美國一項統(tǒng)計表明，有50%~80%的并購都出現(xiàn)了令人沮喪的財務(wù)狀況。一項歷時幾十年的研究發(fā)現(xiàn)，并購之后可能會出現(xiàn)以下現(xiàn)象:被并購企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻(xiàn)精神的下降，造成被并購企業(yè)生產(chǎn)力降低;關(guān)鍵管理人員和員工逐漸流失，這種情況一般發(fā)生在交易完成后的6~12個月之內(nèi);客戶基礎(chǔ)及市場份額遭到破壞;大約三分之一的被并購企業(yè)在5年之內(nèi)又被出售，而且?guī)缀?0%的并購沒有達(dá)到預(yù)期效果。

導(dǎo)致這些問題的重要原因之一就是漠視并購整合，特別是漠視文化整合。文化整合成為并購整合中的成功要點。

失之于“聯(lián)普”成之于惠普

所謂企業(yè)文化，是指在一定的社會經(jīng)濟(jì)條件下通過社會實踐形成的為全體企業(yè)成員遵循的共同意識、價值觀、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和，是一個企業(yè)在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。

所謂企業(yè)文化整合就是將不同的企業(yè)文化通過合并、分拆、增強(qiáng)、減弱等方式進(jìn)行處理，從而形成一種新的企業(yè)文化。

企業(yè)并購是不同企業(yè)組織的一次大調(diào)整、大變革。這必然會對人們固有的思維方式和價值觀形成強(qiáng)大沖擊，給員工帶來很大不適應(yīng)。究其原因，是兩種企業(yè)文化碰撞的必然結(jié)果。這種碰撞經(jīng)常給企業(yè)并購?fù)瓿珊蟮恼瞎ぷ鲙碇T多問題。例如，2002年聯(lián)想對漢普咨詢的并購就導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。其原因就在于并購雙方的企業(yè)文化嚴(yán)重沖突。漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化的知識型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認(rèn)為是以市場能力為本的強(qiáng)勢控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導(dǎo)致人員大量流失。

但在同年發(fā)生的惠普合并康柏，其結(jié)果迥然不同。為什么惠普合并康柏能夠取得進(jìn)展呢?其中一個很重要的原因就是兩者的文化整合較為成功?；萜蘸涂蛋氐钠髽I(yè)文化截然不同。惠普是一個擁有60多年歷史的老企業(yè)，它的企業(yè)文化就是惠普之道:對客戶忠誠、信任并尊重個人、追求卓越、重視團(tuán)隊精神、鼓勵創(chuàng)造性。而康柏是一個年輕的計算機(jī)生產(chǎn)商，企業(yè)文化更注重以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以快速搶占市場為第一目標(biāo)，決策迅速，經(jīng)營靈活，不重程序，強(qiáng)調(diào)快速行動。惠普在對康柏進(jìn)行企業(yè)文化整合的時候，吸收了康柏文化的精華，建立了一種更為雄厚的企業(yè)文化。這種新文化既繼承了惠普之道的誠信原則，又發(fā)揚(yáng)了康柏文化中的機(jī)動靈活、決策迅速的特點，使得這宗當(dāng)年飽受爭議的并購案成績斐然。

從上面兩個截然不同的案例中，我們可以看出，對企業(yè)文化的整合是確保并購成功的關(guān)鍵之一。

文化整合中的常見沖突

一般來說，并購后企業(yè)文化整合過程中可能會出現(xiàn)以下問題。

一是決策管理沖突。由不同的經(jīng)營思想導(dǎo)致企業(yè)決策機(jī)制的迥異。有的企業(yè)長期以來習(xí)慣于集體決策、集體論功過以及集權(quán)管理;有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)分層決策、獨立決斷和個人負(fù)責(zé)，以適應(yīng)市場快速多變的要求。決策機(jī)制的沖突在來自不同的管理體制的領(lǐng)導(dǎo)層中表現(xiàn)得尤為明顯。

二是經(jīng)營理念沖突。不同企業(yè)具有不同的經(jīng)營理念。優(yōu)秀企業(yè)往往著眼長遠(yuǎn)，制定適宜的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃;在激烈的市場競爭中，誠信經(jīng)營，追求“雙贏”或“多贏”。不過，也有些企業(yè)只注重短期利益，忽視長期發(fā)展;生產(chǎn)經(jīng)營熱衷于一次性博弈，目光短視，較少顧及企業(yè)信譽(yù)，更談不上企業(yè)品牌的創(chuàng)建。因此，企業(yè)并購后，經(jīng)營理念上可能產(chǎn)生沖突。

