摘 要:越來越多的人們已經(jīng)意識到人力資源與現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢之間的密切關(guān)系，意識到績效管理的重要性，并且已經(jīng)在著手實(shí)施績效管理。文章主要是針對華北制藥集團(tuán)公司績效管理的現(xiàn)狀，提出了構(gòu)建績效管理體系的設(shè)想。通過在職能部門探索性地實(shí)施績效管理，總結(jié)出了一些做法和經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，對下一步如何改進(jìn)此項(xiàng)工作也提出了新的思路。

關(guān)鍵詞:職能部門 績效管理 實(shí)施

中圖分類號:F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)05-232-02

華北制藥集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡稱華藥)是我國最大的制藥企業(yè)，其前身華北制藥廠是中國“一五”計(jì)劃期間的重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，1953年籌建，1958年投產(chǎn)，總投資7588萬元。華北制藥廠的建成，開創(chuàng)了我國大規(guī)模生產(chǎn)抗生素的歷史，結(jié)束了我國青霉素、鏈霉素依賴進(jìn)口的歷史。建成40多年來，華藥穩(wěn)健經(jīng)營，逐步壯大，業(yè)績保持優(yōu)良，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)始終處于國內(nèi)同行業(yè)前列，經(jīng)營范圍涉及生物、化工、農(nóng)藥、商貿(mào)等領(lǐng)域，是一家擁有30多家子公司、多元投資主體的企業(yè)集團(tuán)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，如何強(qiáng)化管理、突出績效成為近年來華藥在管理上進(jìn)行探索與嘗試的重點(diǎn)。

一、華藥績效管理的現(xiàn)狀、存在弊端及原因分析

從國際國內(nèi)在績效管理方面的經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)的績效管理按管理水平可以劃為三類:一類是國際上500強(qiáng)企業(yè)或國內(nèi)的中外合資企業(yè)，基本上使用“平衡記分卡”管理企業(yè);二類是部分國內(nèi)特大型企業(yè)和一些民營企業(yè)，建立了績效管理體系;三類是部分國有企業(yè)，還沒有建立績效管理體系，仍然沿用著一些傳統(tǒng)的做法，為發(fā)獎金而考核。華藥目前的績效管理處于三類中一個(gè)較低的水平，尚存在以下幾個(gè)問題:績效管理體系有待進(jìn)一步建立健全與完善;考核的目的仍停留在為了發(fā)放獎金，為考核而考核的較低階段;生產(chǎn)、銷售部門單一的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核，缺乏綜合、科學(xué)、全面的評價(jià)體系;管理崗位績效考核標(biāo)準(zhǔn)沒有量化，考核依據(jù)不足等等。

