宗 聰

企業(yè)知識型員工績效評估公正性的影響因素探究

宗 聰

福州大學(xué)管理學(xué)院

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來和全球化市場競爭的加劇，越來越多的國內(nèi)外企業(yè)認(rèn)識到，人力資源是企業(yè)核心競爭力的第一重要源泉，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。知識型員工是企業(yè)最具價值的人力資本，企業(yè)對知識型人才的競爭不斷白熱化。在這種背景下，該文首先對知識型員工的概念和組織公正理論進(jìn)行了綜述。其次，對保證知識型員工績效評估公正性存在的難點(diǎn)及其原因進(jìn)行了分析，主要從知識型員工績效特征角度、組織公正理論角度、員工個人主觀感受角度進(jìn)行了分析。最后，實(shí)證分析了福建科瑞藥業(yè)有限公司研發(fā)人員績效考核公平性存在的問題，并提出了改善建議。

知識型員工 績效評估 組織公正 影響因素

知識經(jīng)濟(jì)的崛起使得組織中知識型員工所占的比重越來越大,知識型員工逐漸成為知識經(jīng)濟(jì)時代的核心生產(chǎn)力[1]。知識型員工在知識生成、知識共享、知識應(yīng)用、知識創(chuàng)新等知識管理過程中發(fā)揮重要作用,對其績效評估已成為組織人力資源管理的重要任務(wù)之一。由于知識型員工的績效評估直接影響到其未來的薪酬、晉升、解雇等, 且績效評估的公正會直接影響到知識型員工的態(tài)度、行為和業(yè)績。因此, 組織中的管理者和知識型員工都十分關(guān)心績效評估的公正問題，公正是績效評估的核心[2]。

本文從組織公正視角探索企業(yè)知識型員工績效評估公平性的影響因素，以期對知識型員工進(jìn)行有效的績效評估并提高其績效水平。

1 文獻(xiàn)回顧

1.1 知識型員工

關(guān)于知識型員工的概念，學(xué)術(shù)界還沒有公認(rèn)的定義，相近的提法主要有：知識工作者，知識勞動者、知識員工等等。其論述角度和觀點(diǎn)不同，內(nèi)涵也不盡相同。

國外對知識型員工的系統(tǒng)性研究始于Drucker(1999)，他將知識型員工描述為“那些掌握、運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人”[1]，知識型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面他們本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。其實(shí)當(dāng)時他指的是經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。而40多年后，知識型員工實(shí)際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)，已經(jīng)成為現(xiàn)代社會中的一個新興階層，并且必將成為企業(yè)組織中的一個特殊團(tuán)體。

Horibe(1999)認(rèn)為:“知識型員工是那些創(chuàng)造財(cái)富時用腦多于用手的人們,他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合和設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加值。”他認(rèn)為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員都屬于知識型員工范疇。

國內(nèi)學(xué)者將高新技術(shù)企業(yè)的知識型員工大致分為三類：

一是科學(xué)研究型。指那些善于運(yùn)用科學(xué)原理進(jìn)行抽象思維、推理判斷創(chuàng)新發(fā)明新產(chǎn)品的人，善于利用各類知識和信息解決實(shí)際問題的人，如科技研發(fā)人員、工程師、技師；二是管理型。指那些善于組織、領(lǐng)導(dǎo)、處理包括人在內(nèi)的復(fù)雜系統(tǒng)問題的人，如各級管理人員；三是市場開拓型。指那些善于將計(jì)劃變成現(xiàn)實(shí)，善于開拓新市場，推銷新產(chǎn)品的人，如營銷人員等。下面從高新技術(shù)企業(yè)知識作業(yè)的類型來分析知識型員工的類型[3]。

本文所探討的知識型員工是指在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的活動，為企業(yè)(或組織)帶來知識資本增值并以此為職業(yè)的人員。這一概念包含三方面的內(nèi)涵：一是自身必須具備、掌握一定的知識和技術(shù)：二是直接致力于與知識相關(guān)的活動；三是以知識工作為職業(yè)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)(或組織)知識資本增值為目的。本文選取了研發(fā)人員，即主要從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研究和開發(fā)的員工作為研究對象。

1.2 組織公正理論

在組織行為學(xué)研究中，組織公正是組織或單位內(nèi)人們對與個人利益有關(guān)的組織制度、政策和措施的公平感受。通俗地說，組織公正就是組織中人們的公平感受。20世紀(jì) 60年代到 80年代間,一些研究者先后提出了“分配公正”，“程序公正”和“互動公正”的概念。

