2010年4月28日，中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)(簡稱“國機(jī)集團(tuán)”) 以主營業(yè)務(wù)收入1020億元蟬聯(lián)機(jī)械工業(yè)百強(qiáng)榜首。對于這個消息，任洪斌并不意外。

透過落地窗，他站在23層的辦公室向下眺望，繁華的中關(guān)村車水馬龍。這道風(fēng)景，仿佛映襯了國機(jī)的成長與變遷?；叵?001年，當(dāng)時的國機(jī)集團(tuán)總部還在北京西城區(qū)三里河一棟不起眼的6層小樓，起步艱難。

9年間，任洪斌帶領(lǐng)國機(jī)集團(tuán)，對內(nèi)改革重組，對外重組整合，把一個孱弱、散亂的國機(jī)，改造成一位身強(qiáng)力壯、精力充沛的“少年”?，F(xiàn)在，任洪斌又令這位“少年”承擔(dān)起國家使命，為他注入百年夢想，期望他成為一家作為國家隊的“百年老店”。

任洪斌的所有作為和夢想，都可以歸結(jié)為這樣的觀念:

“總結(jié)這些年國機(jī)集團(tuán)的發(fā)展，我最大的體會就是，要按企業(yè)的規(guī)律做企業(yè)。不論是國有企業(yè)、外資企業(yè)，還是民營企業(yè)，“企業(yè)”才是主語。我不信，國有企業(yè)就搞不好!”

央企“少帥”臨危受命

任洪斌至今清晰地記得，2001年8月29日，中央企業(yè)工委的負(fù)責(zé)人找他談話。談話內(nèi)容只有兩點(diǎn):“第一，決定由你出任集團(tuán)總裁。這不是商量，而是通知。因為后天就要宣布。第二，工資收入會降很多，希望做好家屬工作?！?/p>

別無選擇。接到調(diào)令的第三天，任洪斌走馬上任。那年，他38歲，成為當(dāng)時最年輕的央企 “少帥”。而等待他的，是前所未有的挑戰(zhàn)。

那時候，機(jī)械行業(yè)日子并不好過。任洪斌考察的首站是集團(tuán)最困難的下屬企業(yè)新疆一個收割機(jī)廠。這個企業(yè)連冬天買取暖煤這樣最基本的要求都做不到，職工生病沒錢看醫(yī)生，孩子上學(xué)交不起學(xué)費(fèi)。有一天，一個維吾爾族的小伙子跑來告訴他，“工廠半年多發(fā)不出工資了，我自己墊錢去做售后服務(wù)，出差費(fèi)用到現(xiàn)在也沒給報銷”。

任洪斌聽后，內(nèi)心大為震撼。面對如此可愛和樸實(shí)的基層職工，他感到肩上沉甸甸的責(zé)任。

解決生存基礎(chǔ)

當(dāng)務(wù)之急，任洪斌需要解決的問題是:國機(jī)集團(tuán)能為國家和子公司做些什么，也就是說國機(jī)集團(tuán)作為企業(yè)的生存基礎(chǔ)是什么?

說真的，起初接手這個攤子，任洪斌有些吃驚。剛剛組建4年多的國機(jī)集團(tuán)，總部沒有經(jīng)營、沒有收入、沒有明確的主業(yè)，只是以管理為主，靠收取子公司管理費(fèi)生存。子公司大都是行業(yè)的老企業(yè)，有的名氣大、實(shí)力強(qiáng)，大家各自為政，自成一方。

這注定任洪斌將面臨一場巨大的博弈，但他很注意策略和節(jié)奏。當(dāng)時有一本書對他影響很深，那是原商務(wù)部呂福源部長在他上任時送給他的《藍(lán)色巨人》。它使他明白，遇到困難要敢于面對，不要躲避，但要掌握做事的節(jié)奏。

1.資本收益怎么用?

按照國家和國務(wù)院規(guī)定，集團(tuán)總部與子公司簽訂資本運(yùn)營協(xié)議，明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系后，子公司每年要將部分收益上交集團(tuán)總部，作為國有資產(chǎn)經(jīng)營的資本收益。

羊毛出在羊身上，也用在羊身上。這筆錢，并不是“地主收租子”。任洪斌強(qiáng)調(diào)，資本收益的錢決不用于集團(tuán)總部員工發(fā)工資、搞福利，而是要用來整合集團(tuán)內(nèi)部資源，用來投入生產(chǎn)經(jīng)營和科技發(fā)展，用來統(tǒng)籌安排事關(guān)國機(jī)集團(tuán)發(fā)展的全局性、長遠(yuǎn)性重大問題。

但是當(dāng)時，很多子公司很不情愿，采取觀望的態(tài)度。任洪斌態(tài)度非常明確，規(guī)定最后期限是2003年4月23日，如果哪個子公司不上交資本收益，就把這家子公司的領(lǐng)導(dǎo)撤掉。到了4月23日那天，任洪斌就坐在辦公室等待結(jié)果。果然，任洪斌如愿以償，所有子公司如數(shù)交上了當(dāng)年的資本收益。

