一說起中央企業(yè)，人們往往本能地想到“壟斷”、“低效率”，但是把120多家中央企業(yè)捋一捋，真正有壟斷地位的只是其中一小部分。

在那占了一大部分的沒有壟斷地位的央企中，有不少在近十年來取得了突飛猛進的發(fā)展。他們的成長速度和質(zhì)量，如果用圖表畫出來，估計和巴菲特青睞的成長型企業(yè)并無二致。

比如華潤、中糧，是在貿(mào)易壟斷地位全失的危險局面下主動向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)型，在不少全競爭性的行業(yè)逐步形成了領(lǐng)頭羊的地位——這是為外界熟知的兩家央企。再比如我們本期封面文章介紹的國機集團，從一個靠向下屬企業(yè)收管理費維系的行政性的集團，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€戰(zhàn)略清晰的強有力的集團，十余年間對外重組了11家中央企業(yè)，對內(nèi)整合資源30多項，涉及企業(yè)50多戶，直屬或控股公司由70余戶減少到40余戶——這是較少為外界關(guān)注的一家央企。

這些競爭性領(lǐng)域崛起的央企靠什么成長?這是一個關(guān)系重大的問題——直接影響我們對央企要不要在競爭性領(lǐng)域全面退出，央企要不要承擔(dān)特殊責(zé)任等問題的判斷。

就我們的觀察，這些央企的成長首先是受益于市場的洗禮。在1998到2000年間，說這些企業(yè)幾乎無不受到致命的威脅似乎并不是夸張。在那樣嚴峻的市場形勢考驗下，這些央企從觀念到戰(zhàn)略到管理不約而同地發(fā)生了深刻的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變拯救了他們。從另一個角度看，至少有一部分中央企業(yè)，是能夠在市場經(jīng)濟下存活并發(fā)展的。

其次，這些企業(yè)在不利的環(huán)境中逐步摸索，終于找到了自己的使命。國機集團在解決了生存問題之后很快就致力于將企業(yè)戰(zhàn)略與國家戰(zhàn)略接軌。他們認為，向裝備制造業(yè)轉(zhuǎn)型，意味著自己將承擔(dān)起一份重要的國家使命。與國家戰(zhàn)略的結(jié)合，是國機集團成長的一個重要因素。我們是不是可以說，競爭性領(lǐng)域央企的成長也要承擔(dān)國家使命，這樣，這些央企就與普通的企業(yè)有了區(qū)別。

第三，這些企業(yè)的成長離不開強有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊和一把手。這一點不需贅述。我們想進一步說明的是，在國企、央企數(shù)量減少的前提下，國家為他們選擇好的領(lǐng)導(dǎo)者的概率顯然大幅度提高了。也就是說，中國有能力在人才上保證一批國企、央企的成長。

另外，中國國有資產(chǎn)管理體制的變革，國務(wù)院國資委的成立，對這些央企的成長起到了重要的推動作用，在此處也不需多說。

競爭性的央企如何定位?往何處去?是我們這個時代的一個重大課題。而對他們的成長進行深入的研究則是破解這一課題的必由之路。而這樣的研究還只是剛剛開始。在當(dāng)前社會對央企議論紛紜的時候，我們需要更多的深入研究、理性判斷，而不是意氣用事。