為了盡快解決這些問題，我們結(jié)合績效管理的思想，進(jìn)行了深入的分析和思考。我們認(rèn)為，上述表現(xiàn)的存在，給集團(tuán)公司的管理工作帶來了三個(gè)方面的弊端。一是由于缺乏健全的績效管理體系，使集團(tuán)公司制定的方針目標(biāo)有時(shí)不能真正落到實(shí)處。一方面由于方針目標(biāo)不能得到有效分解，使得目標(biāo)難以落實(shí)到具體單位和員工，另一方面由于目標(biāo)達(dá)成過程中各環(huán)節(jié)的工作不能得到監(jiān)控，也就難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題?？冃Ч芾砬∏∈墙鉀Q上述這些問題的有效途徑。通過績效目標(biāo)的設(shè)定與績效計(jì)劃的達(dá)成，組織的目標(biāo)被有效地分解到業(yè)務(wù)單元和個(gè)人，通過對團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效目標(biāo)的監(jiān)控以及對績效結(jié)果的評估，組織可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的問題。二是由于缺乏有效的績效管理，給各級管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)更好完成自身目標(biāo)帶來一定困難。造成困難的原因之一在于管理者不能將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們的認(rèn)同，團(tuán)隊(duì)成員不能共同朝著目標(biāo)努力;其二，管理者未能使員工了解到哪些工作對他們來說是最重要的，哪些工作是員工自己可以作出決策的，各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么?？冃Ч芾砬∏∈墙o管理者提供了一個(gè)組織目標(biāo)分解與溝通的機(jī)會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，也使得管理者能夠?qū)冃в?jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行有效的監(jiān)控。三是由于缺乏有效的績效管理，員工不能適時(shí)得到有效的激勵，因此，不能充分調(diào)動員工的積極性。與清潔舒適的工作環(huán)境、薪水等因素相比，員工可能更需要從工作中獲得成就感，需要被認(rèn)可，需要從承擔(dān)責(zé)任中體驗(yàn)到工作的意義，這才是真正的“激勵因素”。員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的能力，增強(qiáng)自身的競爭力?？冃Ч芾硎箚T工能夠了解和改善自己的績效，了解自己在哪些方面還有發(fā)展的差距，提高自己的勝任能力?？冃Ч芾韺?shí)質(zhì)上是直接上下級之間就績效問題進(jìn)行雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，主管人員與下屬在溝通的基礎(chǔ)上，幫助下屬定立績效發(fā)展目標(biāo)，通過過程的持續(xù)溝通，對下屬的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助下屬不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績效的總結(jié)，主管人員通過科學(xué)的手段和工具對下屬的績效進(jìn)行考核，確立下屬的績效等級，找出下屬績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助下屬改進(jìn)績效提高中的缺陷和不足，使下屬朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。基于以上原因，華藥需要建立績效管理體系。

二、華藥建立績效管理體系的基本思路

(一)構(gòu)建實(shí)施績效管理所需的管理基礎(chǔ)

任何一項(xiàng)管理工作和措施的推行，都離不開良好的基礎(chǔ)，結(jié)合績效管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為，在華藥實(shí)施績效管理需要四個(gè)方面的基礎(chǔ)。一是組織文化，二是戰(zhàn)略管理，三是組織設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程，四是高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與推動?；谏鲜鰩追矫娴乃伎?，我們做了大量的工作。一方面在不同層次開展培訓(xùn)，努力營造績效文化，使組織在設(shè)定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，自覺或不自覺地把組織文化鼓勵哪些行為、不鼓勵哪些行為在其中體現(xiàn)出來。同時(shí)，在實(shí)施績效管理時(shí)，讓公司上下的人員都能夠了解公司的戰(zhàn)略，進(jìn)而了解自己的工作是怎樣支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的，使員工和企業(yè)的發(fā)展綁在一起，同時(shí)也將績效管理的地位提升到了戰(zhàn)略的層面，戰(zhàn)略地看待績效管理，戰(zhàn)略性地制定績效管理的策略并執(zhí)行策略。另一方面對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新審視和思考，使組織中的每個(gè)業(yè)務(wù)單元都清楚自己在組織中的角色是什么、在公司價(jià)值鏈上處于什么位置、能夠?yàn)楣灸繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)怎樣作出貢獻(xiàn)等等。另外，在推動績效管理的過程中，僅靠人力資源部門是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。為此，公司領(lǐng)導(dǎo)按照分工，親自參與到績效管理的實(shí)施過程中，每月傾聽部室的工作計(jì)劃，為部室考核打分并進(jìn)行績效面談，全力推動公司的績效管理工作。

