jié)構(gòu)打破部門樊籬，根據(jù)情境進行團隊自組織，有助于底層員工的“干中學(xué)”，使員工成為樂于學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)的人，促進組織即興行為。

5.增加組織資源冗余

日本的生產(chǎn)管理有個較為著名的理念——即時制（just-in-time），原材料從生產(chǎn)廠商直接運到企業(yè)的生產(chǎn)線上，使企業(yè)實現(xiàn)了原材料及中間產(chǎn)品的零庫存，從而大幅降低生產(chǎn)成本。即時制管理在提高效率的同時卻也隱藏了一定的風(fēng)險。比如，一旦上游零部件廠商出現(xiàn)問題，那么企業(yè)就可能陷于停產(chǎn)困境。最近，本田零部件供應(yīng)商的工人罷工事件，就導(dǎo)致了本田汽車的停產(chǎn)。資源的過度冗余會降低其利用效率，過度的緊張又會降低組織的抗逆力，而只有適度的資源冗余，才是既可以為組織即興提供必要的物質(zhì)資源和人力資源，又能夠提升組織抗逆力的最佳選擇。

組織要提升抗逆力，需要采取體系化的、一系列的策略和手段。構(gòu)建剛?cè)嵯酀慕M織結(jié)構(gòu)和保持組織資源的適度冗余是組織抗逆力形成的資源和結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)，也是其他策略順利實施的根本保證。更為柔性的組織結(jié)構(gòu)有助于增強組織對環(huán)境的感知程度。員工是組織的細胞，提升員工的個體心理抗逆力是提升組織抗逆力的細胞基礎(chǔ)；保持對環(huán)境的敏銳知覺能夠?qū)⒔M織陷入逆境的風(fēng)險控制到最低，營造信任的組織環(huán)境為成員提供在逆境中即興發(fā)揮的舞臺，從而促進組織即興，使組織在危機中即興學(xué)習(xí)，在逆境中獲得成長。

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