2.“非實(shí)體經(jīng)營”顧全大局

工程承包是當(dāng)時國機(jī)集團(tuán)的主體業(yè)務(wù)。任洪斌利用自己做國際貿(mào)易和工程成套業(yè)務(wù)的經(jīng)驗，思考著如何利用發(fā)揮國機(jī)集團(tuán)的整體資源優(yōu)勢，參與重大國際工程的競標(biāo)，從而爭取到單一子公司無法爭取到的大項目，為集團(tuán)下屬企業(yè)業(yè)務(wù)開拓和經(jīng)營發(fā)展提供支持。經(jīng)過一段時間的深入思考，任洪斌提出了由集團(tuán)總部牽頭開展“非實(shí)體經(jīng)營”的創(chuàng)新思路。

但是，提出集團(tuán)總部應(yīng)該開展經(jīng)營活動的想法，又一次遭遇到了強(qiáng)大的阻力。不少員工認(rèn)為，大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的總部以管理為主要職責(zé)，很少有直接做經(jīng)營的，你任洪斌搞什么經(jīng)營呢?這不是和子公司搶業(yè)務(wù)嗎?

“非實(shí)體經(jīng)營”是國機(jī)集團(tuán)獨(dú)有的經(jīng)營概念或理念。任洪斌認(rèn)為，叫什么名并不重要，重要的是大家要認(rèn)可這一思路。這個思路是指，要充分發(fā)揮國機(jī)集團(tuán)的整體優(yōu)勢，利用國機(jī)集團(tuán)的品牌和其他無形資產(chǎn)，積極承攬國內(nèi)外大型綜合性業(yè)務(wù)，并組織國機(jī)集團(tuán)所屬企業(yè)共同實(shí)施，帶動企業(yè)共同發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，把屬下的工貿(mào)企業(yè)和科研院所用多種紐帶連接在一起，形成強(qiáng)大的凝聚力及市場影響力。

“非實(shí)體經(jīng)營”項目選擇的一大原則是:國機(jī)集團(tuán)下屬公司靠自己的實(shí)力無法拿到的項目，國機(jī)集團(tuán)總部才出面解決，這樣可以避免總部與子公司爭項目、搶市場。

2003年12月30日，對任洪斌來說，這是一個非常難忘的日子。國機(jī)集團(tuán)的第一個非實(shí)體經(jīng)營項目——菲律賓北呂宋鐵路項目一期工程，在菲律賓馬尼拉正式簽署商務(wù)合同。該項目是當(dāng)時中菲兩國間最大的經(jīng)貿(mào)合作項目，合同總金額達(dá)4.2億美元。

這一項目對于上任不久的任洪斌來說，意義非凡，標(biāo)志著國機(jī)集團(tuán)逐步從以管理為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)營為中心，集團(tuán)整體優(yōu)勢初步顯現(xiàn)。2009年，這一運(yùn)作模式為國機(jī)集團(tuán)成功獲得1.5億元的利潤。

3.財務(wù)公司破繭而出

創(chuàng)新成就商業(yè)奇跡。上任后不久，任洪斌敏銳地觀察到一個細(xì)節(jié)，在國機(jī)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)大量資金流動的背后，暗藏著巨大的存貸利差，成了銀行的“打工仔”。 同時，集團(tuán)內(nèi)部資源得不到有效配置，分散的資金管理模式存在很大的風(fēng)險隱患。于是，任洪斌決定成立國機(jī)集團(tuán)的財務(wù)公司。

但落實(shí)起來，并不容易。由于成立金融類公司的門檻很高，國機(jī)財務(wù)公司的資金缺口很大。因此，任洪斌發(fā)動下屬子公司共同注資2億元。當(dāng)時，很多子公司并不看好這家財務(wù)公司，對注資入股的積極性不高。任洪斌曉以利弊之后，在會議上聲明自己的強(qiáng)硬立場，“如果哪家子公司不注資，今后財務(wù)公司運(yùn)作成功后，就失去了享受財務(wù)公司金融服務(wù)的資格”。最終，2億元資金全部到位。

短短幾年的運(yùn)作，財務(wù)公司的出色表現(xiàn)，讓任洪斌非常欣喜。他興奮地告訴《國企》記者，財務(wù)公司至今已累計為成員單位辦理資金結(jié)算流量超過330億元，數(shù)千筆業(yè)務(wù)無一差錯。

不換思想，就換人

在改革中，任洪斌表現(xiàn)出強(qiáng)大的決心和勇氣。他有一句非常經(jīng)典的名言，“不換思想，就換人”，這讓人事制度變革在國機(jī)集團(tuán)迅速蔓延。