(二)實(shí)施績效管理的設(shè)想

結(jié)合華藥的實(shí)際情況，我們提出了實(shí)施績效管理的思路。一是實(shí)行分級管理。集團(tuán)公司的績效管理工作由人力資源部負(fù)責(zé)，主要是建立集團(tuán)公司績效考核體系，實(shí)施集團(tuán)公司績效考核工作。考核范圍包括:集團(tuán)公司各部門人員、子公司經(jīng)營層和獨(dú)立核算單位領(lǐng)導(dǎo)班子，并負(fù)責(zé)監(jiān)督、指導(dǎo)子公司的績效管理工作;子公司的績效管理工作由各子公司人力資源部門負(fù)責(zé)。二是立足“目標(biāo)管理”。華藥集團(tuán)多年來堅(jiān)持實(shí)行方針目標(biāo)管理，以此為基礎(chǔ)實(shí)行目標(biāo)管理，并作為績效管理的切入點(diǎn)是一種可行的辦法。目標(biāo)管理是指管理者通過目標(biāo)對下屬進(jìn)行管理，當(dāng)組織高層管理者確定了組織的目標(biāo)后，對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲。三是逐步過渡到以平衡計(jì)分法為主的績效管理。平衡記分法從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，在四個(gè)重要方面設(shè)定有助于達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo)，較全面地定位和評價(jià)從公司到個(gè)人的各個(gè)層面的績效，并推動公司自覺去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理系統(tǒng)，在產(chǎn)品、流程、客戶和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使公司獲得突破性進(jìn)展。

三、集團(tuán)公司職能部門績效管理的實(shí)施

職能部門績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思想是:立足“目標(biāo)管理”，融入“主基二元法”的思想，以經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)工作的計(jì)劃性、強(qiáng)化執(zhí)行力，鼓勵創(chuàng)新。我們將績效管理分為四個(gè)步驟來實(shí)施，即績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效評估和績效反饋面談。

(一)制定績效計(jì)劃

績效計(jì)劃是績效管理流程中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，制定績效計(jì)劃的主要依據(jù)是工作職責(zé)和年度方針目標(biāo)。在績效計(jì)劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達(dá)成共識。在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己的目標(biāo)做出承諾。在這一階段，主管和員工主要就以下問題達(dá)成一致:一是員工在本績效期內(nèi)的工作職責(zé)是什么?二是員工在本績效期內(nèi)所要完成的工作目標(biāo)是什么，在什么時(shí)候完成這些目標(biāo)?三是如何判斷員工的工作目標(biāo)完成的怎么樣?四是各項(xiàng)工作職責(zé)以及工作目標(biāo)的權(quán)重如何?之所以要對目標(biāo)達(dá)成一致意見，就是因?yàn)榭冃в?jì)劃的主要目的就是讓組織中不同層次的人員對組織的目標(biāo)達(dá)成一致的見解，保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃в?jì)劃的制定是一個(gè)員工全面參與管理、明確自己職責(zé)和任務(wù)的過程，是績效管理的一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)?？冃繕?biāo)自上向下分解，自下向上提供支持。部門、室(科)、個(gè)人的績效計(jì)劃，由直接上下級之間通過溝通確定。總的原則是:個(gè)人績效計(jì)劃的總和≥室(科)的績效計(jì)劃;各室(科)績效計(jì)劃的總和≥部門的績效計(jì)劃;各部門績效計(jì)劃的總和≥集團(tuán)公司總的績效計(jì)劃。

(二)績效實(shí)施與管理

1.《集團(tuán)公司職能部門績效計(jì)劃/考核表》的內(nèi)容?！都瘓F(tuán)公司職能部門績效計(jì)劃/考核表》的內(nèi)容包括經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、基礎(chǔ)性工作和方針目標(biāo)及重點(diǎn)工作。經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)主要是根據(jù)上級部門制定的集團(tuán)公司年度業(yè)績考核指標(biāo)，分解出若干子指標(biāo)，同時(shí)結(jié)合子公司經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)體系，將這些指標(biāo)按照與職能部門的關(guān)聯(lián)度劃分為主要指標(biāo)、輔助指標(biāo)和共性指標(biāo)。主要指標(biāo)指納入子公司年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書的指標(biāo)，雖不由該部門承擔(dān)，但與該部門職能有關(guān)聯(lián)，可以通過分析、指導(dǎo)、檢查監(jiān)控等管理手段使其優(yōu)化;輔助指標(biāo)指部門能夠?qū)颈静糠秶鷥?nèi)進(jìn)行控制的指標(biāo);共性指標(biāo)指僅在本部門范圍內(nèi)進(jìn)行控制的指標(biāo)。