分配公正指對績效評估的公正知覺。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出了著名的公平理論，也稱為社會比較理論。分配不公平感導(dǎo)致員工降低其工作績效，與同事合作減少，降低工作質(zhì)量甚至于產(chǎn)生偷竊行為。

程序公正指對組織采用的評估程序的公正知覺[4]。萊文瑟爾提出了程序公正的六條標(biāo)準(zhǔn)：(1)一致性規(guī)則，即分配程序?qū)Σ煌娜藛T或在不同的時間應(yīng)保持一致性；(2)避免偏見規(guī)則，即在分配過程中應(yīng)該拋棄個人的私利和偏見；(3)準(zhǔn)確性規(guī)則，即決策應(yīng)該依據(jù)正確的信息；(4)可修正規(guī)則，即決策應(yīng)有可修正的機(jī)會；(5)代表性規(guī)則，即分配程序能代表和反映所有相關(guān)人員的利益；(6)道德與倫理規(guī)則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標(biāo)難。這些標(biāo)準(zhǔn)基本上代表了實(shí)現(xiàn)組織公正的主要程序內(nèi)容．如果組織嚴(yán)格按照這些要求執(zhí)行，員工的公正感會得到提高。

互動公正指對評估流程中人際溝通的公正知覺。1990年格林伯格（Greenberg）提出將互動公正分成兩種：一種是“人際公正”，主要指在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時，權(quán)威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴(yán)、是否尊重對方等；另一種是 “信息公正”，主要指是否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息，即要給當(dāng)事人提供一些解釋，如為什么要用某種形式的程序或?yàn)槭裁匆锰囟ǖ姆绞椒峙浣Y(jié)果[5]。其他還有系統(tǒng)程序公正、評估者程序公正、人際公正等公正維度。

組織公正對個人績效的影響主要體現(xiàn)在程序公正和分配公正對績效的影響。按照亞當(dāng)斯的理論,如果個人對自己的投入與回報(bào)感到公正，他就會愛崗敬業(yè)，努力工作；否則就可能降低努力程度，消極怠工，最多達(dá)到工作要求。而實(shí)現(xiàn)程序公正,能保證員工的長期利益，對績效產(chǎn)生積極的影響。

組織公正理論認(rèn)為：程序公正對一般性的組織態(tài)度和系統(tǒng)性的評價有更大影響，分配公正對具體情景的、與個人相關(guān)的結(jié)果如薪酬滿意度有更大的影響。對兩種公正效果的比較發(fā)現(xiàn)，分配公正在預(yù)測薪酬和工作滿意度上更有效，而程序公正則與績效、缺席、公民行為、異常行為、組織承諾等更相關(guān)。相對于預(yù)測與組織整體有關(guān)的結(jié)果更加有效的程序公正，互動公正則在預(yù)測與主管個人有關(guān)的結(jié)果時更加有效。

2 保證知識型員工績效評估公正性存在的難點(diǎn)及原因分析

2.1 保證知識型員工績效評估公正性存在的難點(diǎn)分析

保證績效評估結(jié)果的公正性存在如下困難:

第一，員工的績效成果難以衡量，從而很難確保績效評估的公正性。

第二，基于知識型員工績效特征，其績效考核方法及整個績效考核體系設(shè)計(jì)存在難度，從而影響績效評估結(jié)果的公正性。

第三，就評估者個人而言。一方面，評估者的能力有限。不同的評估者對相同事件的評估結(jié)果往往有較大差異。另外，績效評估沒有唯一標(biāo)準(zhǔn)。管理人員的價值觀決定了組織評估什么，按什么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估。不同的人有不同的標(biāo)準(zhǔn)。

第四，員工往往有偏坦自我的傾向, 他們往往高估自己的投入而低估他人的投入。

2.2 保證知識型員工績效評估公正性難點(diǎn)的原因分析

組織很難對員工的工作績效做出完全精確的評估, 很難確保員工對績效評估的結(jié)果感到公正。具體原因分析如下：

2.2.1從知識型員工績效特征角度分析

知識型員工具有不同于傳統(tǒng)員工的特點(diǎn)，導(dǎo)致了其績效也有不同于普通員工的特點(diǎn)，組織很難對員工的工作績效做出完全精確的評估, 從而很難確保員工對績效評估的結(jié)果感到公正。具體表現(xiàn)在:

(1)知識型員工績效具有多因素性。知識型員工的績效是多種因素共同作用的結(jié)果，其績效的好壞優(yōu)劣不是僅取決于單一因素，而是要受到各種主客觀因素的影響。

(2)工作過程難以監(jiān)督。知識型員工所從事的多是非程序性的工作，勞動過程往往是無形的，工作很少有確定的流程和步驟。因此很難對知識型員工的工作過程實(shí)施有效監(jiān)控。