在第一次全體員工會上，他一針見血地請大家思考兩個問題。其中一個問題就是，每一位員工在集團(tuán)公司中的工作是否是不能被取代的?他甚至直言，這種“沒有指導(dǎo)又沒有服務(wù)的公司怎么生存?與其這樣，不如我們早點(diǎn)把它弄黃算了，我不想在自己38歲的時候就過這種沒有意義的生活”。

任洪斌的開場白，敲醒了員工沉悶已久的心。敏感的員工初步意識到，一場關(guān)于人事改革的暴風(fēng)雨即將來臨。但是，當(dāng)國機(jī)集團(tuán)總部率先實(shí)施公開競聘上崗時，還是有不少員工不能接受，各種議論和傳言滿天飛。

任洪斌立即作出了回應(yīng):如果哪個中層干部真正想好了不參加競聘，他就可以不用在原來的崗位干了。正是這種“強(qiáng)硬”的風(fēng)格，讓國機(jī)集團(tuán)排除萬難，打造起了一支精銳部隊。

2002年，在對總部機(jī)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)置和定編之后，國機(jī)集團(tuán)總部率先實(shí)施公開競聘上崗。2004年，國機(jī)集團(tuán)又進(jìn)行了三次以公開競聘的方式選擇人才的成功嘗試，對包括中國機(jī)械設(shè)備進(jìn)出口總公司(CMEC)等在內(nèi)的國機(jī)集團(tuán)下屬重要企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等重要職務(wù)進(jìn)行了公開招聘。

競聘事件一波三折，阻力重重，疑慮重重。當(dāng)時，有些下屬企業(yè)老總對此也想不通，認(rèn)為“我已經(jīng)做得很好了，公開競聘是不是在某種程度上把前面的業(yè)績否定了”。任洪斌說:“即使你做得很好，仍然應(yīng)該和那些可能做得更好的人去比。我們通過公開競聘就是希望達(dá)到一個擇優(yōu)的效果，給更多的人提供廣闊的發(fā)展空間去展示自己的才華和能力，使?jié)M足條件的人都能有機(jī)會到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來。國機(jī)集團(tuán)要發(fā)展，就必須打破以前的選人、用人機(jī)制，將干部內(nèi)部考核任用機(jī)制與市場配置相結(jié)合，逐步形成一種人才脫穎而出的良好氛圍。”

據(jù)了解，在中農(nóng)機(jī)公司當(dāng)總經(jīng)理時，為了引入競爭機(jī)制，改革用人和考核制度，任洪斌曾經(jīng)采取了中層干部競聘、副總簽經(jīng)營責(zé)任書等做法。任洪斌還記得，當(dāng)時中農(nóng)機(jī)公司第一次中層干部面試剛結(jié)束、分?jǐn)?shù)還沒有公布時，就聽到了一個傳言，說:“這個競聘是假的，都是表面的東西，領(lǐng)導(dǎo)早都定好人了，不信看看?！庇谑?，本來不想這么快公布分?jǐn)?shù)的任洪斌馬上組織工作人員，中午算好了考核的分?jǐn)?shù)，當(dāng)即公布了結(jié)果。工作經(jīng)驗豐富、知識水平高、工作能力強(qiáng)、現(xiàn)場表現(xiàn)好的面試者，自然競聘到了重要職位。

競聘改革，國機(jī)集團(tuán)上上下下對崗位競聘，尤其是領(lǐng)導(dǎo)干部競聘上崗有了新的認(rèn)識，再也沒有員工敢怠慢對待競聘。那些工作經(jīng)驗豐富、知識水平高、工作能力強(qiáng)、對競聘舉措理解和現(xiàn)場表現(xiàn)好的員工，都得到了適合自己的職位，并且很快成長起來。而沒有意識到競聘含義、怠慢競聘程序的員工，都失去職務(wù)或被調(diào)整崗位。

事實(shí)證明，競聘這個舉措，是符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的，為國機(jī)集團(tuán)今后的發(fā)展注入了活力。這一舉動開創(chuàng)了國有大型企業(yè)人事制度改革的先河。此后不久，國務(wù)院國資委就下發(fā)了關(guān)于中央企業(yè)開展競聘工作的通知，大力倡導(dǎo)崗位競聘尤其是領(lǐng)導(dǎo)崗位的公開競聘工作。

變局“新國機(jī)系”

早年，任洪斌了解到，旗下一家科研院所幾乎沒有主營業(yè)務(wù)收入，靠出租房產(chǎn)生存。在任洪斌看來，這如同一個人沒出息到靠著祖上的財產(chǎn)過日子。他的心深深地被觸痛了。

而這只是當(dāng)年國機(jī)集團(tuán)尷尬局面的一個縮影，資產(chǎn)良莠不齊，業(yè)務(wù)鏈雜而無序，旗下?lián)碛?7家全資及控股子公司，業(yè)務(wù)領(lǐng)域分散、規(guī)模參差不齊、實(shí)力相差懸殊。

