與“兵來將擋，水來土掩”式的短期行為相比，“議題管理”是一個(gè)更具前瞻性、長(zhǎng)效性和戰(zhàn)略性的過程

清華大學(xué)新聞與傳播學(xué)院副院長(zhǎng)、教授，美國賓州大學(xué)博士

近一個(gè)月來，深圳富士康公司發(fā)生的“連環(huán)跳”事件成為媒體和公眾關(guān)注的熱點(diǎn)。富士康的應(yīng)對(duì)基本滿足了危機(jī)公關(guān)的3T原則:“真實(shí)地說，迅速地說，首先來說”(Tell the truth;Tell it fast;Tell it first)。無論是其母公司鴻海集團(tuán)總裁郭臺(tái)銘還是深圳子公司的新聞發(fā)言人，他們的表現(xiàn)不乏有可圈可點(diǎn)之處，從總體上說還是做到了公開透明、態(tài)度誠懇。不過，遺憾的是，效果似乎并不盡如人意。究其原因，主要是在“議題管理”方面沒有下功夫。

所謂“議題管理”是指政府或企業(yè)等“組織”在危機(jī)發(fā)生后，采用適當(dāng)?shù)膫鞑ゲ呗詫?duì)媒體和公眾關(guān)注的熱點(diǎn)問題(即“議題”)施加影響，進(jìn)行引導(dǎo)，從而為“組織”的危機(jī)處理創(chuàng)造一個(gè)有利的輿論環(huán)境?！案皇靠颠B環(huán)跳”并不僅僅限于個(gè)別員工所采取的個(gè)人行為，這一危機(jī)事件之所以引發(fā)了媒體和公眾對(duì)富士康的“口誅筆伐”，恰恰是因?yàn)樗c(diǎn)燃了長(zhǎng)期積累的“輿論引爆點(diǎn)”(例如，收入分配不公，福特式管理所導(dǎo)致的人情冷漠等等)，因而形成了“富士康=血汗工廠”這一體現(xiàn)當(dāng)前中國現(xiàn)代化進(jìn)程中深層次矛盾的“議題”。

按照議題管理的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，富士康所采取的加薪、聘心理咨詢師等應(yīng)對(duì)策略只能說是短期性、淺層次的危機(jī)應(yīng)對(duì)，基本上沒有跳出“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的窠臼。這樣的做法能夠應(yīng)付一般性的危機(jī)事件，但對(duì)于處理這類“公共議題”型的危機(jī)事件而言就顯得杯水車薪了。

值得注意的是，我們發(fā)現(xiàn)在“富士康”的危機(jī)處理過程中，包括郭臺(tái)銘在內(nèi)的“組織傳播者”的一次次鞠躬道歉，態(tài)度不可謂不誠懇，但依然無法贏得公眾的諒解，其根本原因就在于缺乏對(duì)“議題管理”的認(rèn)知，以至于未能有效回應(yīng)媒體和公眾的指責(zé)和質(zhì)疑。具體來說，富士康在“議題管理”方面的蒼白無力乃至于完全缺失表現(xiàn)在以下一些例子當(dāng)中:

在被記者追問“富士康是不是血汗工廠”時(shí)，郭臺(tái)銘與記者開玩笑說“你們(新聞媒體)是‘血汗行業(yè)’嘛”?！军c(diǎn)評(píng):重復(fù)記者的話，等于認(rèn)同了媒體設(shè)定的議題，變相承認(rèn)自己是“血汗工廠”，同時(shí)不恰當(dāng)?shù)挠哪て鹆嗣襟w和公眾更為猛烈的抨擊】

郭臺(tái)銘在趕赴深圳前保證對(duì)媒體公開透明，但在記者會(huì)上又臨時(shí)取消問答環(huán)節(jié)，而在被圍堵時(shí)，有記者突然拋出富士康與工人簽訂的“自殺免責(zé)”的“秘密”協(xié)議，郭表示“不知情”?！军c(diǎn)評(píng):缺乏網(wǎng)絡(luò)輿情的研判，實(shí)際上那份協(xié)議已經(jīng)在網(wǎng)上曝光;沒有認(rèn)真識(shí)別和準(zhǔn)備“最難回答的問題”，因此在媒體和公眾面前的公信力大打折扣】

與“兵來將擋，水來土掩”式的短期行為相比，“議題管理”是一個(gè)更具前瞻性、長(zhǎng)效性和戰(zhàn)略性的過程。富士康的案例反映了目前我國企業(yè)危機(jī)公關(guān)存在的一些共同問題:重視被動(dòng)回應(yīng)，而忽視主動(dòng)的“議題設(shè)置”;重視對(duì)策的制定和實(shí)施，而忽視對(duì)輿情的全面研判;重視傳播的形式(例如，盲目追求聲勢(shì)，千名心理咨詢師進(jìn)富士康，鋪設(shè)數(shù)萬平米防護(hù)網(wǎng)，等等)，而忽視傳播的實(shí)質(zhì)內(nèi)容和效果。這些問題可以歸結(jié)為一句話:在危機(jī)公關(guān)中重“危”輕“機(jī)”，不善于進(jìn)行“議題管理”，從而未能把“危機(jī)”變?yōu)椤稗D(zhuǎn)機(jī)”。