(3)知識型員工工作結(jié)果難以衡量。一般員工績效具有一定的可度量性，而知識型員工的工作主要是思維性活動，勞動過程往往是無形的，這個過程不易控制，難以程式化，這些都給衡量最終成果和界定個體績效帶來困難。

(4)知識型員工的個人績效與團(tuán)隊(duì)績效分割困難。知識型員工的績效多是團(tuán)隊(duì)智慧和勞動的結(jié)晶，這就使考核知識型員工的個人績效變得困難，從而難以保證評估結(jié)果的公正性。

(5)知識型員工的績效具有長期性。知識型員工的勞動(知識創(chuàng)造)成果一般需要較長的時間才能產(chǎn)生，是一種動態(tài)的成果，需要經(jīng)過較長的時間后才會顯示出其對企業(yè)的貢獻(xiàn)。

(6)知識型員工績效易受環(huán)境因素的影響。知識型員工最終的勞動成果并不一定能夠真實(shí)地反映員工個人對企業(yè)的貢獻(xiàn)[6]。

2.2.2從組織公正理論角度分析

根據(jù)組織公正理論，即使員工對評估結(jié)果不滿意, 但評估程序是公正的，員工仍相信今后能夠得到公正的結(jié)果，他們會繼續(xù)保持積極的工作態(tài)度。因此分析的重點(diǎn)是績效評估中的程序公正性和互動公正性。

2.2.2.1績效考核方法及整個績效考核體系設(shè)計(jì)

對知識型員工進(jìn)行績效考核，首先是根據(jù)知識型員工的特點(diǎn)制定科學(xué)的考核方法，確定整個考核的思路和步驟，其次是建立科學(xué)、客觀的績效考核指標(biāo)體系，包括提煉合理的指標(biāo)，確定指標(biāo)權(quán)重并提出明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。知識型員工的績效考核方法及整個績效考核體系設(shè)計(jì)更復(fù)雜，整個過程要保證其公平性的難點(diǎn)具體表現(xiàn)在:

第一，績效考核指標(biāo)的確定困難。指標(biāo)體系因公司產(chǎn)品、工作崗位及公司所處的發(fā)展階段不同而不同?？己酥笜?biāo)的確定是建立在對知識型員工工作性質(zhì)和職責(zé)特征分析的基礎(chǔ)上，然而知識型員工的工作主要是以無形的腦力勞動為主，工作過程中從個人已經(jīng)過渡到團(tuán)隊(duì)，能力上從單一技能增加到多技能，這些都使知識型員考核指標(biāo)難以確定。

第二，績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定存在難度。由于知識型員工工作性質(zhì)的特點(diǎn)，業(yè)績、能力和行為都會對知識型員工的績效產(chǎn)生很大的影響，但其作用的結(jié)果卻不是均勻分配的，必須對其對績效的影響賦子一定權(quán)重。同時，上述業(yè)績、態(tài)度和能力又各自包括很多指標(biāo)，確定這些指標(biāo)對員工績效的影響即設(shè)計(jì)每個指標(biāo)的權(quán)重也很困難。

第三，評價者的選擇比較單一。績效考核的過程中，很多公司是單一的由上級對下屬進(jìn)行考核，考核過程中可能產(chǎn)生暈輪效應(yīng)及類己效應(yīng)等考核誤差,從而影響績效考核結(jié)果的公平性。

2.2.2.2評估者個人因素

第一，在績效評估過程中具有主觀隨意性。在績效考評中，很多公司是上級對下屬進(jìn)行考核，考核者作為員工的直接上屬，與員工的私人友情、個人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度上影響績效考評的結(jié)果，考核者的一家之言有時候由于相關(guān)信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見。

第二，評估過程中雙向溝通不足。溝通和反饋時,管理者不尊重員工和沒有提供充分合理的解釋也會被員工認(rèn)為不公正。由于制度的原因,許多國有企業(yè)、事業(yè)單位的管理者有種優(yōu)越感,和員工的心理距離越來越大。員工有意見不能提,有建議也不愿提,最終產(chǎn)生信息偏差,導(dǎo)致決策失誤,企業(yè)的競爭力受損。在這種情況下,管理者如何傳遞信息、如何解釋、如何對待這些人會對員工的公平感產(chǎn)生很大的影響。而情感距離越大,越不可能進(jìn)行平等的溝通,越不利于產(chǎn)生互動公平,最終可能影響員工的公平感。