如何理順上下游產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)架構(gòu)與組織架構(gòu)的再造?這讓任洪斌再次面臨嚴(yán)峻的考驗。之后的這些年，他一只手做“加法”，另一只手做“減法”，通過“外引內(nèi)整”精心布局裝備制造與研發(fā)、工程承包、貿(mào)易與服務(wù)三大主業(yè)，締造起一個“新國機(jī)系”。

2001年至今，任洪斌親自參與和指揮了一系列的內(nèi)部整合和外部重組。對外，先后重組了11家中央企業(yè)、4家地方企業(yè)，成為目前為止兼并其他企業(yè)最多的一家中央企業(yè);對內(nèi)，整合資源30多項，涉及企業(yè)50多戶，資產(chǎn)超過300億元，直屬或控股的子公司由70余戶減少至40余戶。

“1+1>2”的合力

“近年來，我們一直在做外部重組，樸素地講，我們不追求數(shù)量的增長，當(dāng)年如果不是為了追求質(zhì)量，單純追求規(guī)模的話，我們早就進(jìn)入世界500強(qiáng)了?！比魏楸蟾嬖V《國企》記者，重組不是簡單的“加法”，而是讓資源發(fā)揮合理的配置。國機(jī)歡迎優(yōu)秀企業(yè)的加入，而不是更多企業(yè)的加入。

不少企業(yè)，包括部分中央企業(yè)敲過任洪斌辦公室的門，但都被他婉言謝絕，因為，他們的主業(yè)資產(chǎn)情況、行業(yè)鏈條都與國機(jī)相去甚遠(yuǎn)。堅守什么?放棄什么?這個分寸，對于多年身居“一把手”的任洪斌來說，總是拿捏得恰到好處。

國機(jī)外部重組的原則是:第一，緊緊圍繞集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中密切相關(guān)的行業(yè);第二，補(bǔ)充產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中薄弱或空白行業(yè)，結(jié)合原有集團(tuán)的資源去尋找和原有資源上下鏈能夠緊密結(jié)合的企業(yè);第三，量力而行，一定要結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際情況，使得被重組的企業(yè)比原來發(fā)展得更好、更快。

在任洪斌看來，如果重組后企業(yè)發(fā)展還不如原來的話，那么這個重組是失敗的，是對國資委不負(fù)責(zé)任，對行業(yè)不負(fù)責(zé)任?；蛟S，正是這份樸素的情結(jié)，幾乎讓所有并入國機(jī)的企業(yè)都得到迅速成長。

中國進(jìn)口汽車貿(mào)易中心(以下簡稱“中進(jìn)汽貿(mào)”)便是其中之一。其實(shí)，國機(jī)重組這家企業(yè)，并沒有趕上好時候。2004年，經(jīng)國資委批準(zhǔn)，中進(jìn)汽貿(mào)重組進(jìn)入國機(jī)集團(tuán)。當(dāng)時恰逢國家取消進(jìn)口汽車配額制度，中進(jìn)汽貿(mào)原有經(jīng)營模式老化，過度依賴政策，業(yè)務(wù)快速下滑，主業(yè)方向不明確，面臨嚴(yán)重的生存危機(jī)，虧損1400萬元。

但是，任洪斌非常看好這個企業(yè)的團(tuán)隊。有很多其他體制下加入的優(yōu)秀員工，他們非常好學(xué)，很有朝氣，很有作為。重組后，任洪斌充分利用了這一優(yōu)勢，并繼續(xù)“招兵買馬”，通過內(nèi)部選拔與內(nèi)外競聘，為中進(jìn)汽貿(mào)搭建起一個適應(yīng)市場競爭、互補(bǔ)性強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子，以及一支市場化程度高、業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的員工隊伍。

不僅如此，國機(jī)集團(tuán)還先后向中進(jìn)汽貿(mào)提供12億元資金支持，拓展新業(yè)務(wù)，并將集團(tuán)的4S店、汽車服務(wù)連鎖店等資源注入中進(jìn)汽貿(mào)，完善其國內(nèi)市場布局。這一系列整合，讓中進(jìn)汽貿(mào)成功實(shí)現(xiàn)了從一個“依靠政策吃飯”的傳統(tǒng)國有企業(yè)向主動參與市場競爭的現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

短短幾年，中進(jìn)汽貿(mào)實(shí)現(xiàn)了從重組前的年銷售收入5.8億元，虧損1400萬元，到2009年底實(shí)現(xiàn)銷售收入超過130億元的跨越式發(fā)展，預(yù)計今年有望突破200億元大關(guān)。為此，任洪斌頗為欣慰，加入國機(jī)大家庭的企業(yè)，風(fēng)景獨(dú)好。

與此同時，隨著中國福馬、中國一拖、中海航等企業(yè)的相繼并入，國機(jī)集團(tuán)將從過去的“一體兩翼”向“三大主業(yè)”并行轉(zhuǎn)變。前者是指以工程承包為主體，以科研開發(fā)和國內(nèi)外貿(mào)易為兩翼。后者則是機(jī)械裝備研發(fā)與制造、工程承包、貿(mào)易服務(wù)，這意味著集團(tuán)業(yè)務(wù)方向和結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)型。

