一、明確知識型員工的核心價值

美國著名的管理學(xué)家彼得·德魯克對知識工作的定義是:利用知識與技術(shù)提高生產(chǎn)率，使知識具有生產(chǎn)性、生產(chǎn)力特點(diǎn)，從而對管理理論產(chǎn)生重要影響的知識管理活動參與過程。隨著科技的發(fā)展，知識工作的含義也隨之發(fā)生了根本的變化。特別是進(jìn)入信息經(jīng)濟(jì)時代，知識工作又有了新的內(nèi)涵，即信息經(jīng)濟(jì)時代條件下的知識工作，是以知識和技術(shù)的應(yīng)用與創(chuàng)新為主要特色的經(jīng)營管理活動參與過程。這一時期，知識工作的核心內(nèi)容是學(xué)習(xí)新知識、創(chuàng)造新產(chǎn)品，即知識工作的一切目標(biāo)都是圍繞著知識的創(chuàng)新服務(wù)的。所以，新的知識工作的概念應(yīng)是指對知識的學(xué)習(xí)、利用和創(chuàng)造發(fā)展新知識的活動。

彼得·德魯克也提出了知識型員工的概念:知識型員工是指那種“掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。即指在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng)造和應(yīng)用知識的活動，為企業(yè)做出創(chuàng)新型貢獻(xiàn)，帶來資本和貨幣的快速增長并以此為職業(yè)的人員。他們一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點(diǎn)。從這個概念出發(fā)，企業(yè)當(dāng)前的很多中高層管理者、研發(fā)人員、專業(yè)技術(shù)人員以及高級營銷人員都屬于知識型員工。由于高層管理者往往處于作為管理的主體地位，且對于他們的管理和績效激勵都更受重視和適用于全面周到、更為人性化的制度安排，本文關(guān)于知識型員工的定義只涵蓋核心技術(shù)的研發(fā)人員、專業(yè)技術(shù)人員、高級營銷人員以及一部分管理人員等，在某種意義上說，知識型員工就是一個企業(yè)的核心員工。

知識型員工是一個較為寬泛的定義，它在各個不同行業(yè)的企業(yè)、以及同一企業(yè)的不同發(fā)展階段的人數(shù)占比、地位和價值意義都是不一樣的，在先進(jìn)技術(shù)密集、創(chuàng)新能力卓異的企業(yè)知識型員工更顯重要，但即使是在技術(shù)含量很低、生產(chǎn)以簡單重復(fù)勞動為主的企業(yè)也必須有自己的知識型員工，這類企業(yè)要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級更需要引進(jìn)或培育大量的知識型人才，他們是企業(yè)核心競爭力的主要貢獻(xiàn)者，企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵因素，對企業(yè)發(fā)展具有核心價值。比爾·蓋茨坦言:“如果把我們的20名頂尖人才挖走，微軟就會變成一家無足輕重的公司”，而當(dāng)年牛根生從伊利帶走的“幾個腦殼”(牛根生語)，短短幾年成就了又一家乳業(yè)巨頭——蒙牛乳業(yè)，比爾·蓋茨的言論和牛根生的實(shí)踐正是對知識型人員核心價值的生動詮釋。

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)化過程中，打造學(xué)習(xí)型組織成為企業(yè)健康發(fā)展和基業(yè)長青的有力保障，而知識型員工正是學(xué)習(xí)型組織內(nèi)的天然的標(biāo)桿，對知識型人才的重視和善待正是對打造學(xué)習(xí)型組織的巨大推力，是對企業(yè)健康的善待。在這種情境下，知識性員工的價值有了進(jìn)一步的擴(kuò)充和深化。

二、把握知識型員工的需要結(jié)構(gòu)

對知識型員工的人本管理其核心就是滿足知識型員工的需要。企業(yè)凝聚力、向心力的高低直接取決于企業(yè)滿足員工需要的程度。知識型員工作為企業(yè)員工的精英階層、核心骨干，他們的需要與一般員工既有共性，在需要的訴諸方式、內(nèi)容和心理上又有區(qū)別。在知識經(jīng)濟(jì)時代，在呼喚著人本管理的今天，馬斯洛的需要層次理論無疑是我們探討和實(shí)踐人力資源管理的一個好的視角。

對照馬斯洛的需要層次理論，把握知識型員工的需要結(jié)構(gòu):

一是要把握知識型員工需要的多樣性。分析和把握知識型員工需要本身的多樣性及不同知識型員工個體需要的差異性，根據(jù)各個年齡區(qū)間、學(xué)歷層次、崗位性質(zhì)、責(zé)任程度等具體情況，把握員知識型工的具體的共同需要和特殊需要。

