王安石變法是中國歷史上一次非常重要的經(jīng)濟(jì)政治改革，至今對它的評價(jià)仍舊毀譽(yù)交織、莫衷一是。如果我們能拋棄歷史虛無主義的偏見，本著歷史與現(xiàn)實(shí)之間具有同一性的理念，王安石變法還是給后人留下了寶貴的經(jīng)驗(yàn)財(cái)富。

結(jié)合王安石變法的史實(shí)和現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐，國有企業(yè)在變革啟動、變革實(shí)施推廣、變革成果鞏固這三大階段都需要一些策略、技巧乃至智慧。

變革啟動階段

1.明確變革目標(biāo)

每一次變革都要有一個(gè)非常重要的目標(biāo)。一、企業(yè)要怎么發(fā)展，要有發(fā)展藍(lán)圖。二、導(dǎo)向問題很重要。三、要明確最低期望值解決什么問題，最高期望值有什么效果。變革目標(biāo)是整個(gè)變革項(xiàng)目中最早與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通的方面。把高層領(lǐng)導(dǎo)的期望值設(shè)在一個(gè)合理的水平上，變革才有可能取得最后的成功。

2.組建變革團(tuán)隊(duì)

在變革團(tuán)隊(duì)人員選擇方面，可以采用“資歷與權(quán)力距離矩陣”分析法，根據(jù)人員資歷深淺、與核心領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力中心的遠(yuǎn)近不同，區(qū)分出五類變革角色?？紤]到人員不同特點(diǎn)，選擇不同類別人員加入到變革團(tuán)隊(duì)中，從而完成變革團(tuán)隊(duì)的組建。

一般在變革團(tuán)隊(duì)中，必須要有次佳人選、變革工具或棋子類人員參與。他們的價(jià)值在于帶動年輕的進(jìn)步力量，或者在必要的時(shí)候做出犧牲，保全變革大局，這些人員往往是遠(yuǎn)權(quán)力中心的人。

最佳人選的參與，是要保證變革的大方向必須和公司核心保持高度一致，不能走偏了。同時(shí)，他們的資歷和權(quán)力都在中等以上，才具有變革推動的一定優(yōu)勢。他們還必須是變革推動的骨干，如果完全是資歷淺的人員，則帶不動原有中高層參與變革。

3.與高層達(dá)成共識、取得高層的支持

王安石之所以能夠推行改革，很重要的原因是得到了宋神宗的大力支持。有了高層的支持，特別是一把手對企業(yè)變革的理解、認(rèn)識和支持，變革便容易推行下去。很多時(shí)候企業(yè)變革面臨的是往上要推，往下是拉著員工一起走。這個(gè)時(shí)候如果上面的人推不動，變革想成功基本沒有可能。

4.宣傳造勢和推廣

王安石變法缺少改革前的宣傳和推廣也是變法失敗的原因之一。企業(yè)在實(shí)施變革前，可以通過管理理念輸入、管理知識和理論的傳播和推廣，促使員工尤其是公司核心的中高層員工更新觀念。通過全員動員大會、部門會議、小組討論、在公司網(wǎng)站、內(nèi)刊、報(bào)欄等信息傳播渠道實(shí)現(xiàn)“洗腦”，掀起學(xué)習(xí)高潮，為變革做準(zhǔn)備。

變革實(shí)施推廣階段

5.變革方案先局部試行再全面推廣

王安石每項(xiàng)變法基本上都在京畿附近開始試行，再逐步推廣到全國。通過方案局部試行，可以發(fā)現(xiàn)方案的缺陷與漏洞，及時(shí)解決;給大家一個(gè)學(xué)習(xí)、了解適應(yīng)操作的過程和準(zhǔn)備期;試探員工的心理底線和接受程度，降低變革風(fēng)險(xiǎn)。

6.領(lǐng)導(dǎo)層以身作則

在企業(yè)變革過程中，所謂的“榜樣”，首先是變革者本人要對變革的新主張身體力行，甚至要以最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)要求自己。否則就會遭致反對者從變革動機(jī)到人品的全面否定，進(jìn)而發(fā)展為對變革大計(jì)的全盤否定。另外，企業(yè)變革者要以身作則，切不可包庇他人，特別是公司高層。

7.變革要強(qiáng)勢主導(dǎo)、貴在堅(jiān)持

變革不可能一帆風(fēng)頃， 必然會遇到各種阻力與困難， 變革者的信念和毅力是否堅(jiān)強(qiáng)， 決定了變革能否取得成功。在這種局面下，唯有強(qiáng)勢主導(dǎo)方能確保變革的成功。

所謂“強(qiáng)勢”，首先意味著清醒的判斷和頑強(qiáng)的堅(jiān)持?！皬?qiáng)勢”還意味著旗幟鮮明地向員工傳遞清晰的信號，時(shí)時(shí)處處明確表示(根據(jù)變革新主張)企業(yè)提倡什么，反對什么。對于符合變革新主張的行為，公開、高調(diào)予以肯定、支持甚至獎(jiǎng)勵(lì);對于有悖于變革新主張的現(xiàn)象，公開予以批評，必要時(shí)對旨在抵制或破壞變革的行為進(jìn)行懲戒。

當(dāng)然，“強(qiáng)勢”并不意味著“霸道”。二者的區(qū)別，在于是否以變革新主張作為判斷是非的標(biāo)準(zhǔn);在于是否辯證地看待員工的言行。如果沒有強(qiáng)勢主導(dǎo)，必然使變革大打折扣，甚至功虧一簣。

8.要盡力擴(kuò)大同盟

王安石變法時(shí)， 對反對派毫不留情地予以打擊和排擠， 同時(shí)對那些只是指陳新法過失、對新法并無惡意的大臣， 以及居于變法與反變法之間的大臣， 也沒有積極爭取， 一律予以壓制。 這樣就把他們推向了反對派的一方，壯大了對立勢力， 給改革造成了十分不利的后果。

企業(yè)的變革要團(tuán)結(jié)一切可能的變革力量，盡力削弱變革的反對力量，使變革順利推進(jìn)。

變革成果鞏固階段

9.要將變革成果制度化、融入企業(yè)文化

變革取得初步成功后，人們?nèi)菀追傅腻e(cuò)誤是“過早地慶祝成功”。這個(gè)時(shí)候也容易失去對“反對勢力”應(yīng)有的警惕，或是忽視變革之后的整合，最終導(dǎo)致變革成果得不到鞏固，甚至出現(xiàn)反復(fù)，導(dǎo)致變革的最終失敗。

作為組織成員共同財(cái)富的企業(yè)文化是一整套不成文規(guī)定，對員工表現(xiàn)具有強(qiáng)有力的影響。變革結(jié)束后，最重要的是要將變革成果制度化、融入企業(yè)文化。把勝利果實(shí)深深地印刻在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部——組織架構(gòu)、組織流程、組織體系和組織文化。因?yàn)榧軜?gòu)、體系和流程決定了行為。它們規(guī)范著組織中誰擁有什么權(quán)力，確定員工表現(xiàn)的要求，疏通溝通渠道，引導(dǎo)人們的注意力并影響他們的時(shí)間分配。

變革結(jié)束后，還要對階段變革成果進(jìn)行總結(jié)、回顧，特別是要對變革貢獻(xiàn)突出的人和事進(jìn)行表彰。通過使變革成果程序化，它們將成為“我們的做事方法”的一部分。這樣，深層次的變革在其消失前會變得不可逆轉(zhuǎn)。