目前，國機(jī)三大主業(yè)的版圖赫然明朗。首先是裝備制造業(yè)。從2008年開始，中國福馬、中國一拖、中國農(nóng)業(yè)機(jī)械化科學(xué)研究院等企業(yè)的加入，使國機(jī)集團(tuán)的裝備制造與研發(fā)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

其次，工程承包業(yè)。2007年底，中國海洋航空集團(tuán)的加入，進(jìn)一步完善國機(jī)集團(tuán)在工程總承包方面的產(chǎn)業(yè)鏈，尤其是水工工程專業(yè)施工方面的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，更為國機(jī)集團(tuán)提供了有益的補(bǔ)充和支持。

第三，貿(mào)易與服務(wù)業(yè)。通過整合內(nèi)外汽車服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域的豐富資源，國機(jī)集團(tuán)成功構(gòu)建了以汽車工程咨詢、設(shè)計與承包、貿(mào)易、物流、整車及零部件的開發(fā)與檢測、維修保養(yǎng)等為一體的汽車服務(wù)貿(mào)易體系，成為中國汽車服務(wù)貿(mào)易業(yè)一支重要力量。2009年，汽車電器行業(yè)的排頭兵——長沙汽電汽車零部件有限公司的加入，為國機(jī)集團(tuán)汽車板塊注入了新鮮血液。

值得一提的是，在三大主業(yè)中，裝備制造業(yè)是未來國機(jī)集團(tuán)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)，而農(nóng)業(yè)裝備板塊更是重中之中。想當(dāng)年，毛澤東主席曾說過，“農(nóng)業(yè)的根本出路在于機(jī)械化”。這么多年過去了，國機(jī)集團(tuán)努力地交出了一份滿意的答卷:通過一系列的整合，有效地提升了農(nóng)業(yè)裝備板塊的業(yè)務(wù)布局、裝備水平和技術(shù)研發(fā)條件， 有能力打造中國規(guī)模最大、自主創(chuàng)新能力最強(qiáng)、產(chǎn)業(yè)鏈最完善的農(nóng)機(jī)裝備產(chǎn)業(yè)。

其實(shí)，任洪斌對農(nóng)業(yè)機(jī)械行業(yè)是情有獨(dú)鐘。當(dāng)年，翩翩少年的他，大學(xué)時代學(xué)的就是農(nóng)機(jī)專業(yè)?；蛟S，當(dāng)時的他沒有想到，若干年后，他將肩負(fù)重任，掌管起國內(nèi)農(nóng)業(yè)機(jī)械行業(yè)的巨大資產(chǎn)和資源，并取得不小的成效。

據(jù)了解，國機(jī)集團(tuán)成立之初，在收獲機(jī)械、農(nóng)業(yè)裝備進(jìn)出口貿(mào)易等方面就已具備較強(qiáng)實(shí)力，旗下中國收獲機(jī)械總公司的新疆2號聯(lián)合收割機(jī)享譽(yù)全國，曾作為為新中國成立50周年獻(xiàn)禮的唯一農(nóng)裝產(chǎn)品;所屬的中國工程與農(nóng)業(yè)機(jī)械進(jìn)出口總公司是我國最大的農(nóng)機(jī)產(chǎn)品進(jìn)出口渠道之一，在海外市場已建立了成熟的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為我國農(nóng)機(jī)產(chǎn)品的進(jìn)出口發(fā)揮著重要作用。

近年，國機(jī)集團(tuán)先后與國內(nèi)最大的拖拉機(jī)制造企業(yè)中國一拖、農(nóng)業(yè)裝備研發(fā)實(shí)力最強(qiáng)的中國農(nóng)業(yè)機(jī)械化科學(xué)研究院實(shí)施聯(lián)合重組，將自身的收獲機(jī)械資源、進(jìn)出口貿(mào)易資源、資金運(yùn)作能力與中國一拖的農(nóng)機(jī)制造資源、中國農(nóng)機(jī)院的研發(fā)能力相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)科工貿(mào)上下游資源的有機(jī)結(jié)合，努力打造成為一個產(chǎn)業(yè)鏈完整、文化融合、管理科學(xué)，具有較強(qiáng)競爭力的大農(nóng)業(yè)裝備板塊。

不過，在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，我國和發(fā)達(dá)國家相比仍存在很大的差距，這讓任洪斌感到擔(dān)子很重。但他不乏信心:“如果我們能夠利用好我國振興裝備制造業(yè)的有利時機(jī)，利用好我國現(xiàn)在的惠農(nóng)政策，對農(nóng)民是利好，對農(nóng)業(yè)機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)同樣也是利好，所以我們要趕上世界先進(jìn)國家水平。”