基礎(chǔ)性工作是按照“主基二元法”的設(shè)計(jì)思想，將部門的基本職責(zé)進(jìn)行歸納，主要指每月重復(fù)性較高或流程化的工作?；A(chǔ)性工作按規(guī)定的績效標(biāo)準(zhǔn)完成了，部門職責(zé)也就履行到位了，這屬于“基礎(chǔ)績效”，即相對穩(wěn)定區(qū)域?！胺结樐繕?biāo)及重點(diǎn)工作”是真正顯現(xiàn)部門績效的“關(guān)鍵點(diǎn)”，屬于“關(guān)鍵績效”。部門制定的月度績效計(jì)劃是與方針目標(biāo)中的內(nèi)容相匹配的。

2.制定績效標(biāo)準(zhǔn)遵循的原則。在績效標(biāo)準(zhǔn)的制定上，我們遵循“SMART”原則。“SMART”原則具體包括五個(gè)方面:(1)明確具體的原則(Specific)。目標(biāo)必須是明確、具體的。所謂具體就是責(zé)任人的工作職責(zé)或部門的職能相對應(yīng)的工作;所謂準(zhǔn)確就是事先對目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人等都是一定的，可以明確。(2)可衡量的原則(Measurable)?？冃繕?biāo)應(yīng)是數(shù)量化或行為化的，驗(yàn)證指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的。(3)可獲得的原則(Attainable)?？冃е笜?biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。(4)現(xiàn)實(shí)可行的原則(Realistic)。在現(xiàn)實(shí)的物力、人力及個(gè)人學(xué)習(xí)和身體能力、資源的可利用條件下是可行的。(5)有時(shí)間限制的原則(Time-bound)。必須在計(jì)劃中列入事先約定的時(shí)間限制，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)、合理，具體可從以下三個(gè)方面來把握:一是可參考過去相類似工作在相同市場環(huán)境下達(dá)到的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整;二是可對照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，確定合理的水平;三是結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于集團(tuán)公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.考核表分值的設(shè)定?？偡衷O(shè)為80分:其中共性指標(biāo)占5分，基礎(chǔ)性工作占20分，年度方針目標(biāo)及重點(diǎn)工作占50分，臨時(shí)性工作5分。根據(jù)工作的重要性和影響度，分別賦予每項(xiàng)具體工作所占分值。

(三)績效評估

績效評估是在績效期結(jié)束時(shí)，依據(jù)預(yù)先制定好的計(jì)劃，主管人員對下屬的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估?？冃гu估的依據(jù)就是在績效期間開始時(shí)雙方達(dá)成一致意見的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，同時(shí)，在績效實(shí)施與管理過程中所收集到的能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為判斷被評估者是否達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要求的證據(jù)。

1.評估周期的設(shè)定:對部門、科室、員工的評估按月進(jìn)行，評估的依據(jù)就是月初雙方達(dá)成一致意見的績效計(jì)劃;子公司對部門的評估按季度進(jìn)行，由人力資源部每季負(fù)責(zé)組織實(shí)施。

2.評估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置:倡導(dǎo)“滿意只是80分”的理念，在評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置上，留有上升空間，旨在鼓勵挑戰(zhàn)、鼓勵創(chuàng)新。按正常的績效標(biāo)準(zhǔn)保質(zhì)保量完成工作，就得80分;如果在此基礎(chǔ)上，或經(jīng)努力某項(xiàng)工作有了技術(shù)、方法上新的突破和創(chuàng)新，或克服困難完成了在正常情況下無法完成的工作(一定要由突出的工作事件來體現(xiàn))，可以給予加分。

3.主管評估與自我評估相結(jié)合:在進(jìn)行績效評估時(shí)采取自我評估與主管評估相結(jié)合的方式，評估結(jié)果由被評估者和主管人員進(jìn)行溝通確定。通過績效評估，不但改善和提高了被評估者的績效和能力，也提高了被評估者的自我管理與自我提高能力。

