2008年下半年，央企整合重組大幕徐徐拉開。央企通過產(chǎn)業(yè)整合提升關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的初衷是好的，不過，央企重組整合的主導(dǎo)思路從過程來看在發(fā)生游移。由于主導(dǎo)方難以對(duì)各個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的前景、重組對(duì)象的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和發(fā)展思路有細(xì)致深入的觀察和把握，同時(shí)也由于重組方自身內(nèi)部的歷史問題、行政人事安排等多方面的原因，央企整合行為往往帶有濃厚的行政色彩。與存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、協(xié)同效應(yīng)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等深層動(dòng)機(jī)而產(chǎn)生的企業(yè)間自發(fā)的并購重組行為相比，往往在一定程度上難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在訴求，也違背了來自市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的自由組合規(guī)律。這將是導(dǎo)致后續(xù)整合困難重重的根源，也為部分央企整合失敗埋下了伏筆。

俗話說“強(qiáng)扭的瓜不甜”。如果是“包辦婚姻”，而非“自由戀愛”，除非是歪打正著的“情投意合”，否則夫妻之間的“鬧別扭”也就在所難免。在已成既定事實(shí)且無法退回的形勢(shì)之下，與其消極地“湊合著過下去”，不如主動(dòng)求變，思考一下“紙婚期”的磨合之痛到底痛在何處?變革之難，難在何方?只有找到病因，才好對(duì)癥下藥。

“紙婚期”的磨合之痛與變革之難

改變也就意味著蛻變。央企整合需要在整合中完成變革，而變革過程必然會(huì)伴隨著陣痛。央企整合的難點(diǎn)，主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)重組和管理整合兩大方面。

一、既得利益格局的調(diào)整和內(nèi)生動(dòng)力不足，使得業(yè)務(wù)重組和業(yè)務(wù)協(xié)同受阻。

整合對(duì)象經(jīng)過長期的發(fā)展，往往在內(nèi)部條件和外部環(huán)境中形成了現(xiàn)有的業(yè)務(wù)布局，并且對(duì)于各自未來的業(yè)務(wù)發(fā)展都形成了自己的設(shè)想。特別是在很多央企求大求全的規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展思路下，整合對(duì)象的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)存在不同程度的交叉，部分業(yè)務(wù)性質(zhì)存在明顯重疊。隨著各自自主發(fā)展的剛性訴求的愈演愈烈，這種業(yè)務(wù)交叉重疊的趨勢(shì)將會(huì)變得更為突出和難以糾偏。

不過，我們也應(yīng)該看到，由于重組后形成了多方優(yōu)勢(shì)資源的共存，以及天然的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)關(guān)系，重組企業(yè)將存在很大的潛在優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和業(yè)務(wù)協(xié)同的增長空間。難點(diǎn)在于如何在重組后將各自的戰(zhàn)略性發(fā)展訴求統(tǒng)一規(guī)整于重組后集團(tuán)的整體戰(zhàn)略。一是來自于不同機(jī)構(gòu)的相同性質(zhì)的業(yè)務(wù)單元面臨整合或重新作差異化的區(qū)分定位，原來分散的“小而全”將面臨在一個(gè)整體內(nèi)部的業(yè)務(wù)和品牌定位的特色化分工。二是對(duì)于能夠形成協(xié)同關(guān)系的前后端業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)協(xié)同機(jī)制的創(chuàng)建，需要解決如何在“諸侯割據(jù)”的勢(shì)力之間有效促成業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)發(fā)展，以使集團(tuán)未來在整體業(yè)務(wù)格局上形成“點(diǎn)線面互動(dòng)立體式發(fā)展”的問題。而這些都將意味著各方業(yè)務(wù)的取舍與轉(zhuǎn)型，意味著目前的利益格局的調(diào)整和再分配，其難度不言而喻。

二、重組后集團(tuán)管控體系及資源整合難以明確和落實(shí)。

央企整合往往是“先有兒子后有老子”。原來可能是平級(jí)的、分屬于不同上級(jí)主管部門的機(jī)構(gòu)現(xiàn)在需要調(diào)整成為有管理層級(jí)的集團(tuán)公司，需要完成內(nèi)部各個(gè)管理線條的融合。除了要面對(duì)人事安排、經(jīng)營和決策主導(dǎo)權(quán)的紛爭(zhēng)之外，在組織構(gòu)架和內(nèi)部管理方面也將面臨重重困難。

首先，作為新集團(tuán)的總部，需要解決集團(tuán)內(nèi)部凝聚力問題。如果集團(tuán)管控體系不能真正建立，集團(tuán)整體合力難以形成，甚至隨著下屬機(jī)構(gòu)的獨(dú)立發(fā)展，集團(tuán)存在的必要性和價(jià)值就會(huì)受到質(zhì)疑，集團(tuán)組織構(gòu)成的內(nèi)在穩(wěn)定性就會(huì)受到挑戰(zhàn)。