作為“老農(nóng)機(jī)”，任洪斌對下一步的方向心中有數(shù)。他說，要提高我國農(nóng)業(yè)機(jī)械化水平的重點(diǎn)是:一、使高新技術(shù)在農(nóng)業(yè)機(jī)械新產(chǎn)品上的應(yīng)用更加廣泛;二、提高農(nóng)業(yè)機(jī)械使用的方便性、合適性、自動化和智能化水平;三、在保護(hù)農(nóng)業(yè)環(huán)境和農(nóng)業(yè)資源的高效、綜合利用，為精準(zhǔn)農(nóng)業(yè)服務(wù)的新技術(shù)和新裝備方面要有新的發(fā)展;四、農(nóng)產(chǎn)品的工業(yè)化、工廠化生產(chǎn)，如蔬菜、畜禽、水產(chǎn)品無公害化生產(chǎn)系統(tǒng)要有重大突破;五、提升農(nóng)產(chǎn)品的精深加工及副產(chǎn)品的綜合利用技術(shù)與設(shè)備水平。

內(nèi)部重組進(jìn)行時

2008年初，剛剛完成重大并購的國機(jī)集團(tuán)宣布成立董事會。其間，有一個非常微妙的細(xì)節(jié)，四個“一把手”掌舵，他們是董事長任洪斌、黨委書記李延江、副董事長徐念沙、總經(jīng)理徐建。值得一提的是，李延江和徐念沙分別來自中國福馬、中海航。他們在這個最高決策層中的出現(xiàn)，折射出國機(jī)集團(tuán)海納百川的胸懷和文化融合。

說起內(nèi)部重組，的確是一件棘手的事，任洪斌感到任重而道遠(yuǎn)。他說:“國機(jī)集團(tuán)的內(nèi)部重組始終在進(jìn)行著，到今天也是一個進(jìn)行時?！?/p>

董事會成立后，任洪斌面對新的運(yùn)行模式，與其他三位“一把手”深入交換了意見，大家形成了一個共識:四個人在工作上要相互配合，不得互相推諉。如果四個人出現(xiàn)了矛盾，影響了工作，就意味著對不起我們十幾萬職工。

“大家一起把工作做好，使企業(yè)和諧運(yùn)轉(zhuǎn)，難!這需要班子成員有非常好的修養(yǎng)以及胸懷，但要鬧矛盾，傻子都會，如果那樣的話，就叫“落入俗套”。我們不想落入俗套?！比魏楸笠馕渡铋L地說。

說到底，內(nèi)部重組最大的問題，就是人。

在過去這些年，國機(jī)集團(tuán)深化專業(yè)化重組，將下屬子公司從70余家整合到40余家。這意味著，近30家企業(yè)被重組，差不多60個黨政“一把手”被動出局。這些局級干部，非常惱火，很多人找任洪斌要個說法。一開始，任洪斌還比較耐心，一個接一個地解釋，做工作。后來，他干脆地扔出一句話:“我現(xiàn)在是什么級別我都不知道，企業(yè)發(fā)展不好，還談什么級別啊!”

某種意義上說，任洪斌動了不少人的奶酪，卻換來了國有資產(chǎn)的最佳優(yōu)化和配置。多年來，國機(jī)集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)收入始終保持20%以上的高速增長。

中國機(jī)械設(shè)備進(jìn)出口總公司(CMEC)與中國機(jī)械對外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作總公司(CMIC)，都是國機(jī)集團(tuán)內(nèi)以工程承包為主業(yè)的老牌外貿(mào)型企業(yè)。兩家企業(yè)資源類同，市場重疊，經(jīng)常發(fā)生相互競爭的現(xiàn)象。經(jīng)過重組，雙方資源優(yōu)勢形成互補(bǔ)，內(nèi)部競爭戰(zhàn)火停止。2005年當(dāng)年，重組后的CMEC各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)大幅增長，經(jīng)營額和銷售收入比上年增長33%，利潤水平也有了較大幅度的提高。

CMEC的脫穎而出，見證了國機(jī)內(nèi)部重組的能力和實(shí)力，讓任洪斌更加堅信:“無論是國有企業(yè)、民營企業(yè)，還是外資企業(yè)，都要按照企業(yè)發(fā)展規(guī)律來做，做每個時期能做和必須做的事?！?/p>

雖然國機(jī)集團(tuán)的外部重組已經(jīng)取得了很大成績，但任洪斌并沒有就此滿足。在他看來，光“吃得下”還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，要“消化好”才是關(guān)鍵。在一系列對外重組的進(jìn)行中，任洪斌始終提醒自己要循序漸進(jìn)、順勢而行，謹(jǐn)防“消化不良”!國機(jī)重組的企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)鏈和業(yè)務(wù)上都與國機(jī)有很高的互補(bǔ)性和關(guān)聯(lián)度。如何將新加入企業(yè)與國機(jī)原有的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，形成更具優(yōu)勢的競爭力，這就是重組后進(jìn)行“消化”的過程。任洪斌早已開始醞釀怎樣“消化”。他對此胸有成竹——什么時候開始這個過程?任洪斌一直在等待時機(jī)，“在合適的階段做合適的事情”是他一貫的原則。如果人家剛進(jìn)門，對你的文化、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略等各方面還不甚了解就強(qiáng)行去做，肯定做出來的是夾生飯，效果一定不好。必須讓這些企業(yè)在國機(jī)的體制、環(huán)境下運(yùn)作一段時間，了解了、適應(yīng)了，有認(rèn)識了再去做，就成了水到渠成的事情了。