三是價值觀沖突。共同的價值觀是企業(yè)文化的核心。價值觀沖突往往表現(xiàn)為更深層次、更廣范圍的矛盾。價值觀具有極強(qiáng)的主觀性，決定著人們的行為準(zhǔn)則，構(gòu)成企業(yè)文化的核心內(nèi)容。不同國家和民族有不同的價值觀體系，每個人也會在長期的生活實踐中形成獨特的價值觀。企業(yè)并購時，企業(yè)文化沖突首先集中反映在員工個體不同的價值觀上。具有差異性的價值觀接觸，必然會相互摩擦、相互碰撞。每個個體都出于本能，極力維護(hù)自己長期形成的價值觀，輕視別人的價值觀，使之不能形成統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則。

四是勞動人事沖突?；诮?jīng)營思想和價值觀的差異而導(dǎo)致用人制度的不同，也會成為沖突的前沿。一些企業(yè)在選人、用人上長期習(xí)慣于套用行政機(jī)關(guān)那套衡量標(biāo)準(zhǔn)，片面強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、職務(wù)對等、個人歷史、人際關(guān)系等，因而選拔的企業(yè)管理者不一定有管理才干。而優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)打破這種用人制度，更多強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新素質(zhì)、貢獻(xiàn)、成就和企業(yè)管理能力。由此形成的觀念沖突，不僅給企業(yè)重組后的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。

起因于文化整合缺失

我們認(rèn)為，產(chǎn)生這些問題的根本原因在于三個方面。

一是并購前缺乏文化整合規(guī)劃。根據(jù)科爾尼公司對全球115個并購案例的跟蹤分析和調(diào)研，在整個并購過程中失敗風(fēng)險最高的有兩個階段。一個是事前的戰(zhàn)略策劃、目標(biāo)篩選和盡職調(diào)查階段，另一個則是合并后的整合階段。約30%的被調(diào)查者認(rèn)為收購前的計劃階段十分關(guān)鍵，而恰恰這部分工作國內(nèi)企業(yè)目前普遍不夠重視，尤其是企業(yè)文化部分的并購整合計劃，在目前國內(nèi)企業(yè)的整個并購整合過程中并沒有得到應(yīng)有的關(guān)注。

例如，A公司從事汽車發(fā)動機(jī)關(guān)鍵核心零配件的生產(chǎn)制造，被收購以前在所處行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，是該行業(yè)首家上市公司。B公司是四川省某大型酒店集團(tuán)，在省內(nèi)所經(jīng)營的酒店中業(yè)績獨樹一幟，遙遙領(lǐng)先其他競爭對手。出于增長和分散風(fēng)險的戰(zhàn)略考慮，B公司對A公司進(jìn)行了收購。

在并購之前，B公司根據(jù)其以往在同行業(yè)內(nèi)的收購經(jīng)驗，僅僅只針對A公司的財務(wù)狀況進(jìn)行了調(diào)研和分析，并沒有考慮到地域文化、行業(yè)文化、企業(yè)文化給整合帶來的問題，更沒有考慮如何有針對性地提出解決方案。因此從并購后一直到現(xiàn)在，因為文化、理念上的種種沖突，使得當(dāng)時的行業(yè)龍頭企業(yè)(A公司)人員流失嚴(yán)重，已被競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后，去年一度瀕臨破產(chǎn)。

二是缺乏專業(yè)人員對整個文化整合工作負(fù)責(zé)。在規(guī)范的并購過程中，涉及的人員包括:目標(biāo)公司的高層管理人員、目標(biāo)公司的中下層員工、并購結(jié)束后目標(biāo)企業(yè)的新任經(jīng)理和并購工作組的成員。其中并購工作組通常是由營銷、財務(wù)、審計、研發(fā)、人力資源、法律等部門抽調(diào)中高層管理人員組成。一旦協(xié)議達(dá)成，工作組就可以迅速解散。因此，被并購企業(yè)的整合工作實際上常常由新任領(lǐng)導(dǎo)者組織開展。