4.引入360度評估方法。通過引入部門間滿意度評估和子公司對部門的評估，達(dá)到全方位評估。當(dāng)部門遇到需要其他部門協(xié)作、配合的工作時(shí)，填寫《部門間滿意度評估表》，對相關(guān)部門進(jìn)行滿意度評估。部門間滿意度評估按月進(jìn)行。子公司對部門的評估由人力資源部于每季末統(tǒng)一組織實(shí)施，并履行相應(yīng)程序。

(四)績效反饋面談

績效評估結(jié)束后，直接主管還需要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，使下屬了解直接主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面;并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求管理者的指導(dǎo)。面談的內(nèi)容主要包括:下月的績效計(jì)劃、上月的工作業(yè)績狀況及原因分析;結(jié)果處置辦法，表明期望要求;了解下屬要求，提供幫助建議?？冃Ч芾硎且粋€(gè)往復(fù)不斷的循環(huán)。一個(gè)績效管理周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績效管理周期的開始。因此上一個(gè)績效管理周期的績效反饋面談可以與下一個(gè)績效管理周期的績效計(jì)劃面談合并在一起進(jìn)行。

對部門而言，集團(tuán)公司各主管領(lǐng)導(dǎo)每月末抽出一定時(shí)間與部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行面談，反饋上月評估結(jié)果，指導(dǎo)下月績效計(jì)劃;部門內(nèi)部各層級也相應(yīng)建立面談制度。

四、目前績效管理運(yùn)行的效果及下一步工作思路

通過一段時(shí)間的運(yùn)行，職能部門的績效管理工作初見成效。主要有以下三點(diǎn):一是通過目前的考核起到了一定的管理作用。特別是圍繞方針目標(biāo)檢查各項(xiàng)工作的落實(shí)情況，保證了工作的連續(xù)性、有效性，能夠起到明確員工工作任務(wù)的作用。二是此項(xiàng)工作的重要意義在于它的導(dǎo)向，它是一個(gè)關(guān)注績效的開始。各部門對內(nèi)部員工的考核也有了一個(gè)參照和標(biāo)準(zhǔn)。三是這套績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行逐步走上了正軌，盡管個(gè)別部門個(gè)別人員仍有抵觸情緒，但已逐步為大家所接受。

在此基礎(chǔ)上，我們下一步的工作思路是:一方面將按照平衡記分法的思想，完善現(xiàn)有的指標(biāo)體系。通過核定四類指標(biāo)與部門工作的緊密程度，確定各部門的主要指標(biāo)、輔助指標(biāo)及共性指標(biāo)。在與各部門溝通的基礎(chǔ)上，將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)納入考核體系，然后按照各部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核打分。另一方面，今后要切實(shí)發(fā)揮績效評估結(jié)果的作用。績效評估的目的是為了改進(jìn)和提高員工的績效。因此，在將績效評估結(jié)果用于員工報(bào)酬分配的同時(shí)，也可嘗試用于員工的培訓(xùn)和發(fā)展。通過績效評估，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不好的地方便是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。另外，績效評估的結(jié)果還可用于衡量招聘選拔和培訓(xùn)的有效性。

在績效管理方面，除上述想法外我們還有一些更深入的思考。如:績效管理制度應(yīng)與集團(tuán)公司其他人力資源管理制度密切結(jié)合起來，如職位體系、勝任力模型、薪酬獎勵制度、培訓(xùn)體系等等。今后，我們在此方面還要進(jìn)行一些探索和嘗試，以使績效管理切實(shí)發(fā)揮出應(yīng)有的作用，不斷推進(jìn)企業(yè)的改革和發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

武欣.績效管理實(shí)務(wù)手冊.機(jī)械工業(yè)出版社，2005

(作者單位:華北制藥集團(tuán)有限責(zé)任公司 河北石家莊 050015)

(責(zé)編:賈偉)