目前，國機(jī)集團(tuán)已經(jīng)開始著手將中國工程、中國福馬、中國一拖旗下的工程機(jī)械業(yè)務(wù)進(jìn)行有效資源整合，打造技術(shù)研發(fā)能力更強(qiáng)、規(guī)模更大的高端工程機(jī)械板塊?？梢韵胍?，國機(jī)集團(tuán)一場新的內(nèi)部資源整合的大幕即將拉開。

百年老店夢想

伴隨著國機(jī)跨越式發(fā)展的步伐，任洪斌將目光投向更為廣闊的國際市場。而全球金融危機(jī)也讓國機(jī)好好歷練了一把。2009年，國機(jī)新簽合同額達(dá)到201億美元，同比增長8.4%，再創(chuàng)歷史新高。其中，新簽1億美元以上的國際大單就拿到了14個。

這一業(yè)績，在去年中國進(jìn)出口整體下滑的形勢下，實(shí)屬不易。但任洪斌絕不滿足于此。他的目標(biāo)是，用3到5年的時間，通過內(nèi)生增長和外部重組的路徑，將國機(jī)集團(tuán)打造成中國機(jī)械裝備業(yè)的龍頭，躋身世界一流企業(yè)行列，參與全球競技場。

國家使命

任洪斌很清楚，向裝備制造業(yè)轉(zhuǎn)型，意味著國機(jī)集團(tuán)將承擔(dān)起一份重要的國家使命。

溫家寶總理曾指出:“裝備制造業(yè)水平，是一個國家工業(yè)化程度的重要標(biāo)志。我國要成為世界制造中心，一定要有強(qiáng)大的裝備制造業(yè)。目前，裝備制造業(yè)發(fā)展滯后，產(chǎn)品可靠性差，成套能力弱的問題十分突出，必須盡快改變這種局面?！?/p>

對此，國機(jī)集團(tuán)責(zé)無旁貸。與其他裝備制造企業(yè)相比，國機(jī)集團(tuán)在機(jī)械裝備研發(fā)與制造方面的獨(dú)特優(yōu)勢正在凸顯。目前，國機(jī)集團(tuán)旗下聚集了中國機(jī)械工業(yè)多家骨干研究院所和生產(chǎn)型企業(yè)。他們大多都有50多年的文化和技術(shù)積淀，都是所在行業(yè)的排頭兵。這是一筆寶貴的財富，是不容易被復(fù)制的。

不過，技術(shù)如何產(chǎn)業(yè)化，幾乎是所有轉(zhuǎn)型中的國內(nèi)科研院所最頭疼的一個問題。任洪斌有一套不錯的辦法:“加大投入，通過利潤反哺科技。我要求科研院所這樣做，集團(tuán)也這樣做。當(dāng)時院所的意見比較大，因為原來是國家給錢，現(xiàn)在搞資本收益?，F(xiàn)在，他們受益匪淺，因為更多的資本收益來自于貿(mào)易企業(yè)，貿(mào)易企業(yè)進(jìn)行了科技投入，投入到了科研院所，所以我們建立了科技發(fā)展基金，基金的投入在逐年加大?！?/p>

投入總有回報。近年來，國機(jī)集團(tuán)積極將國內(nèi)日趨成熟的先進(jìn)電力技術(shù)輸出到國外，創(chuàng)造了多項國內(nèi)紀(jì)錄:第一個將我國21萬千瓦火電機(jī)組、32萬千瓦火電機(jī)組、3.6萬千瓦燃?xì)廨啓C(jī)機(jī)組成功打入國際市場;第一個將我國燃煤、燃?xì)廨啺l(fā)電機(jī)組以及320MW火電機(jī)組推向世界;第一個將我國600MW超臨界燃煤發(fā)電機(jī)組電站和600MW亞臨界發(fā)電機(jī)組引到國外市場;成功出口了我國第一套210MW火電站。因此，國機(jī)集團(tuán)至今保持著“中國電站出口第一”的榮譽(yù)。

根據(jù)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，國機(jī)還積極開拓通訊、鐵路、建材、冶金、礦產(chǎn)資源等領(lǐng)域的國外工程承包項目。其中，孟加拉22萬線通信項目是迄今為止我國最大的高科技成套設(shè)備出口項目;菲律賓北呂宋鐵路一期一段項目得到了我國政府和菲律賓政府的高度關(guān)注和大力支持;特立尼達(dá)和多巴哥電解鋁廠項目則成功地把世界領(lǐng)先的中國電解鋁技術(shù)輸出到國外。這些項目的成功實(shí)施，也有力地促進(jìn)了國內(nèi)相關(guān)制造業(yè)的發(fā)展和技術(shù)升級。

