現(xiàn)在來看，正是“一個(gè)福特”的實(shí)施，讓福特走過了歷史上最為嚴(yán)重的一段危機(jī)時(shí)刻。

當(dāng)通用、克萊斯勒這兩個(gè)曾經(jīng)的兄弟相繼因體力不支而倒下時(shí)，福特用它那贏弱的身體撐到了黎明。200g年12月，福特汽車在美國市場(chǎng)的輕型車銷量增長(zhǎng)33％，全年市場(chǎng)占有率自1995年以來首次出現(xiàn)上升。

今年1月，形勢(shì)進(jìn)一步好轉(zhuǎn)，美國汽車銷售數(shù)據(jù)顯示，福特銷量增長(zhǎng)了24.4％，升幅最大。對(duì)此，福特CEO穆拉利感到了由衷的欣慰。這位波音公司的高管，在2006年以61歲的高齡加入福特汽車。自走馬上任的第一天，他就舉家搬到公司附近，第六天就做出了出售福特旗下豪華品牌捷豹、陸虎、阿斯頓馬丁和沃爾沃的準(zhǔn)備。

從穆拉利對(duì)福特的大刀闊斧的改革便可以看出：一切只為“一個(gè)福特”的目標(biāo)。但現(xiàn)在來看，正是“一個(gè)福特”的實(shí)施，讓福特走過了歷史上最為嚴(yán)重的一段危機(jī)時(shí)刻。

“一個(gè)福特”計(jì)劃是穆拉利的重頭戲，他希望福特汽車的所有車型能從2006年的97個(gè)降低到2013年的40個(gè)。穆拉利表示：“我們要在全球范圍內(nèi)整合我們的品牌，使我們?nèi)虻母鱾€(gè)分公司致力于我們母品牌‘福特汽車’的研發(fā)和生產(chǎn)”。

而這個(gè)目標(biāo)，也在2009年12月23日，中國車企吉利汽車與福特汽車就收購沃爾沃轎車公司的所有重要商業(yè)條款達(dá)成一致后告一段落。

此前，在穆拉利來到福特時(shí)的前一年，也就是2005年，福特的金融業(yè)務(wù)全年實(shí)現(xiàn)稅前利潤44億美元，但汽車業(yè)務(wù)稅前虧損10億美元。形勢(shì)在2006年更加惡化，當(dāng)年福特全年虧損126億美元，2007年又虧損了27億美元。

盡管自認(rèn)為汽車行業(yè)的門外漢，但穆拉利當(dāng)時(shí)毫不猶豫的做出了自己的判斷，福特汽車遇到的最大問題是盲目購入了包括阿斯頓·馬丁、捷豹、陸虎等在內(nèi)的高檔汽車廠商。鑒于形勢(shì)危急，他隨后立即把包括福特商標(biāo)在內(nèi)的所有資產(chǎn)打包起來作抵押，籌借到235億美元以維持公司的正常運(yùn)營。

隨后，穆拉利決心重新塑造一個(gè)新的、全球化的福特。在他看來，與那些華而不實(shí)的高端品牌相比，福特品牌是“強(qiáng)有力”的。這代表了一個(gè)重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：福特將專注于更小型的產(chǎn)品，而此前福特在北美市場(chǎng)一直依賴大型SUV。

為了給未來的福特品牌注入新的活力，穆拉利推出了“一個(gè)福特”戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略旨在建立一個(gè)全新的開發(fā)體系，使福特汽車能從少數(shù)幾個(gè)核心平臺(tái)上制造出更多適應(yīng)全球市場(chǎng)的車型，從而進(jìn)一步削減成本，提高零配件和系統(tǒng)的通用性。

盡量共用平臺(tái)來提高產(chǎn)品的利潤率是汽車廠商應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和全球化最普遍的策略，穆拉利認(rèn)為這個(gè)策略失敗的可能性不大，重要的是這也間接向所有人表明了穆拉利的態(tài)度：他要將所有的問題，都拿到試車場(chǎng)而不是在辦公室里解決。

作為一個(gè)重要市場(chǎng)，中國的需求也得到了高度重視。一個(gè)事實(shí)是，早在新嘉年華開發(fā)之初，福特總部就成立了調(diào)研團(tuán)隊(duì)，收集中國消費(fèi)者的聲音，從外觀設(shè)計(jì)到內(nèi)飾設(shè)計(jì)，整個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn)過程都融入了中國元素。調(diào)研團(tuán)隊(duì)還特邀請(qǐng)歐洲和北美的調(diào)研人員來，使他們能夠更直觀地了解到中國消費(fèi)者的需求。

隨后，福特特別在中國市場(chǎng)量身定制了一款三廂版新嘉年華，中國是全球唯一生產(chǎn)這款車的市場(chǎng)。

這樣來看，在經(jīng)歷了金融危機(jī)的洗禮之后，福特其實(shí)比豐田更懂得了什么叫“回歸原點(diǎn)”。