進入新世紀，國內(nèi)外形勢發(fā)生了深刻變化，中國高等教育面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。在經(jīng)歷了“大改革、大發(fā)展、大提高”之后，中國進入了由高等教育大國向高等教育強國轉變的關鍵時期。高校一方面要確立符合國情校情的發(fā)展思路，另一方面必須提高自身管理效能，增強應對復雜局面的能力。在這樣的背景下，高校機關效能建設的重要性和緊迫性凸顯，建立辦事高效、運轉協(xié)調(diào)、行為規(guī)范的管理體系成為高校機關的迫切需求。

認知層面

1.管理既是科學也是藝術

從現(xiàn)代管理科學的發(fā)展可以看出，管理是科學與藝術兼具的統(tǒng)一體。學校管理有其特殊性，但歸根結底是一門科學，是一門確定工作目標、明確實現(xiàn)方法、建立運行規(guī)則、作出效果評價的科學。在學校管理中，科學性與藝術性相結合，將有助于學校又好又快發(fā)展。其中，科學性的成份越大，學校管理的技術性就越強;藝術性的表現(xiàn)越顯著，學校管理的特色就越突出。將二者結合，經(jīng)概括、歸納，最終將形成有益于實踐的經(jīng)驗并具備推廣和普及意義。

2.愿景是大學組織的關鍵要素

高校機關工作人員除了要認知管理工作和明確崗位職責，還要有對學校辦學理念、辦學目標的充分認識和深入理解，認知學校發(fā)展愿景。

愿景是大學發(fā)展的關鍵要素。大學作為社會的知識庫、思想庫和精神庫，在發(fā)展過程中必須有一個高遠的未來圖景，吸引師生員工自覺向前邁進，這個高遠的圖景就是愿景。愿景是大學組織的關鍵要素，常說的軟環(huán)境建設、文化建設就是以愿景為核心展開的。

共同的愿景集中體現(xiàn)在對大學組織使命的理解上。大學組織的使命是對“大學組織為什么而存在”和“大學組織是什么”的闡述。明確大學組織使命，就要回答:辦什么樣的大學?應該怎樣辦大學?我們的工作為社會貢獻了什么?我們使命的獨特性體現(xiàn)在哪些方面?對這些問題的回答能表明一個大學組織存在的意義，同時也告訴組織成員，大學對他們的期望是什么。

建立一個目標高遠的共同愿景，能夠激活成員的思維和行動。共同愿景是一個方向舵，能使成員在工作中遭遇困難、混亂及阻力時，以勇于負責、敢于承擔的態(tài)度沿著正確的方向前進。

3.服務意識和質(zhì)量意識

高校機關工作人員主要從事管理、協(xié)調(diào)和服務三方面的工作。要處理好學校日常工作、向全校師生員工提供優(yōu)質(zhì)服務，保證全校教育教學的通暢運行，就必須樹立管理的服務意識和質(zhì)量意識。管理的核心是人，要把人置于學校管理的中心。教育事業(yè)的最大特點，就是依靠人、培養(yǎng)人、服務人。教育要以學生為主體，辦學要以培育人才為本，各項規(guī)章制度的制定和改革措施的施行，都要圍繞有利于培養(yǎng)學生、有利于調(diào)動廣大教職工積極性來進行，從而最終實現(xiàn)和維護師生員工的根本利益。

提升高校機關管理效能要以追求工作質(zhì)量為目標。全面質(zhì)量管理要求高校管理始終以學生的全面發(fā)展為出發(fā)點和落腳點。每個部門、每位工作人員的所有工作都應講求管理質(zhì)量。以機關每一項工作都能達到預定目標為基本質(zhì)量評價標準，通過各項階段性目標的達成保證學校管理工作總體質(zhì)量目標實現(xiàn)。

制度層面

1.科學嚴謹?shù)目冃Э荚u制度

績效考核是管理的關鍵環(huán)節(jié)，它直接影響管理過程的有效性?？冃Э己耸侵缚荚u主體對照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定組織成員的工作任務完成情況、成員的工作職責履行程度和成員的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給組織成員的過程。績效目標要遵循SMART原則(明智目標原則)制定，績效考核制度主要服務于管理和發(fā)展兩個方面，目的是增強組織運行效率，提高組織成員技能，推動組織良性發(fā)展，最終使組織及其成員共同受益。此外，績效考核又與組織戰(zhàn)略目標緊密相連，它的有效實施有利于把組織成員的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標上來。整個績效考核體系、考核制度的有效性還對組織整合人力資源、協(xié)調(diào)控制組織成員關系具有重要意義。