2.2.3從員工個人主觀感受角度分析

第一，很多員工把績效評價結(jié)果看成主管偏好與分配額的函數(shù)。主管分配最高的報(bào)酬給最賞識的人,而被確認(rèn)為卓越績效者的名額很有限。

第二，員工往往有偏坦自我的傾向。他們往往高估自己的投人而低估他人的投入。不管一個組織的制度如何完善、執(zhí)行過程如何嚴(yán)格,總會有一些人由于主觀的原因?qū)Ψ峙浣Y(jié)果不滿意。

3 實(shí)證分析

3.1 公司概況

福建科瑞藥業(yè)有限公司成立于2000年1月，是一家高科技型制藥企業(yè)，主要從事微生物來源藥物、化學(xué)合成藥物的研制、開發(fā)和生產(chǎn)，集科研、生產(chǎn)和貿(mào)易于一體，并于2001年通過國家藥品監(jiān)督管理局GMP認(rèn)證。

公司目前主要生產(chǎn)經(jīng)營免疫調(diào)節(jié)劑、抗生素原料藥和制劑等，主要產(chǎn)品有環(huán)孢素原料藥及其制劑，雷帕霉素原料藥，胞必佳等。環(huán)孢素A原料藥是目前我國同類產(chǎn)品中唯一通過美國食品與藥物管理局（FDA）認(rèn)證的產(chǎn)品，公司也是目前國內(nèi)唯一能夠提供環(huán)孢素系列產(chǎn)品的廠家。

福建省微生物研究所是公司的控股方和技術(shù)依托單位。該所是一家從事微生物來源藥物的專業(yè)研究機(jī)構(gòu)，擁有國家新藥篩選（微生物）重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，在國內(nèi)外同行業(yè)中享有一定的知名度。研究所研究力量雄厚，在國內(nèi)率先研制成功慶大霉素、環(huán)孢菌素等一系列藥物，擁有8本新藥證書。研究所順應(yīng)時代發(fā)展，貫徹國家深化科技體制改革的精神，將主要技術(shù)成果和擁有的實(shí)驗(yàn)藥廠投資入股，與美商聯(lián)合創(chuàng)辦了福建科瑞藥業(yè)有限公司。

3.2 公司研發(fā)人員績效考核工作的現(xiàn)狀

科瑞公司目前對研發(fā)人員的績效考核工作在公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。簡要介紹如下：

3.2.1考核標(biāo)準(zhǔn)

以各崗位的職責(zé)和工作任務(wù)完成情況為基本依據(jù)，從德、能、勤、績四個方面進(jìn)行分析、比較和綜合，并按優(yōu)秀、合格、不合格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，對每位人員進(jìn)行正確評價，確定等級?？己藘?yōu)秀與合格等級標(biāo)準(zhǔn)具體如下：

高級專業(yè)技術(shù)人員：能較好完成項(xiàng)目任務(wù)或所承擔(dān)的項(xiàng)目任務(wù)有突破性進(jìn)展；組織技術(shù)改革、技術(shù)創(chuàng)新，取得明顯的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益；在全國性專業(yè)刊物或?qū)W術(shù)會議上發(fā)表較高水平的論文，積極參與公司內(nèi)學(xué)術(shù)活動，寫出較高水平的綜述文章，作了公司級的報(bào)告，并指導(dǎo)中、初級專業(yè)技術(shù)人員創(chuàng)造性地開展工作，較好地完成項(xiàng)目的年度任務(wù)。

中級專業(yè)技術(shù)人員：能較好完成項(xiàng)目任務(wù)或所承擔(dān)的科研任務(wù)有階段性進(jìn)展；獨(dú)立地開展技術(shù)創(chuàng)新、工藝改進(jìn)，提高效益，減少能耗，降低成本，取得成績；在省級以上專業(yè)刊物或?qū)W術(shù)會議上發(fā)表較高水平的論文，積極參與公司內(nèi)學(xué)術(shù)活動，在公司內(nèi)進(jìn)行讀書報(bào)告，并指導(dǎo)初級專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行科技工作，較好地完成所承擔(dān)工作的年度工作任務(wù)。

初級以下的專業(yè)技術(shù)人員：能在高、中級專業(yè)技術(shù)人員指導(dǎo)下，積極主動地承擔(dān)工作任務(wù)；勤奮好學(xué)，吃苦耐勞，積極參與公司內(nèi)學(xué)術(shù)活動，在項(xiàng)目組內(nèi)進(jìn)行讀書報(bào)告，并較好地完成各項(xiàng)任務(wù)。