但不難發(fā)現(xiàn)，這種方式存在很大弊端:一是企業(yè)新經(jīng)理不可能全身心地投入到整合工作中去，因為他們還有更重要的職責(zé)。與文化整合工作相比，他更關(guān)心新企業(yè)的利潤率、市場占有率和顧客滿意度等指標(biāo)。二是新任經(jīng)理有限的時間精力極有可能影響整合的順利進(jìn)行。因為在整合期間，中下層員工迫切需要了解并購公司的基本業(yè)務(wù)情況和運行機(jī)制，需要有一個能與并購公司進(jìn)行溝通的橋梁，新任經(jīng)理的時間、精力有限，要求其進(jìn)行這些細(xì)致的工作并不現(xiàn)實。

因此，在實踐中對于上規(guī)模的收購雙方而言需要引入專門的整合人員，并賦予一定的權(quán)限以保證整合工作的順利進(jìn)行。但遺憾的是，目前的整合實踐中，許多并購企業(yè)都沒有為整合而設(shè)立專職崗位。

三是信息溝通做得不好，整合方式簡單，達(dá)不到協(xié)同效應(yīng)。在整個文化整合過程中，被并購企業(yè)的員工迫切想知道并購的最新進(jìn)展，想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司中的位置。遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作并沒有得到足夠重視。員工得不到這方面的詳細(xì)信息，謠言滿天飛，企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動蕩和不安。

這說明，一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題;另一方面，并購方的經(jīng)理們也不情愿與被并購方的員工進(jìn)行交流，因為他們無法回答后者提出的許多問題，這樣可能會造成致命的錯誤。

調(diào)查顯示，許多被收購企業(yè)離職的員工承認(rèn)，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進(jìn)展，不知道自己在新機(jī)構(gòu)中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。

文化整合的對癥下藥

關(guān)鍵是要選擇科學(xué)的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計劃。

文化整合具有很強(qiáng)的實務(wù)性，可變因素較多。因此，在整合開始前，需要選擇科學(xué)的整合模式和程序加以控制。在為并購進(jìn)行的盡職調(diào)查階段就應(yīng)該開始為兩個企業(yè)日后的文化整合做打算。雖然有律師和會計師負(fù)責(zé)對有關(guān)財務(wù)和法律方面進(jìn)行盡職調(diào)查，但還要組成專門的整合小組，負(fù)責(zé)研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運營現(xiàn)狀、客戶服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，并購方要聘請專門顧問來研究目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化并與自己的企業(yè)文化相比較，確定其企業(yè)文化的類型和特點，再根據(jù)并購目標(biāo)確定文化整合模式。

引入專職的整合人員。專職整合人員全權(quán)負(fù)責(zé)購并后的整合業(yè)務(wù)，在確保將兩個企業(yè)的業(yè)務(wù)運作在期限內(nèi)完成有效組合的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)對被并購企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)的員工能容納被收購企業(yè)。整合專職人員的職責(zé)可以概括為四個方面:推動整合進(jìn)程，搭建整合機(jī)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外交流，保證短期見效。

加強(qiáng)溝通。幾乎所有的并購整合都會因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自于文化沖突、工作不夠投入還是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任不清，唯一的解決方法是進(jìn)行有效的交流。交流有助于穩(wěn)定業(yè)務(wù)和減少“安全島”效應(yīng)的突發(fā)。當(dāng)員工對并購的原因不了解，或不清楚他們應(yīng)當(dāng)如何共事時，這種“安全島”效應(yīng)便會發(fā)生，員工們便會退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像并購沒有發(fā)生一樣。此后，動力便會一點一點地消失，出現(xiàn)怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應(yīng)形成，再進(jìn)行交流，效果就會大打折扣。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組很有必要，這有助于在員工、客戶、供應(yīng)商和所有其他主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。在整個整合過程中，溝通都占據(jù)著相當(dāng)重要的位置?？梢哉f，整合中出現(xiàn)的許多誤解和對抗，都是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機(jī)會讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方向等。

在未來的幾十年中，并購整合能力是中國企業(yè)最應(yīng)該發(fā)展的核心能力，但這一競爭力并非可以獨立培育，而往往是在企業(yè)良好的戰(zhàn)略管理、基礎(chǔ)管理、技術(shù)水平、企業(yè)文化的基礎(chǔ)上形成的綜合競爭力的集中體現(xiàn)。