二是要把握知識型員工需要的層次性，并在各個層次中區(qū)別和把握知識型員工的一般需要和迫切需要。

三是要把握知識型員工需要的動態(tài)性。在動態(tài)中分析和把握知識型員工需要的發(fā)展、變化趨勢，把握知識型員工需要表達(dá)和潛藏需要。

四是要把握知識型員工需要的可塑造性，分析知識型員工的需要是否合理、合法，引導(dǎo)知識型員工形成正確的價值觀、人生觀。

五是要把握知識型員工需要的可融合性。科學(xué)、合理整合知識型員工的需要體系，把知識型員工個人的知識型認(rèn)識統(tǒng)一到企業(yè)加快發(fā)展的大局上來，轉(zhuǎn)化為推動企業(yè)發(fā)展的動力。

三、引導(dǎo)知識型員工的價值期望

知識型員工的價值期望是知識型員工共同需要的價值整合和升華，是企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的價值追求和指南。員工的價值期望反映和表現(xiàn)在企業(yè)文化上。

企業(yè)文化要有堅(jiān)強(qiáng)的“內(nèi)核”。一些企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化存在錯誤傾向:一是將企業(yè)文化泡沫化，“文化是個筐，什么都能裝”，很多活動和工作都貼上了文化的標(biāo)簽，然而在實(shí)際操作中卻偏離于企業(yè)文化的主題，缺乏文化的內(nèi)涵。二是將企業(yè)文化表層化。一些單位把企業(yè)文化某一方面的內(nèi)容或某一方面活動的開展，當(dāng)作是企業(yè)文化的全部。或是將企業(yè)文化建設(shè)等同于文體活動的開展，認(rèn)為組織員工看電影、搞棋牌球類的比賽就是文化建設(shè);或是將文化建設(shè)等同于員工的文化學(xué)習(xí)，這種游離于企業(yè)文化整體的業(yè)務(wù)培訓(xùn)難以收到預(yù)期的效果;或是將文化建設(shè)等同于思想政治工作，局限于開會做報告，批評教育幫助員工等方面，這種自以為是的俗套的所謂“企業(yè)文化建設(shè)”只會讓崇尚自我、強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)需要的知識型員工心生反感;或是將文化建設(shè)等同于對外宣傳做營銷廣告;等等。諸如此類，都不同程度地偏離了企業(yè)文化構(gòu)建的基點(diǎn)，割裂和肢解了企業(yè)文化，這就容易將企業(yè)文化的構(gòu)建導(dǎo)入表層化和庸俗化的泥淖。

企業(yè)文化要有切實(shí)的行動。不能是“領(lǐng)導(dǎo)講在口里，秘書寫在報告里，宣傳打在廣告里，平時掛在高墻上，一陣風(fēng)吹到地上”。企業(yè)文化要能撥動知識型員工的心弦。建立有特色的、自有的、體現(xiàn)和諧的、能讓知識型員工產(chǎn)生愉悅和依賴心理的真正的企業(yè)文化。

四、提高知識型員工的滿意度

知識型員工的滿意度是企業(yè)人力資源管理水平與知識型員工期望值的比較度，直接反映企業(yè)人力資源管理水平的高低。提高知識型員工的滿意度要有具體的措施和制度作保證。

一是要推出優(yōu)厚薪酬。對知識型員工的薪酬激勵，既包括基本工資、獎金等短期激勵薪酬，也包括股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬，還包括退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他隱性的各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等等?！皟?yōu)厚薪酬不是萬能的，但沒有優(yōu)厚薪酬是萬萬不能的”，企業(yè)必須對知識型員工提供優(yōu)厚薪酬以保證他們的高品質(zhì)生活。

二是要提供培訓(xùn)機(jī)會。企業(yè)既要利用知識型員工的知識價值，也要通過提供廣泛培訓(xùn)機(jī)會提升知識型員工的知識價值，這既是知識型員工作為個體的智力投資，也是企業(yè)整體的人力資本投資，非常有必要。

三是要營造組織氛圍。通過很多的知識型員工頻頻跳槽事件及其引發(fā)的爭論，明白無誤地揭示了目前許多知識型員工與企業(yè)主之間的關(guān)系:猜疑、隱瞞、相互利用、抵制甚至對立，輕則影響知識型員工績效發(fā)揮，留不住人才，重則給企業(yè)帶來毀滅性危機(jī)，因此，如何給與知識型員工最大程度的尊重與信任，如何體現(xiàn)企業(yè)主的人本觀念，營造有利于知識型員工積極工作的良好組織氛圍至關(guān)重要。

四是要創(chuàng)造職業(yè)愿景。知識型員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求，只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有更大動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，因此，企業(yè)必須根據(jù)自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實(shí)現(xiàn)機(jī)會空間。企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個體的發(fā)展空間，使知識型員工與企業(yè)一起成長。

五是要改善績效管理。與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，他們往往追求較強(qiáng)自主性，不按常規(guī)處理日常事情;也更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。傳統(tǒng)的官僚管理作風(fēng)只會碰壁，因此需對知識型員工實(shí)行以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理，創(chuàng)造寬松環(huán)境，激勵其主動獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神，而不應(yīng)使其處于規(guī)章制度束縛之下被動地工作。