任洪斌強(qiáng)調(diào)，國機(jī)集團(tuán)將通過自主創(chuàng)新和具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品來提升國機(jī)品牌和市場競爭力。他舉子公司蘇美達(dá)集團(tuán)為例:作為一個典型的貿(mào)易企業(yè)，蘇美達(dá)通過建立研發(fā)中心使得競爭力大大提升。由于電動工具的出口退稅率下調(diào)，一般出口企業(yè)不僅不敢降價，而且利潤下降;蘇美達(dá)則不斷研發(fā)出具有更高技術(shù)含量的產(chǎn)品，其銷售和利潤反而不斷大幅上升。產(chǎn)品關(guān)鍵性部件的研發(fā)和生產(chǎn)，完全由蘇美達(dá)自己執(zhí)行。

修建米蘭教堂的精神

任洪斌非常羨慕國外的一些百年老店，他們不斷變革，不斷出新。同樣，打造“百年國機(jī)”，也是他一生的夢想:

在我看來，現(xiàn)在的國機(jī)集團(tuán)不過是個“少年”，而“百年國機(jī)”才是遠(yuǎn)景的目標(biāo)。但我們不能因為是個少年，就無所作為，沒有遠(yuǎn)大的理想。無論是領(lǐng)軍企業(yè)目標(biāo)，還是“百年國機(jī)”，都是我們的理想。這并不是少年自大、狂妄的體現(xiàn)，而是我們確實(shí)把這些作為目標(biāo)來努力。

意大利人修筑米蘭教堂，用了長達(dá)500多年的時間。最開始的設(shè)計方案，經(jīng)歷幾代人都沒有改變，一磚一瓦的修建積累，直至最后形成一個偉大的建筑。

我很欣賞這種精神。造一個企業(yè)同樣也需要這種精神。如果一個企業(yè)在某個領(lǐng)導(dǎo)任期內(nèi)發(fā)展得不錯，而在后來領(lǐng)導(dǎo)的任期內(nèi)走向衰敗，那就是前者沒有搭建好合理的制度。我很希望自己能夠在任期內(nèi)做好這件事。

為什么國外長達(dá)200年歷史的大集團(tuán)，幾代人換下來，發(fā)展勢頭依然很好?就是因為它有良好的機(jī)制，并且在不斷地變革出新?！鞍倌陣鴻C(jī)”的愿望要靠幾代人的努力來完成，每個時期的人都要把每個時期的事情做好。沒有這樣的理想，就是對企業(yè)不負(fù)責(zé)任。而我能做到的是，勇于突破前任，在自己的歷史階段打下基礎(chǔ)，為后人超越自己創(chuàng)造條件，為打造“百年國機(jī)”做出自己的貢獻(xiàn)。這是一種負(fù)責(zé)任的心態(tài)，也是我現(xiàn)在更加追求的目標(biāo)。

任洪斌精彩語錄:

企業(yè)家要把企業(yè)當(dāng)成家又不當(dāng)成家。

“去任洪斌化”，我早些年就提出來了。一個企業(yè)的發(fā)展不能迷信于個人，過去的經(jīng)驗未必代表未來的成功。

人要學(xué)會分享，環(huán)境條件成熟后，“一把手”不要身兼數(shù)職。

如今回頭看，當(dāng)年的一些做法是有行政的色彩，甚至武斷，在那個特定的歷史時期，如果不這么做很多事成不了。但從長遠(yuǎn)來看，打造百年國機(jī)，必須有一套制度和機(jī)制。

“百年國機(jī)”的愿望要靠幾代人的努力來完成，每個時期的人都要把每個時期的事情做好。

無論是國有企業(yè)、民營企業(yè)，還是外資企業(yè)，都要按照企業(yè)發(fā)展規(guī)律來做，要做每個時期能做和必須做的事。

任洪斌董事長簡介:

中共十六大、十七大代表，十一屆全國政協(xié)委員。

1963年出生于遼寧。

1988年進(jìn)入中國工程與農(nóng)業(yè)機(jī)械進(jìn)出口總公司，歷任業(yè)務(wù)員、銷售經(jīng)理，駐孟加拉國代表處總代表，出口五部、成套工程出口部總經(jīng)理，子公司總經(jīng)理，總公司總經(jīng)理助理、黨委副書記兼紀(jì)委書記、副總經(jīng)理、總經(jīng)理兼黨委書記等職。

2001年8月，任中國機(jī)械裝備(集團(tuán))公司總裁兼黨委副書記。

2004年12月，任中國機(jī)械裝備(集團(tuán))公司總裁兼黨委書記。

2005年10月至2007年12月，任中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)公司董事長、黨委副書記。

2007年12月至今，任中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)有限公司董事長、黨委副書記。