3.2.2考核程序

研發(fā)人員績效考核每年一次，在第二年的一月份進(jìn)行。

(1)專業(yè)技術(shù)人員填寫考核登記表；

(2)以項(xiàng)目組為單位進(jìn)行自評；

(3)評議小組組長負(fù)責(zé)召集會議，項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人匯報(bào)本項(xiàng)目組或本科室的工作情況及本組成員的自評情況，并進(jìn)行評議，寫出評議意見，推薦考核優(yōu)秀人員名單；

(4)由各評議小組組長向綜合考核組匯報(bào)各小組的考核情況，由綜合考核組進(jìn)行綜合考核評議，并決定考核等級。

(5)考核等級確定后，由被考核人簽署意見。

(6)由人事科寫出考核總結(jié)材料，將考核結(jié)果歸入公司人事檔案。

3.3 公司研發(fā)人員績效考核公正性存在的問題

從上述內(nèi)容可以看出，公司現(xiàn)行的研發(fā)人員績效考評體系很難保證績效評估的公正性。具體分析如下：

第一，考評內(nèi)容不全面，缺乏系統(tǒng)的指標(biāo)體系，研發(fā)人員出現(xiàn)不信任感?，F(xiàn)行的考評內(nèi)容為“德、能、勤、績”四個方面，偏于形式化。在考評指標(biāo)上，由于沒有依據(jù)項(xiàng)目任務(wù)和崗位職責(zé)訂出績效指標(biāo)，使得考評雙方對考評指標(biāo)的理解存在差距，使用考評指標(biāo)時出現(xiàn)了不全面的情況?？己藰?biāo)準(zhǔn)過于寬泛，對評價標(biāo)準(zhǔn)的理解因人而異。

對研發(fā)人員來說，進(jìn)行自評時難以全面把握考評的標(biāo)準(zhǔn)，往往是按照時間順序羅列工作內(nèi)容和結(jié)果，自我評價難以體現(xiàn)各項(xiàng)工作不同的重要程度以及實(shí)際工作結(jié)果與目標(biāo)的吻合程度；對評價者來說，對考評標(biāo)準(zhǔn)的理解各不相同，導(dǎo)致無法避免在實(shí)際考核過程中出現(xiàn)主觀性判斷，不能真實(shí)、本質(zhì)地認(rèn)識崗位人員，從而做出確切的評價。常出現(xiàn)研發(fā)人員考評后滿腹牢騷，甚至被考核人就考核結(jié)果與領(lǐng)導(dǎo)爭執(zhí)的情況，結(jié)果與自己的期望不一致時，又缺乏反饋機(jī)制，導(dǎo)致不公平感產(chǎn)生。

第二，考核工作的組織實(shí)施不夠規(guī)范，考核流于形式。對研發(fā)項(xiàng)目的考核由公司項(xiàng)目管理委員會組織實(shí)施，對研發(fā)人員的考核由人事部組織實(shí)施。由于對研發(fā)人員的考核與對項(xiàng)目的考核完全割裂開來，考評小組成員對被考評者的工作情況了解的程度也各不相同，致使參與考評的各級組織和人員產(chǎn)生應(yīng)付心理，使考核流于形式，亦難以保證考核的公正性。

第三，忽略了平時的考核，一年考核一次，難以保證公正。平時的考核可以達(dá)到及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正問題、改進(jìn)工作的效果，同時也是年度考核的依據(jù)和基礎(chǔ)，建立在日常考核基礎(chǔ)上的年度考核才可能做到客觀公正。而對研發(fā)人員的考核一年才進(jìn)行一次，在考核時，大家憑印象考核，怕得罪人，怕惡化同事關(guān)系，干脆來個平均主義，你好我好大家好，難以保證考核的公平公正。

3.4 對公司知識型員工績效考核的建議

從以上分析可以看出，公司現(xiàn)有人力資源管理特別是績效管理中存在的問題已嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。為了保證績效評估的客觀性、公正性，充分發(fā)揮績效評估的作用，在此提出幾點(diǎn)建議：

第一，建立科學(xué)客觀的績效考核系統(tǒng)?？冃гu估應(yīng)以員工在工作過程中的關(guān)鍵行為作為評價依據(jù)，盡可能降低績效評估的主觀隨意性。

第二，加強(qiáng)績效評估中的雙向溝通。在績效考評過程中管理者應(yīng)注意和員工充分討論，從而達(dá)成雙方均認(rèn)可的公正的評估結(jié)果。

第三，加強(qiáng)對員工的績效評估培訓(xùn)。對管理者和員工都應(yīng)該對其進(jìn)行績效評估方面的技能培訓(xùn)?？商岣咴u估者的評估能力和被評估者爭取公正待遇的能力。

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