其次，隨著業(yè)務(wù)格局的變化和調(diào)整，整體組織構(gòu)架和管控體系勢(shì)必進(jìn)一步復(fù)雜化，并且面對(duì)重組之前各自已經(jīng)形成的管理體系、管理風(fēng)格以及文化氛圍，集團(tuán)在應(yīng)對(duì)更為復(fù)雜的內(nèi)部管理局面方面將面臨更大的挑戰(zhàn)。

再次，業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)部管理依托的載體是各方資源，如何打破諸侯利益壁壘，通過機(jī)制引導(dǎo)促成機(jī)構(gòu)之間多向的資源分享和共享，將直接決定整合的成效。

上述的整合難點(diǎn)，使得央企整合重組過程中容易陷入“邏輯循環(huán)困局”。重組企業(yè)在集團(tuán)戰(zhàn)略與總部、集團(tuán)組織構(gòu)架、管控作用發(fā)揮和業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)發(fā)展，這四個(gè)關(guān)鍵運(yùn)行要素之間的相互影響和牽制的關(guān)系決定了內(nèi)部整合的困難局面。

實(shí)現(xiàn)央企整合起承轉(zhuǎn)合的“三駕馬車”

央企整合困難的解決之道不在于單一的管理優(yōu)化及業(yè)務(wù)擴(kuò)張和增長，而在于應(yīng)同時(shí)關(guān)注內(nèi)部資源尤其是獨(dú)特資源的配置效率和整合作用的發(fā)揮、管理方式和手段的進(jìn)一步優(yōu)化，以及業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)格局的調(diào)整。這三個(gè)要素相互影響、互為促進(jìn)，產(chǎn)生整合的聚變效應(yīng):從產(chǎn)值疊加式增長到關(guān)注內(nèi)部資源的有效集成，從強(qiáng)調(diào)增長方式和業(yè)務(wù)模式的探索與突破，到依靠管理方式的創(chuàng)新，從而從一推捆綁的“小舢板”變成“航空母艦”。

整合引擎。依靠更高層次的戰(zhàn)略體系規(guī)整和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)布局調(diào)整來引領(lǐng)和帶動(dòng)整合。集團(tuán)戰(zhàn)略要源于子公司戰(zhàn)略而高于子公司戰(zhàn)略，應(yīng)該是一種全局性觀照和系統(tǒng)性集成，是集團(tuán)戰(zhàn)略定位的總括性描述與子公司各自戰(zhàn)略設(shè)想之間的一種吸納和反哺。為了避免利益紛爭(zhēng)，可采取的一個(gè)重要策略是新的整體戰(zhàn)略應(yīng)結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)趨勢(shì)盡量做加法，而非局限在現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局中考慮同業(yè)歸并和前后聯(lián)動(dòng)。需要積極尋求通過業(yè)務(wù)領(lǐng)域延展、業(yè)務(wù)模式和營利模式的轉(zhuǎn)變、增長方式與手段的轉(zhuǎn)變來進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)增長突破，并引導(dǎo)機(jī)構(gòu)發(fā)展向前看。

整合支柱。依靠管理模式和管理方式的創(chuàng)新和突破來促成整合。首先，隨著重組后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整，依據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃和現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，可能需要在局部的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和組織機(jī)構(gòu)之間重新建立對(duì)應(yīng)歸屬關(guān)系。其次，必須通過集團(tuán)總部管理人員配置和職責(zé)方面的強(qiáng)化，充分體現(xiàn)總部?jī)r(jià)值和功能，以凝聚組織合力。第三，由于內(nèi)部管理工作復(fù)雜程度和難度的加大，充分利用信息化等新管理方式和手段的緊迫性應(yīng)運(yùn)而生。當(dāng)然，如果原先的管理基礎(chǔ)薄弱，整合期必須考慮現(xiàn)有實(shí)際管理能力的強(qiáng)弱與集團(tuán)管控程度之間的制約與平衡。

整合紐帶。依靠全局和機(jī)構(gòu)之間的資源流動(dòng)性協(xié)調(diào)配置來實(shí)現(xiàn)整合。重組后的集團(tuán)應(yīng)了解并掌握分布在各個(gè)機(jī)構(gòu)的各方資源，做到心中有數(shù)。尤其是要關(guān)注能夠產(chǎn)生核心能力的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)資源，關(guān)注這一部分資源的存續(xù)、擴(kuò)展和作用發(fā)揮。還應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注機(jī)構(gòu)之間能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的互補(bǔ)資源的流動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)潛在價(jià)值創(chuàng)造空間，必要時(shí)應(yīng)通過利益分配、責(zé)權(quán)關(guān)系、下屬機(jī)構(gòu)考核方面的調(diào)整來實(shí)現(xiàn)。