在高校機關管理中，應將實現(xiàn)學校發(fā)展目標的效能作為績效評價的起點和終點，遵循績效計劃、績效溝通、績效考核、績效反饋循環(huán)的績效管理系統(tǒng)。在績效評價的實踐過程中，要努力實現(xiàn)成員個體與管理集體(學校領導班子和各二級單位領導)績效評價目標一致。通過完善績效評價指標體系，不斷將學校發(fā)展戰(zhàn)略目標轉換成具體的階段性戰(zhàn)術目標，繼而將這些階段性戰(zhàn)術目標轉化成可操作的工作目標和考評指標。

高校機關效能建設要求針對績效目標和崗位工作目標制定相應的考核細則和標準，建立行之有效、科學嚴謹?shù)目己嗽u價指標體系，逐步建立健全崗位責任制、服務承諾制、限時辦結制、首問責任制、全程辦事代理制、失職追究制等，這些均應納入績效考核要素范疇。對考核標準的選取，要考慮可控性和可操作性?？己藰藴手贫ǖ迷骄殻錁藴视捕染驮礁?，可操作性就越強。這樣既有利于考核實施，又有助于被考核者明確預期目標。如果標準過軟，則容易造成推諉扯皮和成員質(zhì)疑現(xiàn)象，嚴重的甚至會引發(fā)沖突，降低效能。在制度實施中，要將考核評價標準落實到每一個崗位和崗位責任人，真正起到激勵和約束作用。

2.公平合理的激勵與分配制度

科學、合理的激勵制度是要形成“激勵→努力→績效→獎勵→滿足，從滿足回饋努力”這樣的良性循環(huán)?？茖W的激勵制度能吸引優(yōu)秀人才到高校機關工作，也有助于開發(fā)機關工作人員的潛在能力并不斷培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人才，形成良性發(fā)展的氛圍。

激勵要與績效考核相結合，以考核結果為標準，力求實現(xiàn)激勵的公平、合理。激勵制度的制定要遵循4個原則:一要與機關管理目標相結合，采用物質(zhì)激勵和精神激勵結合的方式;二要具有引導性，要合理、明確;三要注意正激勵和負激勵的結合使用;四要注意激勵的實效性和需求性，適時、適當、有針對性的激勵措施將更為有效。

分配也要以績效考核為基礎。高校機關工作人員在組成上具有層次多樣、特點鮮明、群體密集的特點，故其獎勵分配不能繼續(xù)沿用論資排輩、憑印象的辦法，必須堅持“兼顧效率與公平”的原則，對機關工作人員的工作業(yè)績實行量化考核，兼顧人員崗位、資歷，注重績效評價結果的運用，建立一套職責明確，以績效考核結果為依據(jù)的獎勵分配體系。

實踐層面

在高校管理中，要保證各項工作目標和任務的實現(xiàn)，就必須建立一套協(xié)調(diào)、規(guī)范、高效的運行體制機制。

諾貝爾獎金獲得者、科學決策組織理論的提出者西蒙認為，管理過程就是一個不斷進行決策的過程，整個管理活動由“決策——執(zhí)行——再決策——再執(zhí)行”這樣一些連續(xù)不斷的活動組成。由此可見，“執(zhí)行”是實現(xiàn)一切管理目的和發(fā)揮管理效能的最直接、最關鍵的出發(fā)點和歸宿。

如何保證“執(zhí)行”的力度和效率?首先，要結合學校和部門實際，制定各職能部門的職責分工，明確事權和職責劃分，明確主管責任部門和具體責任人，杜絕“人人有權管、人人都不管”的情況。對于機關工作人員不履行或不正確履行工作職責的情況，要追究責任并嚴格執(zhí)行獎懲制度。其次，各職能部門間要加強溝通、協(xié)調(diào)與合作。要實現(xiàn)學校運行暢通、辦事高效，需要各職能部門間的溝通和職能部門與學校二級教學、科研單位間的通力合作、綜合協(xié)調(diào)。特別是在與學校二級教學、科研單位溝通的過程中，機關不但要使學校的決策及規(guī)章制度順利貫徹執(zhí)行，而且還要主動了解教學、科研單位實際需求，做到及時、全面“上傳”教學、科研單位和師生員工需求，明確共同點、找準結合點、抓住關鍵點，促進學校各項工作順利開展。再次，對學校的階段性工作任務，可實行目標管理或項目管理方式，弱化部門界限，根據(jù)不同任務，配置優(yōu)質(zhì)資源，組成工作團隊，降低管理成本，提高綜合效益。

建設一流的高校，必須要有一流的高校管理機關。一流管理機關的核心評價標準是效能。全面加強高校機關效能建設，將促進機關各職能部門、各項工作不斷實現(xiàn)主動執(zhí)行、創(chuàng)新執(zhí)行和迅速執(zhí)行，將促進每一項階段性目標得以高質(zhì)量地完成，最終促進學校的共同愿景——長遠發(fā)展目標的實現(xiàn)。

注:本文系中國地質(zhì)大學(北京)校內(nèi)科學技術基金項目《高校機關效能建設研究》項目

(作者單位:中國地質(zhì)大學(北京)黨政辦公室)

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